集權與分權相結合的集團公司財務管理體制

1、論集權與分權相結合的集團公司財務管理體制摘 要：財務管理是企業(yè)集團管理的“神經(jīng)屮樞”，企業(yè)集團財 務控制體制是明確集團各財務層次的財務權限，其核心是如何配置 母子公司間的財務權限。集團公司財務管理體制有“集權”、“分權”、 “集權與分權相結合”“三種類型”，應采用何種管理體制有各方面 的影響因數(shù)并有其運行的保障體系，但過度集權或過度分權都會帶 來一定的弊端，所以應采用集權與分權相結合的財務管理體制關鍵詞：集團公司；財務管理體制；集權；分權一、集團公司存在的財務管理體制（一）集團公司財務管理模式有“集權”、“分權”1、集權集權型財務管理模式是指財務管理決策管理以母公司為中心， 母公司對整個集團采

2、取統(tǒng)一管理和嚴格控制。還包括經(jīng)驗管理權及 部分業(yè)務控制權。集權模式擁有諸多優(yōu)點，例如：首先，能夠全方位地控制子公 司的財務行為，財務管理效率較高。其次，便于在整個集團內實現(xiàn) 資源的共享，財務資源的合理配置得到促進；再次，在整個集團內 通過產(chǎn)品結構的優(yōu)化，成本得到降低，從而取得規(guī)模效益。其缺陷具體體現(xiàn)在：首先，因決策信息不靈帶來的低效率，信 息不對稱將造成一些決策問題的出現(xiàn)；其次，部分剝奪了子公司的 理財自主權，制約了子公司理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性；再次，市于決 策集中、效率降低，使應付復雜多變的環(huán)境難度增加，應對市場變化的能力大大降低。12、分權分權型財務管理模式是指母公司對子公司以間接管理為主，

3、而 子公司擁有充分財務管理決策權的財務體制。分權模式的優(yōu)點：首 先，子公司有更大的財務自主權，更有利于調動子公司的積極性、 創(chuàng)造性；其次，子公司擁有一定的財務決策權，由于財務決策周期 短，應對市場變化能力得到加強。分權模式的缺陷也是顯而易見的，比如：首先、子公司之間的 協(xié)調會產(chǎn)生一些問題，不利于整個集團范圍內的財務協(xié)同效應；其 次，因為財務協(xié)同效應無法更好發(fā)揮，內部資源在配置上的浪費容 易發(fā)生，集團市場競爭能力和整體實力下降。1(-)應釆取集權與分權相結合的財務管理體制集團公司的財務管理戰(zhàn)略，在保持集團整體利益的前提下，一 方面發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，另方面要充分發(fā)揮了公司的主觀能動 性，單純使用

4、集權，或過分分權型財務管理體制均不能滿足集團管 理的需要，必然采用集權與分權相結合的財務管理體制2二、集權與分權相結合的財務管理體制戰(zhàn)略集中經(jīng)營分散集權與分權和結合的財務管理模式主要采用戰(zhàn)略上的集中和經(jīng) 營上的分散，對于籌資、融資、預算管理應采取集權；對于投資決 策、資產(chǎn)處置和利潤分配應采取集權與分權相結合；而經(jīng)營自主、 人員管理、工資分配應采用徹底的分權。有力的集權集中籌資資金籌集是企業(yè)資金運營的起點，為使集團內部籌資風險最小, 籌資成本最低，應由母公司統(tǒng)一籌集資金，分配給子公司使用，a 為有償使用。加強對子公司的資金管理是必要的，集團公司可利用 集權優(yōu)勢，控制子公司的現(xiàn)金流量，再負債總量控

5、制和資本結構優(yōu) 化兩個角度入手。而在融資方面，采用集中借貸方式降低資本成本, 是集團公司利用規(guī)模大、實力強的優(yōu)勢的主要領域。如需銀行貸款, 可由母公司辦理貸款總額，各子公司分別辦理貸款手續(xù)，按規(guī)定自 負利息，母公司對子公司進行跟蹤審查現(xiàn)金使用情況。集團公司成 立內部銀行、結算中心，調節(jié)內部資金余缺。對大額資金支付，應 實行授權審批。集中預算管理母公司需要有效控制子公司，在預算上入手是相當有效的。集 團公司應重視預算管理的重要性。從強化資金控制入手，加強對現(xiàn) 金流量的監(jiān)控，從而使預算建立在高效的預算控制體系的基礎上。 在加強業(yè)務預算的基礎上，應釆用事前預算、事中控制、事后分析 冋顧，執(zhí)行全面的預

6、算管理方法，使母公司對子公司的管理靈活機 動。集團以整體發(fā)展規(guī)劃為基礎，提出在一定吋期內的總目標。并 將該總冃標分解為若干分冃標，并下達到各子公司。子公司從口身 的實際情況出發(fā)，確定自身戰(zhàn)略。整個預算過程體系經(jīng)集團董事會 審議后下達到子公司。預算一經(jīng)確定，管理工作便開始執(zhí)行，母公司對預算要實行實 時監(jiān)控，動態(tài)跟蹤，對子公司預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的纟比漏提出合理 建議。應在會計年度末對各子公司的預算執(zhí)行情況實施考評，同時 向董事會提交考核和評價報告3集權與分權相結合投資決策權集團投資管理趨向于集權管理，但集團公司可以適當分權，即 了公司有權制定一定限額以下的投資項目，母公司應建立健全了公 司投資立項

7、、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度。企業(yè)的長期投資對集 團發(fā)展結構有直接或潛在的影響。因從企業(yè)集團的整體出發(fā)，引導 子公司的投資方向。集團公司根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢和市場狀況，研 究政府的宏觀經(jīng)濟政策等，據(jù)此審核子公司口行決策的投資項冃， 選擇適當?shù)耐顿Y方向，使子公司的投資規(guī)模得以控制。集團公司必 須從企業(yè)集團的整體出發(fā)，對投資規(guī)模進行全面而長遠的規(guī)劃。必 須避免集團內的各成員企業(yè)為了各自短期利益而盲目擴張。資產(chǎn)處置權各子公司購置國定資產(chǎn)需向母公司提出申請，并說明理由，經(jīng) 批準后方可購置。子公司資產(chǎn)的變動超過限額應報母公司審批，子 公司資金不得自行用于資本性支出。但是，可以允許子公司在報母 公司備案的前

8、提下口主決定限額內資產(chǎn)處置。利潤分配權母公司以控股方式形成，對應的是按股份分紅的利潤分配方式。 母公司作為企業(yè)集團的主體，其利潤分配是集團的核心內容。為了 集團發(fā)展的長遠需求，子公司所增利潤耍按一定的比例留在母公 司。然而，也要顧及子公司的發(fā)展，保證子公司和職工的利益逐步 增加。這才是集團凝聚力的原動力。我們可以建立健全對子公司工資、獎金分配的檢查和控制制度, 對子公司的工資、獎金的分配應實行總量控制。子公司要在計提工 資金額的范圍內自主分配，嚴格按照母公司規(guī)定的工資獎金計提原 則。徹底的分權子公司的獨立核算和母公司的財務集中管理是可以共存的，子 公司對其產(chǎn)品進行從研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售到售后

9、服務一條龍經(jīng) 營。對于子公司的工資、獎金的分配，可與其效益掛鉤，實行總額 控制。子公司在母公司給予審定的決策范圍內，自主經(jīng)營、自負盈 虧，對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權。子公 司應嚴格按照母公司所制定的工資計提原則，在集團整體戰(zhàn)略布局 范圍內制定適合本企業(yè)的工資制度。3三、如何實現(xiàn)集權與分權相結合影響集權與分權程度的因素集團規(guī)模的大小一個組織規(guī)模小，人員少，內部關系簡單，決策涉及面小，領 導可以靠自身的知識、經(jīng)驗、能力處理和掌握組織的情況，從而集 權大于分權；反之，集團規(guī)模大，人數(shù)眾多，管理工作和內部關系 復雜，需設置的職位多，決策容易出錯，必然趨向于分權。集團經(jīng)營范圍的大小

10、和產(chǎn)品品種的多少子公司較少，和互間生產(chǎn)經(jīng)營關系密切的集團屮，主體企業(yè)財 務工作量大，企業(yè)產(chǎn)品品種單一，經(jīng)營范圍小，可以發(fā)揮集權優(yōu)勢; 當集團子公司較多，經(jīng)營多元化，面對不同的市場需求，彼此間的 獨立性較強，則偏向丁分權式的管理模式。3、企業(yè)的股權結構控股公司財務決策權的集中程度與其子公司的被控制程度息息 相關。如果是全資子公司，則母公司在財務集權與分權的的管理策 略選擇上有較大的回旋余地。相對集中的財務管理制度能幫助母公 司執(zhí)行比較集中的財務決策，進行比較全面的財務調度；而控股公 司是合營或者聯(lián)營，則該財務調度策略的集中程度大受影響。4、企業(yè)外部競爭環(huán)境子公司對當?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán)境的變化作出迅速

11、反應已成為集團 成功的關鍵因數(shù)之一。隨著市場競爭的加劇，要求了公司擁有更多 的經(jīng)營口主權，更多的財務管理決策權已越來越重要。集中財務管 理決策也更符合國際經(jīng)濟發(fā)展的要求。因此，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管 理理念應與市場競爭情況和結合，使子公司的財務管理權限得到合 理劃分。環(huán)境因素穩(wěn)定可考慮分權，環(huán)境因素動蕩則要求集權大于 分權4集權與分權相結合財務管理模式運行的保障1、財務人員委派制度的應用母公司應對主要的子公司實行財務人員委派制以降低財務信息 的不對稱程度，且從中規(guī)范和約束子公司的行為。企業(yè)集團應利用 專門管理機構來負責財務上的人員的委派、崗位輪換、后續(xù)教育、 業(yè)績考核等。母公司為維護集團利益，強化

12、對子公司經(jīng)營活動的財 務監(jiān)督控制，一項有力的舉措是：由母公司直接對子公司委派財務 總監(jiān)，并將其納入母公司財務部門人員，實行統(tǒng)一的管理與考核獎 懲。2、網(wǎng)絡財務控制技術集團財務管理依靠信息網(wǎng)絡技術，能提高管理效率和質量，應 該說信息技術與財務管理技術的有機結合，已成為提升企業(yè)核心競 爭力的必要手段。財務管理信息化，包括核算系統(tǒng)信息化，報表分 析系統(tǒng)信息化和集團網(wǎng)絡財務信息化。其中，網(wǎng)絡財務信息化已成 為集團財務信息化的重要內容。3、建立統(tǒng)一的內部財務管理辦法集團公司要調整財權配置，按財務決策權、執(zhí)行權和監(jiān)督權三 權分立原則。建立統(tǒng)一的內部財務管理制度，制定統(tǒng)一的會計信息 披露制度，統(tǒng)一的集團內部會計核算制度，使財務信息的分析過程 得到加強。適時檢查制度執(zhí)行情況，將財務管理機構與會計核算機 構分開設置，對子公司的財務部門進行集中管理，以便檢查和監(jiān)督 集團權屬企業(yè)的制度執(zhí)行情況，有利于保證各權單位努力實現(xiàn)集團 總體目標。5（作者