車間2017年上半年工作總結(jié)范文

1、車間 2017 年上半年工作總結(jié)范文回顧過去時， 大家總覺得時間過得太快， 而收獲得卻太少， 今年收獲了什么 ?如何把這一 年的努力與付出及收獲，請看看生產(chǎn)主管工作總結(jié)。生產(chǎn)流程上問題點與處理方法：1、因為考慮到公司產(chǎn)品批量小的特性 ,所以生產(chǎn)車間內(nèi)部小部門較多，相同的作業(yè) 流程分給多個小團(tuán)隊來完成，產(chǎn)品數(shù)據(jù)交接復(fù)雜,而且人員分布不夠集中，管理溝通容易遺漏。 改善前工藝流程圖改善后工藝流程圖生產(chǎn)有裝配、初始化 （包括烤機(jī)初始化與出廠初始化 ） 、包裝三個環(huán)節(jié)組成。因初始化 包括烤機(jī)初始化和出廠初始化有兩部分。1、初始組的輸入有多個小裝配組與烤機(jī)、 輸出的有包裝， 烤機(jī)。部份工作接口重復(fù)， 不能

2、形成直流，工作效率不利于提高，很多時間浪費在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)過程中。2、因為我們的產(chǎn)品裝成整機(jī)后并不能實現(xiàn)全部功能，初始化完成以后才可以測試。 所以在裝配組裝成整機(jī)未做出初始化前會出現(xiàn)很多作業(yè)員無法辨認(rèn)的功能性壞機(jī)， 也間接性 的影響了產(chǎn)品質(zhì)量的提高。經(jīng)討論后，取消初始化的獨立管理，模擬流水線的形式。將多個 小裝配組合并為 3 個大裝配組 ,烤機(jī)初始化合并到裝配組，出廠初始化合并包裝組，改善后 解決了上述問題點?？偨Y(jié)缺點： 因工位調(diào)整過于倉促， 未提前考慮到作業(yè)員的適應(yīng)能力， 導(dǎo)致初始化人員 作業(yè)時情緒不穩(wěn)定。也失去了團(tuán)隊中的核心技術(shù)力量。工作效率，成品率下降。2、取消物料在線庫存，成立物料組 生產(chǎn)車

3、間為了物料供應(yīng)及時，都會把常用的物料領(lǐng)到車間備用。如裝配組的左右飾、 常用線類。 包裝因小單比較多， 所以幾乎所有的物料都有在線庫存， 數(shù)量多對生產(chǎn)組長來說 物料管理就要加強(qiáng)， 但我們并沒有指定專人管理， 而且對每次盤點后的實物與帳面數(shù)差異很 大.結(jié)果都會以實物為標(biāo)調(diào)平帳面數(shù) .所以經(jīng)常出現(xiàn)因數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確導(dǎo)致生產(chǎn)計劃信息誤差大， （經(jīng)常做著做著就沒料了，庫房也沒料 ）也因此導(dǎo)致產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)堆積現(xiàn)象，現(xiàn)場混 亂，不僅影響著出貨的及時性。而且也會因物料庫放的多而數(shù)據(jù)不準(zhǔn)的現(xiàn)象,也給制程物料損耗制造了更大空間。為杜絕以上問題的出現(xiàn)， 做到有計劃的生產(chǎn)。 對生產(chǎn)物料作了次改革， 把不是套料之 內(nèi)

4、的備急物料全部清理出在線 ,按裝配物料與包裝物料分別成立裝配物料組與包裝物料組，（因為包裝涉及時到刻光盤、裝說明書、裝料包等前加工工序，而這些工位又因包裝訂單小 的緣故必須備庫存。 ）隔離生產(chǎn)線，重新盤點建帳，指定專人負(fù)責(zé)物料的加工成型、收發(fā)管 理工作。 生產(chǎn)線的物料是物料組的管理人員按每日的生產(chǎn)計劃單提前一天下發(fā)每個組別，這樣既不會耽誤生產(chǎn)，每次盤點時數(shù)據(jù)也明朗，整個流程體系也順暢了很多。生產(chǎn)計劃的制訂與修改：因為在后焊工作的時候就經(jīng)常出現(xiàn)一些插單， 為了出貨， 轉(zhuǎn)線的次數(shù)頻繁， 每次轉(zhuǎn)線 的時候都很倉促， 也導(dǎo)致品質(zhì)、 效率下降很多。 總希望出貨段的工作能有機(jī)會好好制作計劃 分享，改善生產(chǎn)

5、無計劃的混亂局面。所以從交接工作后第一天就從生產(chǎn)計劃做起。每日的順利的按訂單評審表的預(yù)定交期制作出來了， 可執(zhí)行起來并不像想象的那樣杜 絕以前的顧慮。因為經(jīng)驗的問題， 在制作計劃的過程中忽略了很多因素。 如原材料、 內(nèi)協(xié)的交期是否 準(zhǔn)確，還有基層管理干部對生產(chǎn)日計劃的執(zhí)行力度，都忽略了臨督，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃無法 執(zhí)行，訂單的交期延遲。 尤其是海外部的小批量訂單， 因此也跟銷售人員帶來的極大的困惑。 具體總結(jié)為以下幾點1、生產(chǎn)日計劃 無法執(zhí)行， 因生產(chǎn)計劃是訂單評審表上的物料交期是采購內(nèi)協(xié)負(fù)責(zé) 人回復(fù)的是預(yù)定交期，在制作生產(chǎn)日計劃時候，沒有對物料是否到位做最后的確認(rèn)。導(dǎo) 致生產(chǎn)線突發(fā)性待料現(xiàn)象的頻繁

6、出現(xiàn)，工時的損耗也同樣增加了生產(chǎn)制作周期。2、生產(chǎn)日計劃 執(zhí)行不徹底， 對下屬的要求不能持之以衡每日計劃總有幾臺機(jī)器完 成不了任務(wù)留到明天做，日積一日，導(dǎo)致訂單延遲交期嚴(yán)重。3、原材料、內(nèi)協(xié)半成品交期不準(zhǔn)與庫房核料錯誤（尤其包材物料 ），也是導(dǎo)致交期無法正常完成的一大因素。針對交期的改善措施：1、為配合生產(chǎn)計劃的達(dá)成率，首先做了內(nèi)部調(diào)整，將原先兩條一樣配置的包裝生產(chǎn) 線，分配為一條主線和一條輔線 ,即 “綠色通道 ”。主線主要負(fù)責(zé) 30 臺以上的批量大訂單， “綠 色通道 ”主要負(fù)責(zé)海外部的 30 臺以下的小訂單。 對作業(yè)人員嚴(yán)格要求每日生產(chǎn)計劃完成后才 可以下班 .2、把生產(chǎn)日計劃電子文檔設(shè)

7、共享狀態(tài)，使采購、庫房等相關(guān)部門都能隨時訪問 電腦查看，對生產(chǎn)計劃更快一步的了解。3、為配合以上環(huán)節(jié)，生產(chǎn)計劃的下發(fā)時間也有原先的提前四個小時，更改為提前兩 天。給庫房備料與生產(chǎn)前加工成型留足時間，降低了供料不及時現(xiàn)象的出現(xiàn)頻率。工作不足之處：在過去的一年里， 幾乎每天都忙于生產(chǎn)計劃， 卻忽略了生產(chǎn)制程的管理學(xué)習(xí)。 雖然通 過 iso 學(xué)習(xí)，建立起管理體系 ,但部分何體系內(nèi)容 , 卻不能靈活應(yīng)用在實現(xiàn)工作中 .導(dǎo)致體系失 效.1、各類數(shù)據(jù)無法統(tǒng)計 環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間銜接不緊湊無法準(zhǔn)確的統(tǒng)計出反應(yīng)生產(chǎn)績效的數(shù)據(jù)， 如：一次直通率， 作業(yè)效率等。 對于管理制度不能執(zhí)行對下屬的錯誤予以放比縱， 使下屬無

8、法意識到錯誤的嚴(yán) 重性，不能及時糾正。2、與領(lǐng)導(dǎo)溝通少 ,不會積極主動江報工作 ,工作呈現(xiàn)出被動狀態(tài) ,有時給領(lǐng)導(dǎo)江報工作 不夠?qū)嶋H ,較形式化。3、對同事在工作中缺陷之處沒有勇氣提出，經(jīng)常導(dǎo)致自己工作無法達(dá)標(biāo)。對自己的 做事沒有參照物，也無反饋信息。無法了解到自己的某做法是否合理。近期工作計劃1、加強(qiáng)培訓(xùn)，培訓(xùn)基層管理人員、作業(yè)員的責(zé)任心和新環(huán)境的適應(yīng)能力. 建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)并對員工進(jìn)行作業(yè)訓(xùn)練，完成多能工培訓(xùn) ;2、重新進(jìn)行作業(yè)優(yōu)化，合理分配工作量建立員工作業(yè)規(guī)范， 統(tǒng)一生產(chǎn)，使現(xiàn)場的品質(zhì)管理具有嚴(yán)肅性， 加強(qiáng)品質(zhì)的過程控制， 消除浪費操作，提高生產(chǎn)能力。3、創(chuàng)建透明的現(xiàn)場。維護(hù)現(xiàn)場管理的基本

9、規(guī)則，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的無效與浪費，尤其是通 過物料的三定 （定位、定品、定量 ）管理顯現(xiàn)物流痕跡，更有效地暴露物流浪費，逐步培養(yǎng)員 工的 5s 意識4、實施看板系統(tǒng)在生產(chǎn)系統(tǒng)中建立看板管理系統(tǒng)， 利用看板拉動， 以實現(xiàn)高效率、準(zhǔn)時化生產(chǎn)， 達(dá)到 減少中間在制，縮短制造周期之目的。5、建立設(shè)備預(yù)防維護(hù)體系使設(shè)備的故障維修逐步轉(zhuǎn)化為設(shè)備的預(yù)防維護(hù)， 提高設(shè)備的加工精度與加工能力， 逐 步減少設(shè)備故障停機(jī)次數(shù)及停機(jī)維修時間。6、進(jìn)一步完善績效考核制度，調(diào)動員工的積極性。對公司的建議據(jù)實際產(chǎn)品現(xiàn)象統(tǒng)計 ,zem300 系列產(chǎn)品 ,在裝配組的一次成品率僅有70%-80%,幾乎很少突破過80%相對zem300系列較穩(wěn)定的zemlOO系列產(chǎn)品的裝配一次成品率也在90%以下.而這些數(shù)據(jù)只統(tǒng)計了裝配環(huán)節(jié) ,烤機(jī)包裝未統(tǒng)計在內(nèi) .造成這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因主要表現(xiàn)在板 子的焊接問題 ,而這些問題