領(lǐng)導(dǎo)力提升與溝通技巧2

1、領(lǐng)導(dǎo)力提升與溝通技巧 課程內(nèi)容總攬課程內(nèi)容總攬第一部分第一部分 領(lǐng)導(dǎo)力之源經(jīng)理人需掌握的領(lǐng)導(dǎo)理第二部分第二部分 領(lǐng)導(dǎo)力之本經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)方法 第三部分第三部分 領(lǐng)導(dǎo)力之藝術(shù)有效溝通技巧 第四部分第四部分 領(lǐng)導(dǎo)力之保障6Q模式之實(shí)踐 第一部分第一部分 領(lǐng)導(dǎo)力之源領(lǐng)導(dǎo)力之源 n一. 領(lǐng)導(dǎo)的一般原理 n二管理的本質(zhì)含義及素質(zhì)要求 n三二十一世紀(jì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的能力要求 一一.領(lǐng)導(dǎo)的一般原理領(lǐng)導(dǎo)的一般原理 n問(wèn)題討論：?jiǎn)栴}討論：n專(zhuān)員人員提拔為經(jīng)理，如何面臨作為領(lǐng)專(zhuān)員人員提拔為經(jīng)理，如何面臨作為領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)？導(dǎo)者的挑戰(zhàn)？ （一）領(lǐng)導(dǎo)的釋義 領(lǐng)導(dǎo)的含義是率領(lǐng)、引導(dǎo)，所謂“領(lǐng)導(dǎo)”即帶領(lǐng)前進(jìn)，泛指這一類(lèi)的社會(huì)活動(dòng)

2、和社會(huì)角色。 作為專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)，領(lǐng)導(dǎo)的釋義眾說(shuō)紛壇： 領(lǐng)導(dǎo)是促使下屬充滿信心，滿懷熱情得的完成他們?nèi)蝿?wù)的藝術(shù)。 （孔茨）n領(lǐng)導(dǎo)是對(duì)組織內(nèi)團(tuán)體和個(gè)人施加影響的活動(dòng)過(guò)程n （斯多基爾）。n領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動(dòng)的為組織目標(biāo)努力的一種行為（泰瑞） 領(lǐng)導(dǎo)是一種說(shuō)服他人專(zhuān)心于一定目標(biāo)的能力（戴維斯） 1.領(lǐng)導(dǎo)的概念 領(lǐng)導(dǎo)作為名詞解釋時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)就是領(lǐng)導(dǎo)者，例如國(guó)家主席，鄉(xiāng)鎮(zhèn)書(shū)記。領(lǐng)導(dǎo)者就是在組織中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的人，一般具有一名以上上下屬的各級(jí)主管。 領(lǐng)導(dǎo)作為動(dòng)詞可以解釋為領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)被領(lǐng)導(dǎo)者向前進(jìn)，以達(dá)到某種目標(biāo)。 西方一些社會(huì)學(xué)家將領(lǐng)導(dǎo)定義為權(quán)利，并把它與權(quán)利學(xué)和權(quán)術(shù)相混淆。 尼克松認(rèn)為詭計(jì)多端陰險(xiǎn)狡猾對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人物政

3、治家很重要。 布什：為美國(guó)利益打伊拉克清除地面障礙；游戲。 鄧小平說(shuō)在我國(guó)，領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)。 某些專(zhuān)家說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)就是一種社會(huì)群體的指揮活動(dòng)。有人指揮，有人跟著。 2.定義 領(lǐng)導(dǎo)是指?jìng)€(gè)人或集體，通過(guò)一定的方式，帶領(lǐng)和引導(dǎo)另外一些人或人的集體去實(shí)現(xiàn)某些特定目標(biāo)的關(guān)系和過(guò)程。 從這個(gè)意義上講，領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有貶義或褒義之分。 領(lǐng)導(dǎo)包含四個(gè)方面的含義 n（1）領(lǐng)導(dǎo)一定要有下屬 領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的一種關(guān)系，如果沒(méi)有下屬，領(lǐng)導(dǎo)者將變成光桿司令，其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系也就不復(fù)存在。在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中，下屬都甘愿活屈從于領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力而接受領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)。 領(lǐng)導(dǎo)包含四個(gè)方面的含義n（2）領(lǐng)導(dǎo)一定要有權(quán)利 權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)者擁有權(quán)力才能

4、對(duì)下屬發(fā)號(hào)施令，而下屬也因?yàn)檫@個(gè)權(quán)力對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者言聽(tīng)計(jì)從。權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)者和其他組織成員工的分配是不平等的，領(lǐng)導(dǎo)者具有指導(dǎo)組織中其他成員活動(dòng)的權(quán)利，而組織中其他成員卻沒(méi)有指揮領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利 領(lǐng)導(dǎo)包含四個(gè)方面的含義n（3）領(lǐng)導(dǎo)者憑借權(quán)力對(duì)下屬產(chǎn)生影響力 領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是服從，而服從的前提是領(lǐng)導(dǎo)者憑借權(quán)力對(duì)下屬所產(chǎn)生的影響力。領(lǐng)導(dǎo)者具有指導(dǎo)下屬活動(dòng)的權(quán)利，不僅能夠指導(dǎo)下屬“做什么”，而且能夠影響下屬“如何去做”。領(lǐng)導(dǎo)真瘋過(guò)通過(guò)影響被領(lǐng)導(dǎo)者。是其做出某種符合組織期望的行為或行動(dòng)。 領(lǐng)導(dǎo)包含四個(gè)方面的含義n（4）領(lǐng)導(dǎo)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目的 不能為了領(lǐng)導(dǎo)而領(lǐng)導(dǎo)，為了體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威而領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)的根本目的在于影響下數(shù)為

5、實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力。組織需要建立領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，但專(zhuān)制的里領(lǐng)導(dǎo)方式并不是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)賦予被領(lǐng)導(dǎo)者在執(zhí)行組織任務(wù)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程中發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性的一定空間 課堂討論：課堂討論：領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別和聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別和聯(lián)系 （二）領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素 n1.有效領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素 n2.領(lǐng)導(dǎo)效能的支柱模型 1.有效領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素n1）權(quán)利：領(lǐng)導(dǎo)必需有權(quán)利n2）領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人要有基本的理解：n3）領(lǐng)導(dǎo)者要有杰出的鼓舞能力：n4）領(lǐng)導(dǎo)者作風(fēng)及其所營(yíng)造的組織氣氛： 2.領(lǐng)導(dǎo)效能的支柱模型 n領(lǐng)導(dǎo)的有效性領(lǐng)導(dǎo)的有效性n下級(jí)的支持 n 相互關(guān)系 n 員工的評(píng)價(jià)n 激勵(lì)程度n 溝通的效果

6、n 工作效率 n 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 2.領(lǐng)導(dǎo)效能的支柱模型 決策風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)效能員工的溝通威信領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)制度權(quán)力健全組織（三）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利與領(lǐng)導(dǎo)能力 n領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力就是領(lǐng)導(dǎo)者憑借職務(wù)權(quán)力所擁有的支配力。n領(lǐng)導(dǎo)能力是領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)有效溝通得到廣大群眾的擁護(hù)，一起來(lái)完成組織使命的能力。n領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力不等于領(lǐng)導(dǎo)能力 （四）領(lǐng)導(dǎo)方式 n1.集權(quán)型 n2.民主型 n3.任務(wù)型n4.關(guān)系型 n5.兼?zhèn)湫?案例討論：案例討論：哪種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效哪種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效 nABC公司是一家中等規(guī)模的汽車(chē)配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方式的調(diào)查。 安西 安西對(duì)他本部門(mén)的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、出產(chǎn)量

7、控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好的理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。當(dāng)遇到小問(wèn)題時(shí)，安西會(huì)放手交給下級(jí)去處理。當(dāng)問(wèn)題嚴(yán)重時(shí)，他則委托幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問(wèn)題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西認(rèn)為只有這樣才能有更好的合作，避免重復(fù)工作。 安西認(rèn)為對(duì)下屬人員采用敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開(kāi)表?yè)P(yáng)或批評(píng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬員工都有自知之明。 據(jù)安西說(shuō)，在管理中的最大問(wèn)題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力的去做。 他表示不能理解在

8、以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理相處，他說(shuō)，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作情況非常滿意 鮑勃鮑勃 鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他傾向于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說(shuō)，他說(shuō)，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽利略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門(mén)票15美元，但對(duì)員工和他的妻子來(lái)說(shuō)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)15美元。通過(guò)這種方式，于是對(duì)員工過(guò)去幾個(gè)月工作的肯定。 鮑勃說(shuō)，他每天都要到工廠去一趟，與至少25的員工交談，鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為安西的管理方式過(guò)于死板，安西的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無(wú)他法。 鮑勃說(shuō)，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不理因素，但大都由于生產(chǎn)壓力造成的。他

9、的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開(kāi)明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。 1 查理查理 查理說(shuō)他面臨的基本問(wèn)題是與其他部門(mén)的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門(mén)，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰(shuí)做。 查理承認(rèn)他沒(méi)有提出異議，他說(shuō)這樣做會(huì)使其他部門(mén)的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查理看成朋友，而查理卻不這樣認(rèn)為。 查理說(shuō)過(guò)去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。 查理認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停的工作，預(yù)測(cè)各種問(wèn)題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒(méi)有時(shí)間向鮑勃那樣握

10、緊每個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信一個(gè)員工經(jīng)理聲稱(chēng)為了決定將來(lái)的提升與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多考慮他們自己分配的工作，由此而產(chǎn)生很多問(wèn)題。 他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查，他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做的怎么樣。如果說(shuō)存在問(wèn)題，那就是他的工作范圍和責(zé)任在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的混淆。查理的確想過(guò)，希望公司叫他到辦公室聽(tīng)聽(tīng)他對(duì)某些工作的意見(jiàn)。然而，他并不能保證這樣作不會(huì)引起風(fēng)波而使情況所改變。他說(shuō)他正在考慮這些問(wèn)題。 問(wèn)題討論：?jiǎn)栴}討論：n（1 1）你認(rèn)為這三個(gè)部門(mén)經(jīng)理個(gè)采取什么）你認(rèn)為這三個(gè)部門(mén)經(jīng)理個(gè)采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？

11、試預(yù)測(cè)他們各自產(chǎn)生什么結(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)他們各自產(chǎn)生什么結(jié)果？果？n（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？下都有效？為什么？ 二管理的本質(zhì)含義及素質(zhì)要求 n（一）正確理解現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)含義n（二）現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的總體素質(zhì)要求 n（三）現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理素質(zhì)要求 （一）正確理解現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)含義 n1.權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)的基本特征 法定權(quán) 獎(jiǎng)勵(lì)權(quán) 強(qiáng)制權(quán) 統(tǒng)御權(quán) 專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)n2.責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)的真正象征 n3.服務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵 （二）現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的總體素質(zhì)要求 n1.品德端正 n2.知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)豐富大樹(shù)邏輯 根須：扎實(shí)的理論知識(shí) 主干：杰出的管理專(zhuān)業(yè)

12、知識(shí) 枝節(jié)：廣博的科學(xué)文化知識(shí) 葉皮：寬厚的社會(huì)生活常識(shí) n3.身心健康 （二）現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的總體素質(zhì)要求n4.領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)結(jié)構(gòu)搭配 技術(shù)技能，人際技能，觀念技能（三）現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理素質(zhì)要求 n品德高尚品德高尚 n個(gè)性完善個(gè)性完善 n賦予進(jìn)取心和創(chuàng)新意識(shí)賦予進(jìn)取心和創(chuàng)新意識(shí)n博學(xué)多實(shí)博學(xué)多實(shí) n多謀善斷多謀善斷 n知人善用知人善用 n溝通協(xié)調(diào)能力強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)能力強(qiáng) 案例分析：案例分析： 克萊斯勒汽車(chē)公司是美國(guó)的第三大汽車(chē)制造公司，也是世界最早的汽車(chē)公司之一，市里非常雄厚。但在20世紀(jì)的70年代陷入了巨大的困境，已經(jīng)面臨倒閉的現(xiàn)實(shí)。艾柯卡臨危受命，承擔(dān)起重振克萊斯勒的重任，就當(dāng)醫(yī)治死馬。艾柯卡

13、走馬上任，大刀闊斧的改革，并在管理層帶頭將自己的薪酬定為象征性的1美元，來(lái)帶動(dòng)所有的管理人員接受低薪。他親自出馬游說(shuō)國(guó)會(huì)，使他們同意為克萊斯勒做擔(dān)保，從而從美國(guó)的銀行拿到起死回生的救命草12億美元的巨額貸款。他親自宣傳、建立新的經(jīng)營(yíng)理念、組織結(jié)構(gòu)，以自己的行為作為全集團(tuán)的榜樣，來(lái)帶動(dòng)所有的員工為克萊斯勒的重振努力。結(jié)果在很短的幾年就使克萊斯勒走出了虧損，重新獲得巨大的利潤(rùn)，創(chuàng)造了企業(yè)界的神話。案例分析：案例分析：?jiǎn)栴}：?jiǎn)栴}：n1 1艾柯卡是一位優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)嗎？為艾柯卡是一位優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)嗎？為什么？什么？n2 2艾柯卡的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)表現(xiàn)在哪些方面？艾柯卡的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)表現(xiàn)在哪些方面？n3位優(yōu)秀的企業(yè)

14、領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備哪些特質(zhì)？位優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備哪些特質(zhì)？ 三二十一世紀(jì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的能力要求 （一）20條能力要求綜述 1 有遠(yuǎn)見(jiàn)2 策劃統(tǒng)籌能力3 組織指揮能力 4 不斷地進(jìn)行廣博的知識(shí)學(xué)習(xí)能力 5 有良好的溝通及協(xié)調(diào)能力6 創(chuàng)新能力7 靈活應(yīng)變能力8 自我控制能力 9 知人善任，了解員工的專(zhuān)長(zhǎng)和缺點(diǎn)10以人為本，關(guān)心、重視和幫助員工（一）20條能力要求綜述11 高額的有效激勵(lì)能力，幫助員工找到工作的動(dòng)力12 兼收并蓄，借鑒并吸取別人的優(yōu)點(diǎn)或意見(jiàn)13 敢于承擔(dān)錯(cuò)誤、勇于承擔(dān)責(zé)任14 身先率人、言行一致15 有效授權(quán)16 領(lǐng)導(dǎo)公正17 團(tuán)隊(duì)精神、學(xué)習(xí)型組織18 快速正確地解決問(wèn)題19 有效個(gè)人及團(tuán)體

15、的時(shí)間管理20. 自我檢討反省能力 課堂討論：課堂討論： n你認(rèn)為以上二十條哪幾條最為重要？你認(rèn)為以上二十條哪幾條最為重要？n除此之外，你認(rèn)為還有那些要求？除此之外，你認(rèn)為還有那些要求？ （二）未來(lái)職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備 的十項(xiàng)關(guān)鍵能力 1.戰(zhàn)地指揮家 2.胸懷坦蕩3.團(tuán)隊(duì)組建者 4.感染力和凝聚力5.做大夢(mèng)的能力 6.同情心7.預(yù)知資本的能力 8.醫(yī)治能力9.努力培養(yǎng)員工 10.建立網(wǎng)絡(luò)第二部分第二部分 領(lǐng)導(dǎo)力之本n一領(lǐng)導(dǎo)工作的基本原則及思維方法 n二領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)待人才應(yīng)有的態(tài)度 n三經(jīng)理人如何處理好與下屬的關(guān)系 n四企業(yè)各層領(lǐng)導(dǎo)方法的要點(diǎn) 一領(lǐng)導(dǎo)工作的基本原則及思維方法n（一）領(lǐng)導(dǎo)工作的基本原則 n

16、（二）領(lǐng)導(dǎo)工作的思維方法 （一）領(lǐng)導(dǎo)工作的基本原則n1.多數(shù)原則 n2.預(yù)見(jiàn)原則 n3.創(chuàng)新原則 n4.其他原則 案例：戴高樂(lè)將軍案例：戴高樂(lè)將軍 1934年法國(guó)軍隊(duì)中一名普通士兵的上尉把自己多年研究的科學(xué)成果寫(xiě)成專(zhuān)著職業(yè)軍出版，提出“未來(lái)戰(zhàn)爭(zhēng)是坦克戰(zhàn)”的軍事預(yù)見(jiàn)，指出“精良的裝甲部隊(duì)將是未來(lái)戰(zhàn)爭(zhēng)上決定勝利的主要突擊力量”?？墒牵?dāng)時(shí)法軍的軍事領(lǐng)導(dǎo)人既看不上這個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小上尉，更不屑一顧那本只賣(mài)十五法郎的小冊(cè)子。然而，納粹德國(guó)十分重視這一新的軍事思想，并認(rèn)真付之實(shí)現(xiàn)。第二次世界大戰(zhàn)一開(kāi)始，它以集群坦克對(duì)法國(guó)進(jìn)行閃電式攻擊，僅僅一個(gè)半月時(shí)間就迫使法國(guó)投降，當(dāng)時(shí)德國(guó)將軍們得意的諷刺道：“我們花

17、了十五個(gè)法郎就贏了法國(guó)?！边@只是著名而又辛辣的因?yàn)椴恢匾暱茖W(xué)預(yù)見(jiàn)而致慘痛后果的實(shí)例。這位當(dāng)年的上尉就是后來(lái)成為領(lǐng)導(dǎo)法國(guó)人民抗擊法西斯德國(guó)直至勝利，并在戰(zhàn)后連任總統(tǒng)的戴高樂(lè)將軍。這位法國(guó)復(fù)興的卓越領(lǐng)導(dǎo)人，早就顯現(xiàn)了他非凡的預(yù)見(jiàn)能力。 案例討論：案例討論： 米齊機(jī)器公司米齊機(jī)器公司 米齊機(jī)器公司已經(jīng)處于艱難時(shí)刻，這不僅規(guī)因于經(jīng)濟(jì)衰退，而且于規(guī)因于自日本進(jìn)口的產(chǎn)品所造成的競(jìng)爭(zhēng)。再過(guò)去，勞資關(guān)系已經(jīng)相當(dāng)緊張。工會(huì)通常要求給工人增加工資，而且也得到了。但是，在以往幾個(gè)月內(nèi)，事情起了變化，勞資雙方都認(rèn)識(shí)導(dǎo)他們的前景黯淡。 公司堅(jiān)決認(rèn)為它處在朝不保夕的狀態(tài)中，因而要求勞方讓步和削減工資。工會(huì)召開(kāi)會(huì)員大會(huì)，討

18、論了公司的情況，盡管有一名銷(xiāo)售人員安妮認(rèn)為他的工資高，贊成減低工資，但大多數(shù)員工卻不愿意，也不想作出任何讓步。事實(shí)上，工人對(duì)管理部門(mén)的意圖很不信任，覺(jué)得如果作出讓步，就會(huì)促使公司提出一些額外要求。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間討論之后，有些工人比較同意讓步，假使管理部門(mén)能作出類(lèi)似犧牲的話，可是公司管理部門(mén)并不想作出任何承諾。在其后幾周內(nèi)，情況越來(lái)越懷，解雇的事提出來(lái)了，工會(huì)同意實(shí)行一些削減，但附帶一個(gè)條件，即公司情況好轉(zhuǎn)后，員工可以某種方式分享公司的利潤(rùn)。 一個(gè)月之后，一些大公司行政人員的薪水調(diào)查表在一家全國(guó)性報(bào)紙上發(fā)表了，透露除這家公司信任高層管理部門(mén)。我希望我們向日本的公司那樣，在艱難時(shí)刻，首先削減紅利，然后

19、削減高層管理部門(mén)的薪水，稍后在減少中層管理部門(mén)的薪水，至于工人的工資則是在最后減少的。 問(wèn)題：?jiǎn)栴}： 1 1你認(rèn)為工人應(yīng)該作出讓步，并且應(yīng)該你認(rèn)為工人應(yīng)該作出讓步，并且應(yīng)該 同意減工資嗎？同意減工資嗎？2 2如果你是公司總裁，你將怎樣處理這種如果你是公司總裁，你將怎樣處理這種情況？情況？ 3對(duì)于日本人處理經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的方法你有對(duì)于日本人處理經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的方法你有何看法？何看法？ （二）領(lǐng)導(dǎo)工作的思維方法 n1系統(tǒng)論方法：注重結(jié)構(gòu)，注重層次 n2。控制論方法：強(qiáng)調(diào)信息，強(qiáng)調(diào)反饋 n3。模糊論方法：彈性管理利取 最大，害取最小原則 二.領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)待人才應(yīng)有的態(tài)度 n1愛(ài)才之心n2識(shí)才之眼 n3求才之渴 n4

20、用才之能 n5. 容才之量n6. 護(hù)才之魄 n7. 舉才之德舉才之德課堂討論：課堂討論：領(lǐng)導(dǎo)者用人觀念是與非領(lǐng)導(dǎo)者用人觀念是與非 在一部分領(lǐng)導(dǎo)中常?？梢月?tīng)到一下16種說(shuō)法或做法，請(qǐng)結(jié)合實(shí)際談?wù)勀愕捏w會(huì)和認(rèn)識(shí)，孰是孰非？（1） 要把那些善于領(lǐng)會(huì)并按照自己的意圖辦事的人，安排到重要崗位上去。（2） 要把那些在現(xiàn)代化建設(shè)中作出貢獻(xiàn)的先進(jìn)模范人物和著名專(zhuān)家學(xué)者提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來(lái)，發(fā)揮他們更大的作用。（3） 對(duì)于下屬，寧可用那些能力平平，但是聽(tīng)話好用的，也不可用那些雖然能力很強(qiáng)，但是不好駕馭的人才。（4） 領(lǐng)導(dǎo)與下屬有親疏是正?，F(xiàn)象，因?yàn)楦星橛檬率侨说谋拘裕軕?zhàn)勝感情，用理性支配自己的人，只是很少數(shù)的人

21、。（5） 下屬鬧不團(tuán)結(jié)不要怕，從一定意義上說(shuō)也并不是壞事，因?yàn)檫@樣他們都會(huì)來(lái)靠近你，更利于控制駕馭他們。（6） 領(lǐng)導(dǎo)者在下屬面前一定要有自己的尊嚴(yán)，與下屬過(guò)于親近，必然使其隨隨便便而破壞自己的權(quán)威形象。（7） 要?dú)v史的全面的看領(lǐng)導(dǎo)，處分犯錯(cuò)誤的領(lǐng)導(dǎo)，必須考慮他們過(guò)去所作的貢獻(xiàn)。（8） 對(duì)有缺點(diǎn)和犯過(guò)錯(cuò)誤的人才，要監(jiān)督、控制使用。（9） 凡是能授權(quán)給下屬去做的事情，自己就不要做。（10） 不要干涉下屬職權(quán)范圍的事情。（11） 領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常深入基層辦公，幫助下級(jí)解決問(wèn)題。（12） 要敢于當(dāng)眾下屬。（13） 要善于攏住人心，贏得下屬好感。要知道下屬的信任勝于地位和權(quán)力。（14） 要用足強(qiáng)制性權(quán)力，強(qiáng)

22、化領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，提高效率。（15） 評(píng)價(jià)下屬主要應(yīng)該考慮并尊重同事的反映。（16）對(duì)能力比自己強(qiáng)的下屬，不可不用，不可重用。 三經(jīng)理人如何處理好與下屬的關(guān)系 n（一）對(duì)待有問(wèn)題部屬的原則情、理、法三結(jié)合 n（二）責(zé)備部屬的技巧 n（三）如何贏得部屬的忠心 n（四）如何處理員工的抱怨 n（五）關(guān)心部屬的個(gè)人問(wèn)題 （一）對(duì)待有問(wèn)題部屬的原則情、理、法三結(jié)合 n情用親切友好的態(tài)度去感化n理公平合理、一視同仁的要求大家n法堅(jiān)定態(tài)度和立場(chǎng)，屢次不聽(tīng)不改澤依法處置 （二）責(zé)備部屬的技巧 n先查明原因n必須選擇對(duì)方心情冷靜的時(shí)候n責(zé)備前認(rèn)真傾聽(tīng)對(duì)方申訴事實(shí)及看法n最好私下里糾正，不要讓第三者在場(chǎng)n責(zé)備前要先對(duì)適

23、當(dāng)之處加以表?yè)P(yáng)n責(zé)備時(shí)直率地指出錯(cuò)處，不兜圈子，免得造成誤解n不可經(jīng)常責(zé)備同一人n切忌做人身攻擊n切忌為對(duì)方照好現(xiàn)成的理由n注意區(qū)別對(duì)待下屬人員所犯的錯(cuò)；初犯，屢犯？男或女n要有鼓勵(lì)的心情，責(zé)備是要告知避免再犯的方法n啟發(fā)他改過(guò)，要求對(duì)方做出改正的承諾 （三）如何贏得部屬的忠心 n1 要有自己的行業(yè)特征及工作本性十分了解， 且有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)n2 要有自信心卻又不狂妄自大n3 要有主見(jiàn)和決斷力n4 要能夠?yàn)椴繉贍?zhēng)取應(yīng)有的權(quán)益n5 掌握人性：因勢(shì)利導(dǎo)，順性牽引n6 不推卸責(zé)任或歸咎他人 7. 不貪功也不求功 （四）如何處理員工的抱怨 n1 員工抱怨的主要內(nèi)容 薪酬問(wèn)題，工作環(huán)境，同事關(guān)系，部門(mén)關(guān)系n2

24、 員工抱怨的特點(diǎn) 一種發(fā)泄，與性格有關(guān)， 具有傳染性，一種反饋n3 正確處理員工的抱怨 總原則：就事論事，尊重任何員工的抱怨。 處理抱怨時(shí)，樂(lè)于接受，平等溝通，盡量了解 起因，果斷處理 （五）關(guān)心部屬的個(gè)人問(wèn)題 1 1. 家庭等感情問(wèn)題的困擾 2.健康的問(wèn)題 四企業(yè)各層領(lǐng)導(dǎo)方法的要點(diǎn) n（一）領(lǐng)導(dǎo)者的根本工作與經(jīng)常工作 n（二）企業(yè)基層、中層和高層領(lǐng)導(dǎo)方法塑造的要點(diǎn) （一）領(lǐng)導(dǎo)者的根本工作與經(jīng)常工作 n1.三項(xiàng)根本工作 n2.三項(xiàng)經(jīng)常工作 n3.根本工作和經(jīng)常工作的辨正關(guān)系 1.三項(xiàng)根本工作 n（1）目標(biāo)規(guī)劃 n（2）制定規(guī)范 n（3）選用人才 2.三項(xiàng)經(jīng)常工作 n（1）決斷或決策）決斷或決策

25、 n（2）聯(lián)系群眾）聯(lián)系群眾 n（3）學(xué)習(xí)）學(xué)習(xí) 3.根本工作和經(jīng)常工作的辨正關(guān)系 n根本工作是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)的根本。 n經(jīng)常工作是鍛煉和提高領(lǐng)導(dǎo)者聰明才智的熔爐。 n總之，根本工作是經(jīng)常工作的前提，經(jīng)常工作是根本工作的基礎(chǔ)。 （二）企業(yè)基層、中層和高層領(lǐng)導(dǎo)方法塑造的要點(diǎn) n1.企業(yè)基層領(lǐng)導(dǎo)方法塑造要點(diǎn) n2.企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)方法塑造要點(diǎn) n3.企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)方法塑造要點(diǎn) n4.管理者的職業(yè)化成長(zhǎng)平臺(tái)從基層到高層 1.企業(yè)基層領(lǐng)導(dǎo)方法塑造要點(diǎn) n滿懷激情n保持樂(lè)觀n機(jī)動(dòng)靈活n學(xué)會(huì)合作n用于創(chuàng)新 2.企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)方法塑造要點(diǎn) n知人善用n甘于奉獻(xiàn)n用人所長(zhǎng)n傾聽(tīng)建議n信任員工 3.企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)方法塑造

26、要點(diǎn) n眼光獨(dú)到n成為良師n同甘共苦n匯報(bào)社會(huì)n謙遜有度 案例討論：案例討論： 吳士宏從清潔工到中國(guó)微軟總吳士宏從清潔工到中國(guó)微軟總經(jīng)理，為什么能揚(yáng)名于中國(guó)？經(jīng)理，為什么能揚(yáng)名于中國(guó)？ 第三部分第三部分 領(lǐng)導(dǎo)力之藝術(shù) n一有效溝通的機(jī)理及障礙 n二有效溝通的基本種類(lèi)和方法n三有效溝通的要素及其組合應(yīng)用 n四有效溝通對(duì)管理者的價(jià)值 n五有效溝通是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的表現(xiàn) n六管理者上下級(jí)之間的有效溝通 一有效溝通的機(jī)理及障礙n（一）溝通的定義及實(shí)質(zhì) n（二）溝通的四大目的 n（三）溝通的流程 n（四）溝通的障礙 （一）溝通的定義及實(shí)質(zhì)n溝通（Communication）是指社會(huì)中人與人之間（包括上下級(jí)之間

27、）交流思想、觀點(diǎn)、態(tài)度、情緒和交換信息的行為n溝通的實(shí)質(zhì)是：n 復(fù)雜而隱蔽的交誼舞 n 溝通是雙贏的過(guò)程 （二）溝通的四大目的 n1 說(shuō)明事物（信息傳達(dá)）n2 表達(dá)情感n3 建立關(guān)系 4. 進(jìn)行企圖 （三）溝通的流程 1.溝通的流程，包括七個(gè)部分 n溝通信息源n編碼n信息n通道n解碼n接收者n反饋2.知己知彼式溝通模型圖 （1）產(chǎn)生意念：知己（2）轉(zhuǎn)化為表達(dá)方式：知彼（3）傳送：用適當(dāng)?shù)姆绞剑?）接收：為對(duì)方的處境設(shè)想（5）領(lǐng)悟：細(xì)心聆聽(tīng)回應(yīng)（6）接收：獲得對(duì)方大的承諾（7）行動(dòng)：讓對(duì)方按照自己的心愿做事 （四）溝通的障礙 n1溝通障礙產(chǎn)生的原因n2如何克服溝通障礙 1溝通障礙產(chǎn)生的原因 n1

28、）過(guò)濾）過(guò)濾 n2 2）選擇知覺(jué)性）選擇知覺(jué)性n3 3）情緒）情緒 n4 4）語(yǔ)言）語(yǔ)言n5 5）非語(yǔ)言提示）非語(yǔ)言提示 2如何克服溝通障礙 n運(yùn)用反饋運(yùn)用反饋 n簡(jiǎn)化語(yǔ)言簡(jiǎn)化語(yǔ)言 n積極傾聽(tīng)積極傾聽(tīng) n抑制情緒抑制情緒 n注意非語(yǔ)言提示注意非語(yǔ)言提示 案例討論：案例討論： 企業(yè)在兼并同行業(yè)內(nèi)的另外一家規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)之后，冗員過(guò)多帶給企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)，這就需要對(duì)現(xiàn)有員工重新進(jìn)行定崗定編；就目前企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場(chǎng)來(lái)看，該企業(yè)至少要有28%的富余人員下崗。由于這一問(wèn)題涉及到每個(gè)員工的切身利益，公司決定召開(kāi)重要會(huì)議，并提前通過(guò)電話告知了每位會(huì)議參見(jiàn)者?？墒?，到開(kāi)會(huì)時(shí)，仍有不少人遲到甚至缺席。 問(wèn)

29、題：?jiǎn)栴}： 你如何看待此項(xiàng)開(kāi)會(huì)通知溝通效果？原因何在？你如何看待此項(xiàng)開(kāi)會(huì)通知溝通效果？原因何在？如何解決？如何解決？ 二.有效溝通的基本種類(lèi)和方法 n（一）溝通的種類(lèi) n（二）溝通的方法 n（三）溝通的有效性 （一）溝通的種類(lèi)n1按照功能分：溝通可以分為工具式溝通和感情式溝通。 n2按照方法分類(lèi)：溝通可以分為口頭溝通，書(shū)面溝通，非語(yǔ)言溝通及電子媒介溝通。 n3按照組織系統(tǒng)分類(lèi)：溝通可分為正式溝通與非正式溝通。 n4按照溝通方向劃分：溝通可分為上行溝通，下行溝通和平行溝通。 n5按照溝通是否進(jìn)行反饋和在溝通的地位是否交換劃分：溝通可以分為單向溝通和雙向溝通。 （二）溝通的方法 n1口頭溝通 n2

30、書(shū)面溝通 n3非語(yǔ)言溝通 n4電子媒介 各種溝通方法的比較：各種溝通方法的比較： 案例討論：案例討論： 最近，國(guó)內(nèi)某電腦公司決定裁員10%。行政辦公會(huì)議后，一位部門(mén)主管回到辦公室，便根據(jù)會(huì)上決定，草擬了一封信，并于當(dāng)天寄往本部門(mén)各位員工家中，傳達(dá)了公司目前遇到的財(cái)務(wù)困難以及裁員的可能性。隨后就到廣州出差。待他一星期后回到公司上班，發(fā)現(xiàn)大家都在三五成群的議論著什么，一看到他，便停止交談，并且冷漠的注視著它，他感到了他們的敵意，直到肯定與那封信有關(guān)系，但他不知道問(wèn)提出在哪里。 你知道他的問(wèn)提出在哪里嗎？應(yīng)該如何解決此問(wèn)題？你知道他的問(wèn)提出在哪里嗎？應(yīng)該如何解決此問(wèn)題？ （三）溝通的有效性 n1有效

31、溝通的特征 n2促進(jìn)有效溝通的對(duì)策 1有效溝通的特征n1有效溝通的特征 （1）及時(shí)）及時(shí) 一是傳送及時(shí) 二是反饋及時(shí) 三是利用及時(shí) （2）充分）充分 （3）不失真）不失真 2促進(jìn)有效溝通的對(duì)策 （1）溝通要有認(rèn)真的準(zhǔn)備和明確的目的性。（2）傳達(dá)有效信息。（3）及時(shí)反饋和跟蹤。（4）增加溝通雙方的信任度。（5）改善組織結(jié)構(gòu)。（6）創(chuàng)造支持性的溝通氛圍。（7）學(xué)會(huì)有效地傾聽(tīng)。（8）創(chuàng)造了解溝通環(huán)境，善用非正式溝通。 （9）考慮文化因素對(duì)溝通的影響。 案例討論：案例討論： 一次公司經(jīng)理聯(lián)席辦公會(huì)議上，二分廠張廠長(zhǎng)激烈批評(píng)人力資源部劉經(jīng)理說(shuō)，二分廠需要學(xué)工業(yè)儀表的本科生，而公司卻進(jìn)了那么多高化工設(shè)備、

32、建筑材料的畢業(yè)生，還有搞系統(tǒng)集成的研究生和MBA，人力資源部到底再做什么？劉經(jīng)理則反駁，公司的發(fā)展戰(zhàn)略你知道嗎？我們這樣做是有依據(jù)的。張廠長(zhǎng)回答，二分廠不發(fā)展，你那個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略有何用？ 問(wèn)題：公司為什么會(huì)出現(xiàn)此現(xiàn)象？如何改善？問(wèn)題：公司為什么會(huì)出現(xiàn)此現(xiàn)象？如何改善？ 三 有效溝通的要素及其組合應(yīng)用 n1. 問(wèn) n2聽(tīng) n3. 看 n4. 說(shuō) n5.組合應(yīng)用 1. 問(wèn) 善于提問(wèn)，獲得有效信息 開(kāi)放式問(wèn)題，可以讓講話者提供充分的信息和細(xì)節(jié)。優(yōu)點(diǎn)：信息全面，氣氛友好。缺點(diǎn)：浪費(fèi)時(shí)間，容易偏離方向。 封閉式問(wèn)題，可以用一個(gè)詞來(lái)回答的問(wèn)題。優(yōu)點(diǎn)：節(jié)省時(shí)間，控制談話方向。缺點(diǎn)：信息有限，氣氛緊張。 2聽(tīng) 聆

33、聽(tīng)使溝通的交誼舞跳得更令人難忘 傾聽(tīng)是取得智慧的第一步；有智慧的人都是先聽(tīng)再說(shuō)。 真正的溝通高手首先是一個(gè)熱衷于聆聽(tīng)的人。 統(tǒng)計(jì)顯示，傾聽(tīng)占了管理人員全部時(shí)間的30.4% 調(diào)查顯示，傾聽(tīng)名列20項(xiàng)重要經(jīng)營(yíng)技巧之首。 聆聽(tīng)是建立信任最有效的方法。 （1 1）多聽(tīng)少說(shuō)的好處）多聽(tīng)少說(shuō)的好處 n獲知更多信息，及時(shí)調(diào)整政策n表示對(duì)對(duì)方的尊敬n消除對(duì)方的緊張和警覺(jué)n增長(zhǎng)自己的學(xué)識(shí) （2 2）多說(shuō)少聽(tīng)的危害）多說(shuō)少聽(tīng)的危害 n對(duì)方逐漸失去興趣n對(duì)方將所要說(shuō)的話藏在心里n對(duì)方更加思考你的不足n對(duì)方感到壓力增大 （3 3）為什么我們不能更好的聆）為什么我們不能更好的聆聽(tīng)？聽(tīng)？ n我們認(rèn)為有許多更重要的是要做n

34、他們所將的我們已經(jīng)知道了n有太多的分心事干擾，使得很難集中精力傾聽(tīng)n不喜歡講話者或所將內(nèi)容n我們只想聽(tīng)那些想聽(tīng)的內(nèi)容n我們只關(guān)心結(jié)論n我們更喜歡說(shuō)話，這樣更加活躍，更能控制 （4 4）常見(jiàn)的聆聽(tīng)形式）常見(jiàn)的聆聽(tīng)形式 n 聽(tīng)而不聞：根本沒(méi)有真正在聽(tīng)n 假裝在聽(tīng)：用適當(dāng)?shù)氖呛袜疟硎驹诼?tīng)n 選擇聆聽(tīng)：只聽(tīng)到談話的某一部分n 注意聆聽(tīng)：將注意力集中在談話上n 戴著理解去聽(tīng)：用耳，眼睛和心靈去聽(tīng)，聽(tīng)取話中的感受，含義和行為。這并不意味著你同意別人的觀點(diǎn)，而意味著你完全理解和重視此人的感受。 （5 5）克服某些障礙，才能改善聽(tīng)的技巧）克服某些障礙，才能改善聽(tīng)的技巧 n眼鏡不亂轉(zhuǎn)，頭不亂動(dòng)，不漫不經(jīng)心的敲桌

35、子，轉(zhuǎn)鉛筆；n不要執(zhí)著于片斷的訊息，而忽視了重要的主旨；n不能因?yàn)檎f(shuō)者的相貌，性別等與主體無(wú)關(guān)的細(xì)節(jié)，影響聽(tīng)的效果；n心不在焉時(shí)，不要假裝已經(jīng)聽(tīng)進(jìn)心里了。如果說(shuō)者想在此時(shí)與你討論，你就難堪了；n無(wú)論你對(duì)說(shuō)者或說(shuō)話主題感想如何，先聽(tīng)后說(shuō)。也不要被說(shuō)話內(nèi)容活方式激怒，否則可能會(huì)出錯(cuò)；n你無(wú)法同時(shí)聽(tīng)話又逐字筆記，與其只字不遺的紀(jì)錄。不如集中精神聽(tīng)說(shuō)話內(nèi)容。 （6 6）聆聽(tīng)的技巧）聆聽(tīng)的技巧 n 目光要接觸n 距離要拉近n 表情要豐富n 要聽(tīng)懂弦外之音n 用探索性和建設(shè)性的方式去搞清或收集有關(guān)話題的信息，不要質(zhì)疑n 按照你的理解吧對(duì)方說(shuō)的話重述一遍，確保你能聽(tīng)懂他人的意思n 不是對(duì)對(duì)方所說(shuō)的話做出反應(yīng)

36、，以表明你在仔細(xì)傾聽(tīng)n 請(qǐng)說(shuō)話人舉例說(shuō)明。 3.看 n（1）觀察的技巧）觀察的技巧n（2 2）消極的身體語(yǔ)言）消極的身體語(yǔ)言 n（3 3）積極的身體語(yǔ)言）積極的身體語(yǔ)言 （1）觀察的技巧）觀察的技巧n注意眼神，n掌握姿勢(shì)，n反復(fù)次數(shù)，n聲調(diào)高低。 （2）消極的身體語(yǔ)言）消極的身體語(yǔ)言 n遠(yuǎn)離你n捂著鼻子n看天n握緊拳頭n身體后傾n快速點(diǎn)頭n有限的目光接觸n捂嘴巴n急促呼吸 （3）積極的身體語(yǔ)言）積極的身體語(yǔ)言 n思考的點(diǎn)頭n正面向你n身體放松n身體朝你n理解的附和聲4.說(shuō)言詞準(zhǔn)確，富有感染力 總體原則：總體原則：n說(shuō)話思路清晰，富有邏輯的思考； n言詞準(zhǔn)確，富有感染力； n充分利用非語(yǔ)言因素；

37、n據(jù)調(diào)查，從交談中獲取信息中，視覺(jué)占55%，聲音占38%，語(yǔ)言占78% 4.說(shuō)言詞準(zhǔn)確，富有感染力 n說(shuō)話的原則說(shuō)話的原則 n言詞準(zhǔn)確恰當(dāng)言詞準(zhǔn)確恰當(dāng) n多用簡(jiǎn)短的言詞多用簡(jiǎn)短的言詞 n多用正面的字眼多用正面的字眼 n與對(duì)方語(yǔ)言同步調(diào)與對(duì)方語(yǔ)言同步調(diào) n使用對(duì)方易懂的語(yǔ)言使用對(duì)方易懂的語(yǔ)言 5.組合應(yīng)用總體感覺(jué) 溝通在于一種感覺(jué)語(yǔ)言，語(yǔ)調(diào)，視覺(jué) 據(jù)研究：人際溝通7%靠語(yǔ)言，38%靠語(yǔ)調(diào)，55%靠肢體語(yǔ)言 四有效溝通對(duì)管理者的價(jià)值 n（一）為什么經(jīng)理人要注意對(duì)部下進(jìn)行有效溝通 n（二）管理者的成功在于溝通 （一）為什么經(jīng)理人要注意對(duì)部下進(jìn)行有效溝通 n1溝通是科學(xué)決策的前提和基礎(chǔ) n2.溝通是使

38、組織成為一個(gè)整體的凝聚劑 n3.溝通是組織內(nèi)成員之間，特別是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間建立良好的人際關(guān)系的關(guān)鍵。 n4.溝通也是組織與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁 （二）管理者的成功在于溝通 n1今天的管理人員面對(duì)復(fù)雜的管理現(xiàn)象 n2項(xiàng)目經(jīng)理的溝通要求 n3管理者的成敗之別在與溝通 n4管理者對(duì)下屬的溝通圖領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ) 2項(xiàng)目經(jīng)理的溝通要求n根據(jù)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的規(guī)定，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)將他們90%的時(shí)間花在獲得信息和信息溝通上，這包括每天2小時(shí)的會(huì)議和每天1小時(shí)以上的一對(duì)一指導(dǎo)或面談。n項(xiàng)目經(jīng)理是所有項(xiàng)目溝通的靈魂，他必須善于和最高管理者，項(xiàng)目組，競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)目組，客戶(hù)進(jìn)行溝通。 3管理者的成敗之別在與溝通 國(guó)外知名

39、公司倡導(dǎo)：n每一個(gè)好的想法讓每一個(gè)員工都知道；n每一個(gè)好的做法讓每一個(gè)員工都去做；n每一個(gè)好的理念讓每一個(gè)員工都接受；n每一個(gè)好的技能讓每一個(gè)員工都掌握。 溝通無(wú)極限！溝通無(wú)極限！ 4管理者對(duì)下屬的溝通圖領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ) 步驟： 詢(xún)問(wèn)情況聆聽(tīng)員工的想法 提供明確的信息建立員工自尊自信 激勵(lì)并提供支持。 五有效溝通是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的表現(xiàn) n（一）有效溝通與情商 n（二）應(yīng)當(dāng)克服的痼癖與習(xí)慣 n（三）做一個(gè)有彈性的溝通者 （二）應(yīng)當(dāng)克服的痼癖與習(xí)慣 n攻擊他人攻擊他人 n愛(ài)爭(zhēng)辯愛(ài)爭(zhēng)辯 n傲慢傲慢 n傲慢傲慢 n急躁急躁 （三）做一個(gè)有彈性的溝通者 n有彈性的溝通者能充分尊重別人的看法，適度且不斷的改變自己的

40、觀點(diǎn)，以至達(dá)成目標(biāo)； n技巧1：將“但是”換成“也”；n技巧2：“合一架構(gòu)” 六管理者上下級(jí)之間的有效溝通n（一）管理者與下級(jí)溝通常見(jiàn)的障礙 n（二）管理者與下級(jí)溝通的注意事項(xiàng) n（三）管理者如何與上級(jí)溝通 六管理者上下級(jí)之間的有效溝通 n上下級(jí)之間的微妙關(guān)系：上下級(jí)之間的微妙關(guān)系：（1）相互協(xié)作關(guān)系）相互協(xié)作關(guān)系 （2）相互支配關(guān)系）相互支配關(guān)系 （3）相互競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系）相互競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系 （4）相互選擇關(guān)系）相互選擇關(guān)系 （5）相互堤防關(guān)系）相互堤防關(guān)系 六管理者上下級(jí)之間的有效溝通n七條普遍使用的原則：（1）有意對(duì)付反而不以對(duì)付）有意對(duì)付反而不以對(duì)付 （2）先下手為強(qiáng)）先下手為強(qiáng) （3）辨情）辨情

41、“虛象虛象”和和“實(shí)象實(shí)象” （4）變無(wú)緣為有緣）變無(wú)緣為有緣 （5）退一步，進(jìn)兩步）退一步，進(jìn)兩步 （6）笑一笑，十年少）笑一笑，十年少 （7）“禮禮”比比“理理”更重要更重要 （一）管理者與下級(jí)溝通常見(jiàn)的障礙n認(rèn)為下屬應(yīng)該做好認(rèn)為下屬應(yīng)該做好 n頻繁溝通，效率低頻繁溝通，效率低 n習(xí)慣于單向溝通習(xí)慣于單向溝通 n將溝通多少與關(guān)系遠(yuǎn)近相聯(lián)系將溝通多少與關(guān)系遠(yuǎn)近相聯(lián)系 （二）管理者與下級(jí)溝通的注意事項(xiàng) n1.遵從有效溝通的四特性 n2.以人為本，善于激勵(lì) n3.善于布置工作，善于授權(quán) n4.怎樣對(duì)待溝而不通 2.以人為本，善于激勵(lì)n懂得換位思考，真正了解員工需求懂得換位思考，真正了解員工需求

42、n激勵(lì)要因人而異激勵(lì)要因人而異 n要注意給下屬描繪要注意給下屬描繪“共同的愿景共同的愿景” n親自對(duì)員工的杰出工作表現(xiàn)表示感謝親自對(duì)員工的杰出工作表現(xiàn)表示感謝 3.善于布置工作，善于授權(quán) n（1）評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)）評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn) n（2）充分授權(quán)，權(quán)責(zé)相符）充分授權(quán)，權(quán)責(zé)相符 n（3）合理檢查）合理檢查 n（4 4）克服授權(quán)的誤區(qū)）克服授權(quán)的誤區(qū)課堂討論：課堂討論： 領(lǐng)導(dǎo)者如何授權(quán)才能收到好的效果？領(lǐng)導(dǎo)者如何授權(quán)才能收到好的效果？ 4.4.怎樣對(duì)待溝而不通怎樣對(duì)待溝而不通 n管理者的原因：溝通不到位；溝通方式是否合適；n員工的原因：理念不同； （三）管理者如何與上級(jí)溝通 n與上級(jí)溝通的原則：與上級(jí)溝通的原則

43、： （1） 以績(jī)效為本（2） 總體風(fēng)格：不卑不亢（3） 溝通要領(lǐng)： 提供完整的方案 尊重上司 服從上司 合理建議 案例討論：案例討論：吉星保險(xiǎn)公司吉星保險(xiǎn)公司 人物：n1 冷科長(zhǎng)改公司賠償支付科科長(zhǎng)，男，42歲，工作認(rèn)真，性格內(nèi)向；n2 牛先生改公司賠償支付科分析員，男，38歲，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，脾氣倔強(qiáng)。 中午快下班時(shí)，公司老板打電話向冷科長(zhǎng)布置了一項(xiàng)緊急任務(wù)，并特別強(qiáng)調(diào)要在下午2點(diǎn)前辦好。于是冷科長(zhǎng)攔住了正收拾東西要去吃飯的牛先生，讓他利用中午時(shí)間把這項(xiàng)急件突擊出來(lái)。其實(shí)此工作并不復(fù)雜，對(duì)牛先生一個(gè)業(yè)務(wù)熟手來(lái)說(shuō)，用一點(diǎn)時(shí)間就可以完成。可是他卻拒絕了。理由是：午休是職工都應(yīng)享有的權(quán)利，況且自己還有

44、私事要在中午時(shí)間去辦。為此，兩人就這樣爭(zhēng)執(zhí)起來(lái)。 冷科長(zhǎng)與牛先生的矛盾由來(lái)已久。兩年前曾傳在該科前任科長(zhǎng)調(diào)離時(shí)，?？崎L(zhǎng)是科長(zhǎng)候選人，他也認(rèn)為憑自己的能力和經(jīng)驗(yàn)當(dāng)之無(wú)愧。但上級(jí)卻從別的科室調(diào)來(lái)冷科長(zhǎng)，他完全是該科業(yè)務(wù)外行，且性格也不及原來(lái)科長(zhǎng)開(kāi)朗熱情，總是一副冷冰冰正經(jīng)而嚴(yán)肅認(rèn)真的樣子。冷科長(zhǎng)覺(jué)得牛先生由于沒(méi)當(dāng)上科長(zhǎng)對(duì)他充滿敵意，而牛先生認(rèn)為科長(zhǎng)多半提防他這樣經(jīng)驗(yàn)豐富的人。 前一段發(fā)生了一件事，更加深了他們彼此的猜疑、隔閡。 事情是牛先生突然得了感冒，病的不輕，醫(yī)生讓他休息。到了第四天，冷科長(zhǎng)打去電話問(wèn)他病情如何，若好些就盡快上班，因?yàn)閱挝蝗耸志o，工作有積壓。但牛先生感到自己的病還要繼續(xù)休息幾天

45、。恰巧這天天氣好，牛先生出去散步被冷科長(zhǎng)遇到，兩人因此有了新的誤解。 再次后幾周，又出了一件事，科里有個(gè)高級(jí)賠償分析員的職位出現(xiàn)了空缺。牛先生肯定自己完全可以勝任此職務(wù)，便向科長(zhǎng)提出申請(qǐng)。但被冷科長(zhǎng)拒絕了，理由是：此職位除了反應(yīng)一個(gè)人的工作能力外，還要反映出一個(gè)人的高度責(zé)任心，而在這方面牛先生表現(xiàn)太一般了。 科里的人都為牛先生打抱不平，讓牛先生去找老板反應(yīng)，但牛先生生性倔強(qiáng)，自己的要求被拒絕感到非常丟人，不想說(shuō)什么，只是希望科長(zhǎng)在這呆不長(zhǎng)，否則就調(diào)離，反正不再與他共事了。 問(wèn)題：?jiǎn)栴}： 1 1從案例中可以看出，冷科長(zhǎng)與牛先生之間從從案例中可以看出，冷科長(zhǎng)與牛先生之間從來(lái)沒(méi)有過(guò)良好的溝通，你認(rèn)為

46、造成這種局面的來(lái)沒(méi)有過(guò)良好的溝通，你認(rèn)為造成這種局面的主要原因是什么？主要原因是什么？2 2如果你是冷科長(zhǎng)，你會(huì)如何利用上任之初這如果你是冷科長(zhǎng)，你會(huì)如何利用上任之初這個(gè)有利時(shí)機(jī)與包括牛先生在內(nèi)的下屬進(jìn)行有效個(gè)有利時(shí)機(jī)與包括牛先生在內(nèi)的下屬進(jìn)行有效地溝通？地溝通？ 3面對(duì)目前的僵局，冷科長(zhǎng)應(yīng)該怎么做才能扭面對(duì)目前的僵局，冷科長(zhǎng)應(yīng)該怎么做才能扭轉(zhuǎn)局面？轉(zhuǎn)局面？ 點(diǎn)評(píng)：點(diǎn)評(píng)： 這是一個(gè)有關(guān)人際溝通的案例。在管理工作中，所有重要的管理職能都要依靠管理者與下屬員工之間的有效溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)。但在人際溝通中，常常會(huì)因?yàn)楦兄⑴袛?、語(yǔ)言、動(dòng)作行為等使溝通出現(xiàn)障礙，導(dǎo)致溝通的失敗，這即影響人際關(guān)系也影響工作的效果

47、。本案例為此提供了生動(dòng)的說(shuō)明，它讓我們看到上下級(jí)之間是怎樣由于溝通不良而導(dǎo)致相互猜疑、敵視，使正常的工作任務(wù)無(wú)法完成。它也提醒我們，作為一個(gè)管理者，必須掌握必要的溝通技巧，排除溝通的障礙，以建立良好的人際關(guān)系，保證工作的有效性。 第四部分第四部分 領(lǐng)導(dǎo)力之保障 n一中國(guó)企業(yè)呼喚管理者的穿透力 n二管理者穿透力培養(yǎng)的6Q模式 一中國(guó)企業(yè)呼喚管理者的穿透力n（一）公司的成長(zhǎng)是艱難的過(guò)程 n（二）中國(guó)企業(yè)的達(dá)利克摩斯之劍 n（三）中國(guó)呼喚高素質(zhì)的中高層職業(yè)經(jīng)理人 n（四）管理者的穿透力素質(zhì)培養(yǎng) （一）公司的成長(zhǎng)是艱難的過(guò)程n1創(chuàng)業(yè)階段處理好“管理危機(jī)” n2成長(zhǎng)階段處理好“自主權(quán)危機(jī)” n3成熟階段處理好“控制危機(jī)” n4繼續(xù)發(fā)展階段處理好“繁瑣危機(jī)” （二）中國(guó)企業(yè)的達(dá)利克摩斯之劍 短命企業(yè)現(xiàn)象：短命企業(yè)現(xiàn)象： 太陽(yáng)神下山，飛龍折翅，巨人倒下，首富首騙， 秦池醉倒，三株枯萎，愛(ài)多生病，水仙花敗，金鰻之死， 亞細(xì)亞落日，小霸王別姬，贏海威換帥， 聯(lián)想棄將，方正逼宮，四通變局啟示：?jiǎn)⑹荆喝狈C合的領(lǐng)導(dǎo)力 （四）管理者的穿透力素質(zhì)培養(yǎng) n1什么是管理者的穿透力？ n2強(qiáng)大的穿透力可以達(dá)成的目標(biāo) n3.領(lǐng)導(dǎo)穿透力素質(zhì)的外在性格表現(xiàn) n4.領(lǐng)導(dǎo)穿透力素質(zhì)的外在職業(yè)化表現(xiàn) n5.領(lǐng)導(dǎo)穿透力素質(zhì)的外在管理能力表現(xiàn) 1什么是管理者的穿透力？ 管理者的穿透力是指管理者以其高超的管理技能和人格魅力通過(guò)