什么對企業(yè)真正有效

1、什么對企業(yè)真正有效 4+2第一部分 為何是4+2第1章 4+2等于企業(yè)成功數(shù)十年來，企業(yè)界最令人不解的問題之一就是，在經(jīng)濟(jì)最不景氣的時候，為什么仍然有少數(shù)公司能夠欣欣向榮，而不像其他同業(yè)在不利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下痛苦掙扎。你也許認(rèn)為，成功的企業(yè)一定擁有一些失敗的企業(yè)所不懂的秘決。因此，經(jīng)理人對專家意見和實(shí)戰(zhàn)手冊篤信不疑，也逐字揣摩那些傳奇性企業(yè)首席執(zhí)行官的金玉良言，例如通用電氣的杰克·韋爾奇、聯(lián)信的拉里·博西迪、IBM的郭士納等，他們的著作吸引了全球企業(yè)界人士的目光。這些赫赫有名的企業(yè)家的確提出了一些實(shí)際解決之道。但是這類解決之道是根據(jù)個別企業(yè)本身的條件和獨(dú)特的情況而量身定制的，并

2、不具備普遍性，因此不宜直接移植。同樣地，許多管理大師會說，根本解決之道就在于認(rèn)真專注于某項(xiàng)新發(fā)明管理方法或管理原則。諸如學(xué)習(xí)型組織、矩陣管理、目標(biāo)管理、巔峰效能、流程再造、團(tuán)隊(duì)式管理、全面質(zhì)量管理。這類理念有時候的確很高明，也很有用，但效力卻不能持久，起初是經(jīng)理人太忙，無法像這些原理的創(chuàng)始者所期望的那樣有效地吸引或應(yīng)用，結(jié)果這些方法流行一陣子后就風(fēng)光不再。批判的聲浪隨之而起，之后更因?yàn)槌尚Р徽枚屓藛适托?，很快地，這些方法就被棄用了。因此，“究竟什么才是真正有效的做法？”這個大詰問仍然懸而未決，不但找不到解答，甚至于，人們連該怎么發(fā)問都搞不清楚。一百多年來，經(jīng)理人一直在猜想經(jīng)營企業(yè)最重要的是

3、什么。經(jīng)理人施行一個又一個當(dāng)紅的管理方法，結(jié)果未蒙其利反受其害。“為何有些公司成功，但大多數(shù)的公司卻失??？”這個問題，就像許多難解的謎題一樣，常被簡化解釋為盲目的信念或純粹靠運(yùn)氣，而缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯亢蛨詫?shí)的證據(jù)?，F(xiàn)在，我們就告訴大家第一本能夠找出企業(yè)成功基本之道、告訴大家什么才是真正有效做法的著作。本書就是這樣一本著作全球系統(tǒng)性最好、規(guī)模最大的研究企業(yè)成功之道的專著。本書并非聽途說或是僅憑個人直覺臆測，而是根據(jù)一項(xiàng)大規(guī)模的研究計劃撰寫而成，采取嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)方法，并且經(jīng)過客觀事實(shí)的驗(yàn)證。長青計劃找出企業(yè)成功之道“長青計劃”首次采用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕y(tǒng)計方法研究“長青”企業(yè)的成功之道。這項(xiàng)計劃動員了五十多名一流的

4、學(xué)者和顧問，采用廣受認(rèn)可的研究工具和研究程序來搜尋、核實(shí)、分析數(shù)十家企業(yè)在1986至1996年間的情況。根據(jù)這些研究結(jié)果，提出的“4+2方程式”也就是本書的核心所在?；旧?，我們發(fā)現(xiàn)有8項(xiàng)管理實(shí)務(wù)：四項(xiàng)主要，四項(xiàng)次要。與企業(yè)績效有直接的關(guān)聯(lián)。至于企業(yè)績效的衡量，我們是以“整體股東投資回報率”（total return to shareholders TRS）為標(biāo)準(zhǔn)。我們發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在四項(xiàng)主要管理實(shí)務(wù)上都表現(xiàn)優(yōu)異，同時也在四項(xiàng)次要管理實(shí)務(wù)中，至少有二項(xiàng)表現(xiàn)杰出。因此我們稱為“4+2方程式”。失敗的企業(yè)則在這幾項(xiàng)管理實(shí)務(wù)上表現(xiàn)都不佳。對經(jīng)理人而言，這個方程式能夠有效指引他們，真正重要的是那些因

5、素，究竟那些關(guān)鍵的管理實(shí)務(wù)能讓企業(yè)永葆成功。此外，長青計劃顯示，在上述八項(xiàng)管理實(shí)務(wù)中，成功企業(yè)在每一項(xiàng)都有典型做法，我們將之稱為“準(zhǔn)則”。這些準(zhǔn)則可為經(jīng)理人提供實(shí)用的標(biāo)竿，以進(jìn)一步強(qiáng)化這八項(xiàng)管理實(shí)務(wù)。4+2：企業(yè)的成功方程式長青計劃的研究結(jié)論，令人相當(dāng)驚訝。我們一開始選擇的200種管理實(shí)務(wù)，經(jīng)過研究后，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)都沒有什么價值，也就是說，這些管理實(shí)務(wù)的成敗與TRS無關(guān)。不過我們發(fā)現(xiàn)，有八項(xiàng)一般性的管理實(shí)務(wù)和TRS之間有明確而顯著的關(guān)聯(lián)性，其中四項(xiàng)是主要管理實(shí)務(wù)，另外四項(xiàng)是次要管理實(shí)務(wù)。簡言之，這四項(xiàng)管理實(shí)務(wù)是戰(zhàn)略、執(zhí)行、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)。四項(xiàng)：管理實(shí)務(wù)是人才、領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)新、兼并和合作。如果一家

6、公司在四項(xiàng)主要管理實(shí)務(wù)上得分都很高，而且在四項(xiàng)次要管理實(shí)務(wù)中有任何兩項(xiàng)得分很高，也就是合乎所謂的4+2，則這家公司的表現(xiàn)總是會優(yōu)于競爭對手，而且能夠創(chuàng)造股東價值。事實(shí)上，4+2管理實(shí)務(wù)和企業(yè)成功之間的關(guān)聯(lián)性高到令人驚訝的程度。持續(xù)遵守4+2方程式的公司，有九成以上的幾率會是“成功者”。簡單得可怕，因?yàn)楹茈y做到長青計劃的研究結(jié)果對經(jīng)理人有何意義？基本上，這個研究結(jié)果讓我們了解成功為什么如此難于捉摸，為什么很少有公司能夠永葆成功。如果一家公司在所有四項(xiàng)主要管理實(shí)務(wù)和二項(xiàng)管理實(shí)務(wù)上的表現(xiàn)都很成功，就有九成的機(jī)會能夠成為“成功者”。反之，如果一家公司的四項(xiàng)主要管理實(shí)務(wù)表現(xiàn)不佳，或者有二項(xiàng)次要管理實(shí)務(wù)不

7、佳，那么這家公司就很有可能成為“失敗者”。簡單地說，公司必須同時全力推動六項(xiàng)管理實(shí)務(wù)才能脫穎而出，如果這六項(xiàng)中的任何一項(xiàng)稍有閃失，都有可能造成致命的挫敗。正因如此，持續(xù)一貫地保有“成功者”的地位，才會如此困難。第二部分 四項(xiàng)主要管理實(shí)務(wù)第2章 戰(zhàn)略必須清楚專注長青計劃最有趣的發(fā)現(xiàn)之一就是，在200項(xiàng)普遍受到認(rèn)可的管理實(shí)務(wù)中，絕大多數(shù)居然與企業(yè)是否躋身“成功者”并無關(guān)聯(lián)。當(dāng)然這并不表現(xiàn)這些管理實(shí)務(wù)會起反作用，而只是代表它們并不是導(dǎo)致“成功者”成功的關(guān)鍵因素。在某些案例中，長青計劃的結(jié)論可說是推翻了一般公認(rèn)的看法。舉例來說，無論公司的主要戰(zhàn)略目標(biāo)是引進(jìn)眾多產(chǎn)品、以質(zhì)量戰(zhàn)勝競爭對手、或采取低成本競爭

8、，都與公司是否成功沒有直接關(guān)聯(lián)。這種戰(zhàn)略定位的抉擇對于公司是成是敗，并不會造成太大的影響。此外，當(dāng)“成功者”企業(yè)對戰(zhàn)略進(jìn)行根本性的變革時，并不一定是出于某位高層主管的高瞻遠(yuǎn)矚或是因?yàn)楣芾韺佑兴儎?，也不一定是為了購并企業(yè)或是聽從顧問的建議。同樣地，無論是專利情況的變動或是打算模仿對手的戰(zhàn)略，也都不會對“成功者”的戰(zhàn)略變革產(chǎn)生重大影響?！俺晒φ摺逼髽I(yè)制定戰(zhàn)略的流程也不是這些公司之所以成功的關(guān)鍵因素。無論組織內(nèi)各階層是否全員參與，或長期規(guī)劃和預(yù)算編列是否納入流程中，對于“成功者”企業(yè)如何制定戰(zhàn)略都沒有重大的影響。大多數(shù)經(jīng)理人應(yīng)該都同意，至少就原則上來說，主要的戰(zhàn)略焦點(diǎn)應(yīng)該是核心業(yè)務(wù)的成長。然而，組

9、織里的每個單位都在不斷要求更多的支持，因此有大多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會在一時沖動之下，把資源用到次要目標(biāo)上，任由核心業(yè)務(wù)受到漠視。成功的企業(yè)絕不會發(fā)生這種事情?，F(xiàn)在，讓我們逐項(xiàng)考察戰(zhàn)略管理實(shí)務(wù)的五項(xiàng)準(zhǔn)則。一、 戰(zhàn)略要建立在清晰的顧客價值主張上與其說價值主張（value proposition）是描述你“希望”成為什么，還不如說它描述你“實(shí)際”是什么。價值主張是以下兩者的交集：一邊是公司提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力，一邊是目標(biāo)市場的需求和期望。長青計劃的分析結(jié)果顯示，清晰的價值主張是成功戰(zhàn)略實(shí)務(wù)的重要一環(huán)?！俺晒φ摺逼髽I(yè)對于自己的目標(biāo)太陽輻射會進(jìn)行深入而確實(shí)的了不起解，同時也會確實(shí)地評估自身的能力，根據(jù)這兩者的結(jié)

10、果來制定價值主張。二、 由外而內(nèi)制定戰(zhàn)略，尊重顧客、合作伙伴及投資人的意見和行為內(nèi)在主導(dǎo)的人往往根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和想法做出決策與行動，而他人主導(dǎo)的人則在行為上比較容易受到其他人的看法和要求的影響。和易受他人意見與態(tài)度左右的人比起來，內(nèi)在主導(dǎo)的人要健康快樂提多，不過，這一法則可不適用于商業(yè)，長青計劃的研究顯示，每一個產(chǎn)業(yè)的“成功者”在制定戰(zhàn)略時，事實(shí)上，這些戰(zhàn)略都是由外而內(nèi)制定出來的。這一點(diǎn)看似簡單，但是許多零售商卻堅持根據(jù)自己的“本能”來設(shè)計公司的戰(zhàn)略，夸耀自己對市場的“感覺”很準(zhǔn)確。即使推出的產(chǎn)品失敗了，它們也堅持自己只是“比潮流領(lǐng)先一點(diǎn)”。三、 保持警覺，隨市場變化來高速戰(zhàn)略長青計劃顯示，“

11、成功者”企業(yè)往往不只監(jiān)測顧客和對手的動向，同時也觀察相關(guān)行業(yè)的情況。因?yàn)樗鼈兠靼?，競爭者可能會從市場的邊陲地帶悄悄逼近，設(shè)法由一些你認(rèn)為不值提花力氣去滿足的需求著手，搶走你的顧客。這些新競爭者在設(shè)法取得一小塊立足之地后，就會開始攻擊你的主力產(chǎn)品線。持續(xù)追蹤這些市場邊緣的潛在對手，了解市場和相關(guān)技術(shù)的所有趨勢，這些都令人望而生畏的困難任務(wù)。四、 與組織內(nèi)部、顧客和其他外部相關(guān)人士清楚地溝通戰(zhàn)略戰(zhàn)略不可能憑空發(fā)揮作用。若要有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，當(dāng)務(wù)之急就是向執(zhí)行戰(zhàn)略的人：公司經(jīng)理人和員工說明并解釋這項(xiàng)戰(zhàn)略，不過那只是第一步而已，長青計劃的研究顯示，和顧客分離戰(zhàn)略是所有成功企業(yè)都具備的特色。與公司客戶和一

12、般大眾溝通公司的基本目標(biāo)和理想，正是達(dá)成這些目標(biāo)的一個重要步驟。跟顧客分享公司的戰(zhàn)略，有助于推銷公司的產(chǎn)品，也有助于把公司推銷給顧客。除此之外，這么做也能夠在由原料、成品到銷售的供應(yīng)鏈中，將顧客納為佳作伙伴。五、 持續(xù)擴(kuò)大核心業(yè)務(wù)，當(dāng)心不熟悉的領(lǐng)域每家公司的董事會一聽到“成長”一詞就會心跳加速。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人雖然口口聲聲談?wù)摣@得的成長，但內(nèi)心根深蒂固的夢想?yún)s是更大的規(guī)模。成長代表進(jìn)步，證明組織充滿活力，因此可以振奮人心。除此之外，成長也是市場評斷一家公司最主要的標(biāo)準(zhǔn)之一，追求成長的戰(zhàn)略能讓股價上漲。問題是，許多公司用錯了方法：它們抓住每個看好的機(jī)會來擴(kuò)大版圖，搶進(jìn)不熟悉的市場，收購在產(chǎn)品或文化上南

13、轅北轍的公司。結(jié)果徒然造成情勢混亂，績效衰退、獲得不再。長青計劃的研究結(jié)果顯示，成長戰(zhàn)略是企業(yè)成功的重要因素。事實(shí)上，觀察一些最成功的組織所采取的延伸戰(zhàn)略（stretch strategies），可以發(fā)現(xiàn)它們設(shè)定的目標(biāo)是核心業(yè)務(wù)在5年內(nèi)成長一倍，也就是每年都要有15%的成長率。若把時間拉長為10年，這些公司還發(fā)展出了第二項(xiàng)與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)，而且規(guī)模相當(dāng)于公司目前的營業(yè)額，所采用的方式包括進(jìn)入相關(guān)的產(chǎn)品市場、開發(fā)新的顧客群、建設(shè)新的渠道，或是將業(yè)務(wù)推廣到新的地區(qū)。企業(yè)必須持續(xù)發(fā)展一些周邊性業(yè)務(wù)，并將之慢慢培養(yǎng)成核心業(yè)務(wù)。這么做還有一個很重要的原因：任何一個市場區(qū)域都有自然的成長極限。當(dāng)公司察

14、覺到某一競爭對手即將改變整個市場，或是自己的核心產(chǎn)品即將變成大眾化商品時，這樣的時刻必然會成為一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)。有些公司肝忍不住急著跨入新的業(yè)務(wù)，以彌補(bǔ)日漸縮水的營業(yè)收入，但是這么做很容易削弱公司對核心價值主張的專注和努力，造成往后的長期衰退。一般而言，“成功者”企業(yè)因?yàn)槟茉诤诵臉I(yè)務(wù)的成長出現(xiàn)消退跡象之前，就開始培養(yǎng)下一個成長性業(yè)務(wù)，所以可以長葆成功者的地位。對成長戰(zhàn)略的焦點(diǎn)保持動態(tài)調(diào)整，乃是企業(yè)致勝的不二法門。第3章 執(zhí)行必須毫無瑕疵現(xiàn)今的顧客愈來愈精明，為了符合他們的標(biāo)準(zhǔn)，公司在運(yùn)營上必須表現(xiàn)卓越，但是這并不容易做到。跟前面提過的戰(zhàn)略管理實(shí)務(wù)一樣，毫無瑕疵的執(zhí)行必須信賴認(rèn)真的研究、相當(dāng)?shù)穆斆鞑胖?/p>

15、，以及持續(xù)不斷的努力，還必須決心摒棄一些老舊的管理陳規(guī)。長青計劃的研究發(fā)現(xiàn)，的確有一些管理陳規(guī)已經(jīng)過時。眾所周知的一種觀念是，公司應(yīng)該盡可能把執(zhí)行工作外包，但是我們發(fā)現(xiàn)，公司業(yè)務(wù)外包的程度和財務(wù)績效的高低并無關(guān)聯(lián)。公司成功與否，也并非取決于技術(shù)投資的多寡，也與企業(yè)資源規(guī)劃、供應(yīng)鏈管理或客戶關(guān)系管理等系統(tǒng)的投資無關(guān)。此外，公司是否采行全面質(zhì)量管理方案或其他以執(zhí)行為導(dǎo)向的措施，也對獲利情況沒有太大的影響。一、 持續(xù)提供符合顧客期望的產(chǎn)品和服務(wù)長青計劃的研究結(jié)果顯示，成功的公司講求營運(yùn)與執(zhí)行面的技藝，努力達(dá)成“符合顧客期望”這一準(zhǔn)則。不過要注意的是，它們并不會刻意提供完美的產(chǎn)品和服務(wù)。這樣的研究結(jié)果

16、與某些流行的建議大相徑同，我們發(fā)現(xiàn)“成功者”提供的產(chǎn)品或服務(wù)和同業(yè)相比，有時在質(zhì)量方面未必特別突出。無論是盡力提供最高的質(zhì)量來取悅顧客，或是提供超乎顧客期望的產(chǎn)品，都不是當(dāng)務(wù)之急。因?yàn)?，產(chǎn)品的質(zhì)量和所創(chuàng)造的利益并不一定成正比：除非公司的戰(zhàn)略價值主張包含“美完”這一項(xiàng)，否則提供最佳的質(zhì)量并不能為公司帶來持久的利益。不過，“成功者”提供的質(zhì)量的確能持續(xù)符合顧客的期望。更重要的是，它們很少發(fā)生質(zhì)量不佳的發(fā)問。如果產(chǎn)品的質(zhì)量水準(zhǔn)超過了顧客的需要和期望，大多數(shù)顧客不但分辨不出來，而且根本也不過在乎。但是如果產(chǎn)品質(zhì)量不佳，服務(wù)水準(zhǔn)不符合顧客的預(yù)期，所有的顧客都會察覺得出來，一旦發(fā)生這樣的情況，顧客對公司的

17、信任感就消失無蹤。二、 授權(quán)第一線員工回應(yīng)顧客的需求企業(yè)界人士向來都很清楚，顧客跟公司員工發(fā)生互動的時刻攸關(guān)重大，與組織的成敗息息相關(guān)。傳統(tǒng)上，經(jīng)理人針對這一點(diǎn)所采取的做法是：嚴(yán)格控制第一線員工。要求他們一旦發(fā)現(xiàn)不尋常的狀況，就立刻向主管報告。長青計劃的研究卻發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)現(xiàn)在采取截然不同的做法。這些公司明白，必須授權(quán)第一線員工當(dāng)機(jī)立斷，同時也必須提供訓(xùn)練，協(xié)助他們有能力做出正確的決定。彼得·德魯克（Peter Drucker）在數(shù)年前出版的一本書提到公司內(nèi)不同的部門需要不同的組織結(jié)構(gòu)。例如，管理外匯風(fēng)險必須采取全面的中央集權(quán)，而顧客服務(wù)則需要幾近完全的自治，在程度上甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳

18、統(tǒng)的分權(quán)做法。他指出：“每位服務(wù)人員都必須是老板，組織里的其他人都要配合他的批示?！叭?、 不斷努力提高生產(chǎn)力，消除所有形式的冗余和浪費(fèi)這項(xiàng)準(zhǔn)則的目標(biāo)是要讓運(yùn)營執(zhí)行臻于完美，持續(xù)改善制度和流程，延攬優(yōu)秀的人才，找出浪費(fèi)和無效率之處。長青計劃顯示，所有成功的企業(yè)都遵守這一項(xiàng)原則?！俺晒φ摺逼髽I(yè)明白，自己不可能做到完全無瑕疵，在運(yùn)營的每一個層面都贏過對手。不過，它們會判斷該采用哪些流程才能最能滿足顧客的期望，然后集中精力與資源，盡量提升這些流程的效率與生產(chǎn)力。第4章 企業(yè)文化要以績效為導(dǎo)向長青計劃有一些令人深思的發(fā)現(xiàn)，其中之一就是企業(yè)文化躋身四項(xiàng)主要管理實(shí)務(wù)之一。企業(yè)常常會自欺欺人，看到今年的財務(wù)數(shù)

19、字比去年好，就以為自己表現(xiàn)不錯。雖然逐年改善并非輕而易舉之事，但是只看到這一點(diǎn)還是不夠。真正判斷一個組織是否有進(jìn)步的惟一標(biāo)準(zhǔn)，就是跟競爭對手比較。如果一家公司在一些最重要的指標(biāo)上，如營業(yè)額、股東投資回報率，就表示這家公司確實(shí)落居下風(fēng)，譬如某一年公司減少了2%的營銷費(fèi)用，但直接競爭對手卻減少了3%，這2%的表現(xiàn)就不值的慶祝。無論如何，高績效的企業(yè)文化不會畫地自限，只求擊敗最直接的競爭對手，而是不斷提高標(biāo)準(zhǔn)，以超越任何產(chǎn)業(yè)里所有一流企業(yè)為目標(biāo)。例如，一旦公司在物流方面的成效超越同業(yè)的競爭對手之后，它的企業(yè)文化就會問：“難道我們不能比聯(lián)邦快遞更好嗎？”當(dāng)這種延伸性的目標(biāo)顯得遙不可及時，反而可以提醒公

20、司還有另一個值得嘗試的機(jī)會。如果別的行業(yè)中有某家公司在特定領(lǐng)域的表現(xiàn)令我們望塵莫及，那么何不把這項(xiàng)工作外包出去？卓越就是卓越，無論工作是由公司自行完成，還是外包給供應(yīng)商。因此，這種全力以赴的文化為公司帶來一個意想不到、但不容忽視的好處：那就是讓管理層對于那些業(yè)務(wù)該自行處理，那些該外包、能做出更好的決定。一、 鼓勵人人全力以赴自從有史以來第一個經(jīng)理人雇用了第一個員工之后，人們對于主管和員工之間的關(guān)系就一直存在同樣的疑問：員工是要不假思索地奉命行事就好，還是應(yīng)該提出更好、更有效率的工作方法？員工應(yīng)該只為薪水而工作就好，還是得認(rèn)同組織的目標(biāo)？無論是有意或無意，每個組織的領(lǐng)導(dǎo)人對待員工的方式，以及他們

21、自己的行為標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)都代表了他們對上述問題的回答。在融合了觀念和情感而形成的企業(yè)文化中，主要的組成因素就是領(lǐng)導(dǎo)人的行為，而在另一方面，企業(yè)文化也決定了員工對工作的態(tài)度。長青計劃的研究結(jié)果證實(shí)，成功企業(yè)不斷培養(yǎng)并設(shè)計的文化，能夠提升個人和團(tuán)隊(duì)的績效，同時還能鼓勵每位員工而不是經(jīng)理人，為公司的成敗負(fù)責(zé)。既然希望他們負(fù)責(zé)，公司就必須授權(quán)員工和經(jīng)理人去做更多獨(dú)立的決策，并且激勵他們找出方法來改善公司的運(yùn)作及自己的工作。理想的企業(yè)文化能培養(yǎng)員工對所屬團(tuán)隊(duì)和整個公司產(chǎn)生忠誠感。二、 以贊美和金錢獎勵員工的成就，但持續(xù)提高績效的標(biāo)準(zhǔn)19世紀(jì)偉大的美國文學(xué)家和哲學(xué)家愛默生說得好，至少理論上是如此：“做好一件事

22、所得到的最大獎勵，就是曾經(jīng)做過這件事。”但若是就工作而言，我們還需要其他更具體、更明顯的獎勵。我們必須賺錢維生，收入愈高，我們和家人就能夠生活得愈舒適。事實(shí)上，雖然把工作做好可能讓我們心理上感到滿意，但若能夠因此加薪，或許可以激勵我們把工作做得更好。長青計劃的研究顯示，“成功者”企業(yè)認(rèn)同這些觀點(diǎn)，除了利用金錢酬勞來鼓勵員工創(chuàng)造更高的績效，同時也不忘滿足心理面的需求，公司會設(shè)計一些方案讓表現(xiàn)優(yōu)異的員工獲得公開的贊揚(yáng)和升遷的機(jī)會。三、 創(chuàng)造充滿挑戰(zhàn)、令人滿意又有趣的工作環(huán)境就算公司的目的在創(chuàng)造高績效的文化，但是手段不能太嚴(yán)厲，也不能讓氣氛變得太沉悶，以免員工失去工作的樂趣。高績效和高焦慮的文化，兩

23、者之間只一線之隔，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不小心逾越了這條界限，就會身陷險境。四、 建立并奉行明確的公司價值企業(yè)的行為端正，業(yè)務(wù)發(fā)展才會好；如果價值信念薄弱或者根本沒有價值可言，最后將會摧毀企業(yè)。長青計劃的研究支持這樣的論點(diǎn)，因?yàn)檠芯拷Y(jié)果顯示，“成功者”企業(yè)遵循“建立并奉行明確的價值體系”的準(zhǔn)則。當(dāng)然，單是了解這個事實(shí)還不夠。公司的價值信念應(yīng)經(jīng)過深思熟慮，然后用明確有力的文字記載下來，成為企業(yè)文化這項(xiàng)管理實(shí)務(wù)重要的一部分。這些價值應(yīng)該向每位員工說明，而且必須讓他們可以隨時很容易取得相關(guān)資料。無論是暗示或明示的方法，公司每次與員工溝通或是員工彼此的互動中，都應(yīng)該融入這些價值信念。第5章 組織結(jié)構(gòu)要保持扁平

24、迅速理論上，官僚體系本身沒有錯。任何一個大型組織都一定需要一些程序和規(guī)定（官僚體系指的就是這些），才能夠順動作。但是再好的東西也可能出現(xiàn)過猶不及的情況。一旦官僚體系過度發(fā)展而阻礙了進(jìn)步，或是冷卻了員工的熱誠、耗盡了他們的精力，那么官僚體系就變成明而迫切的危險，將會危及企業(yè)的成功。長青計劃發(fā)現(xiàn)，在組織結(jié)構(gòu)這項(xiàng)管理實(shí)務(wù)上表現(xiàn)杰出是所有“成功者”企業(yè)的四大共同特色之一，它們都盡量排除不必要的官僚化做法。這是時刻松懈不得的事。每一個行業(yè)都會自然而然日趨復(fù)雜?？偸怯腥讼朐诂F(xiàn)在的各項(xiàng)流程中，添加一些不容更的規(guī)則和程序，以持續(xù)保有目前的成果。這也顯示經(jīng)理人希望能夠鞏固自己對流程的掌控?！俺晒φ摺逼髽I(yè)很明白這

25、種愈來愈官僚化的趨勢，因此建立了一些制度防范。USAA保險公司稱這種做法為“油漆橋梁”。一旦漆好了一座橋梁，為了小心維護(hù)，你必須從另一端開始，重新把整座橋再漆一次。官僚體系也是如此：一旦你檢查完畢公司所有的核心流程，取消那些官僚化的麻煩做法之后，就應(yīng)該回過關(guān)來，從第一項(xiàng)流程開始全部再檢查一次。否則，流程就會變得愈來愈復(fù)雜。公司的成敗并不是因?yàn)槭欠癫扇∧撤N特定的組織結(jié)構(gòu)。無論公司的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)功能、地理區(qū)域或產(chǎn)品線來劃分，都沒有太大的差別。同樣地，是否讓各事業(yè)單位自負(fù)盈虧，是否允許新事業(yè)單位采用不同于既有的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)和流程，也都和企業(yè)的成功關(guān)聯(lián)不大。但“成功者”都遵循組織結(jié)構(gòu)的三項(xiàng)準(zhǔn)則：去除多余

26、的組織層級以及官僚化的結(jié)構(gòu)和行為；促進(jìn)公司彼此合作、交流信息；盡量讓最好的人才能夠上前線，讓最優(yōu)秀的第一線人員適得其所。一、 去除多余的組織層級及官僚化結(jié)構(gòu)和行為，簡化、簡化、再簡化簡化公司的結(jié)構(gòu)有很多好處，至少能夠迅速做出決定。我們常會發(fā)現(xiàn)，看似可行的構(gòu)想卡在官僚化的公文往來中，慢慢從一張辦公桌移到另一張辦公桌。等到這個構(gòu)想獲得批準(zhǔn)時，機(jī)會可能早已不再，或是讓競爭對手捷足先登?！俺晒φ摺逼髽I(yè)考慮構(gòu)想是否可行的迅速很快，并且會對考慮的方式設(shè)定一些合理的限制。長青計劃的調(diào)查結(jié)果顯示，這些公司之所以能夠如此做，是因?yàn)閷⒐倭诺膶蛹墱p至最少。維持決策迅速的精簡結(jié)構(gòu)還有一個額外的好處。由于這些公司考慮某

27、項(xiàng)一個想法花費(fèi)的時間并不長，管理階層投注的精力也不多，因此萬一需要改弦易轍，也不會太困難。但如果決策經(jīng)過官僚組織的重重關(guān)卡，承載了沉重的負(fù)擔(dān)之后，往往會演變成“勢在必行”，如此一來執(zhí)行時反而很容易一團(tuán)混亂。二、促進(jìn)全公司的合作和信息交流有些公司內(nèi)部會有一些各踞山頭的派系，這些成員長期享有特權(quán)，也努力捍衛(wèi)自己的特權(quán)和地盤。就算公司并未出現(xiàn)派系掣肘的情形，也還是可能會有本位主義的問題。尤其是在大型企業(yè)界里，各個事業(yè)部之間以及事業(yè)部底下的各個部門之間競爭爭取公司有限資源，很能不成群結(jié)黨以共御外敵。新發(fā)明的技術(shù)和最佳管理實(shí)務(wù)最好都留在自家使用，憑什么要幫助其他部門贏得高級主管的贊許？這種信息藏私的情況

28、即在第一線也屢見不鮮，尤其當(dāng)部門內(nèi)小組或單位的成員忠誠度很高時。不過這種藏私的主要原因往往是情緒性，而不是戰(zhàn)略性的。這種敵我分明的情緒，很可能是圍繞著某個特別受歡迎的領(lǐng)班而產(chǎn)生，或者只是反映了工作環(huán)境里競爭激烈的陽剛氣息。無論何時何地，一旦出現(xiàn)某些不容別人插手的地盤，就會影響整個公司的績效。長青計劃的研究顯示，許多“成功者”企業(yè)投注相當(dāng)多的時間和精力來執(zhí)行促進(jìn)全公司的合作和信息交流“這項(xiàng)原則，并且推動一些計劃來打破藩籬，讓各事業(yè)部和各事業(yè)部之間能夠互相合作、交流信息。有些公司還指派專人負(fù)責(zé)這項(xiàng)任務(wù)。他們就像海綿一樣，到各單位去搜集有關(guān)公司整體價值的各種消息。二、 讓最好的人才上前線，讓最優(yōu)秀的

29、第一線人員適得其所如果企業(yè)界的人士在數(shù)十年前看到這項(xiàng)準(zhǔn)則，一定會搔搔頭，不知所措。把最優(yōu)秀的人才送上前線作戰(zhàn)，而不是讓他們高高在上發(fā)號施令，這種想法在過去看來似乎大錯特錯。但是長青計劃的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)“成功者”企業(yè)都是這樣做的。在這方面舊觀念和新觀念截然不同，也正是近年管理思潮經(jīng)歷一場大革命的明證。這些公司這么做，喉嚨不過是奉行本身的信念，認(rèn)為公司的前途并非信賴于高級主管的聰明才智，而是信賴于經(jīng)理人和員工的努力奉獻(xiàn)和創(chuàng)造力。為了讓他們發(fā)揮潛力，自由自在地創(chuàng)造和創(chuàng)新，“成功者”企業(yè)重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，減少指揮的層次，鏟除官僚作風(fēng)，這一切都是為了讓組織更精簡、更迅速、由第一線來帶動。這些公司對“前

30、線優(yōu)先”政策非常認(rèn)真，它們不只是將最優(yōu)秀的明星級人才推上前線，也盡其所能地讓表現(xiàn)最好的第一線員工適得其所。第三部分 四項(xiàng)次要管理事務(wù)第6章 留住優(yōu)秀人才 培養(yǎng)更多人才維持企業(yè)成功的4+2方程式中，四項(xiàng)次要管理實(shí)務(wù)的第一項(xiàng)就是人才。長青計劃發(fā)現(xiàn)，“成功者”企業(yè)之所以成功，是因?yàn)樵谒捻?xiàng)主要管理實(shí)務(wù)上表現(xiàn)上都很出色。長青計劃也發(fā)現(xiàn)，“成功者”企業(yè)對次要管理實(shí)務(wù)的投入之深，目的之明確，并不遜于四項(xiàng)主要管理實(shí)務(wù)。組織的人才永遠(yuǎn)不嫌多，“成功者”企業(yè)不只在內(nèi)部尋找人才，也從外面招聘人才，雖然外面的人才通常會比較貴?！俺晒φ摺逼髽I(yè)兼并用升遷和向外求才這兩種做法，打破了企業(yè)只能在兩者中二選一的錯誤想法。同樣地

31、，“成功者”企業(yè)也不認(rèn)為“高績效企業(yè)文化”和“善待員工”只能二中選一，而會同時采用這兩種做法。某些人才管理實(shí)務(wù)往往會被視為攸關(guān)企業(yè)成功與否的重要因素，但長青計劃的研究卻發(fā)現(xiàn)，這些管理實(shí)務(wù)其實(shí)并沒有那么重要。例如，人力資源部門的人員素質(zhì)、公司是否有管理人才速成培訓(xùn)計劃、正式的導(dǎo)師制度、360度績效評估制度等，都不是企業(yè)成功與否的重要決定因素。在人才管理方面表現(xiàn)優(yōu)異的公司都很擅長以下四項(xiàng)準(zhǔn)則：盡量選拔內(nèi)部人才擔(dān)任中高層的職位；設(shè)計并持續(xù)推動一的教育培訓(xùn)計劃；為最優(yōu)秀的員工規(guī)劃有吸引力及挑戰(zhàn)性的工作；高層主管密切參與培養(yǎng)和發(fā)掘新人的工作。一、 盡量選拔內(nèi)部人才擔(dān)任高層職位有些組織愿意不惜一切代價留住

32、顧客，卻不愿意花同樣的力氣來留住優(yōu)秀干練的經(jīng)理人。通常在這樣的組織中，當(dāng)經(jīng)理人的上司發(fā)現(xiàn)他們竟然考慮離職時，都會覺得受到傷害，甚至感到憤怒。成功的企業(yè)并不會出現(xiàn)這種情況。它們投入大量資源來留住內(nèi)部人才，并培養(yǎng)出自己的明星。比起重金挖人才的花費(fèi)，培養(yǎng)內(nèi)部人才要便宜得多。更何況你根本無法確定挖來的人究竟才干如何，而公司內(nèi)部人才的能耐卻有保證。二、 設(shè)計并持續(xù)推動一流的教育培訓(xùn)工作計劃公司公開宣布要從內(nèi)部選拔人才，固然是一件好事，但若不能為員工提供一些預(yù)備升遷的培訓(xùn)，并且鼓勵他們積極參與，那么選拔內(nèi)部人才的承諾只是一句空話。以升遷為導(dǎo)向而舉辦的教育培訓(xùn)愈來愈受到重視，這在管理層的態(tài)度上是很重大的轉(zhuǎn)變

33、。過去的想法是，力爭上游的員工應(yīng)該完全靠自己來為更高的職位做好準(zhǔn)備，其實(shí)現(xiàn)在還抱有這種觀念的公司仍然不少。但是隨著經(jīng)理人和第一線員工被賦予更多的權(quán)力和責(zé)任，員工的穩(wěn)定性以及對公司的忠誠度這兩者的重要性也大幅提高。三、 為最優(yōu)秀的員工規(guī)劃有吸引力、具有挑戰(zhàn)性的工作長青計劃發(fā)現(xiàn)許多成功的企業(yè)會設(shè)法讓績效最好的人員一直對工作保持興趣，并且讓他們在工作中感受到挑戰(zhàn)。這項(xiàng)準(zhǔn)則背后有一個未明言的假設(shè)，那就是有聰明才智之士希望接受挑戰(zhàn)，要讓這些人才一直有所成就的方法之一，就是一旦他們另一個責(zé)任更大的任務(wù)。最令人持續(xù)專注于工作的方法莫過于讓他明白，無論發(fā)生什么事，他都得自己想辦法。四、 高層主管親自出馬爭取人

34、才在大多數(shù)大型組織中，招聘最優(yōu)秀、最聰明的人才的任務(wù)都由人力資源部門完成。人力資源部門負(fù)責(zé)擬定招聘廣告，舉辦校園招聘面談會，并跟獵頭公司接洽。早些年，員工被視為企業(yè)巨輪中可替換的小齒輪，只要奉命辦事，之后就等著領(lǐng)薪水。在那個年代，上述那種招聘員工的方法也許就足以應(yīng)付所需。但是那個時代早已過去。一旦公司開始把第一線員工和經(jīng)理人視為產(chǎn)生創(chuàng)意、制定決策的合作伙伴。那么公司人才庫的重要性就大幅提高。之前曾提到過，“成功者”企業(yè)把重點(diǎn)放在培訓(xùn)內(nèi)部優(yōu)秀人才來擔(dān)任高層職位。長青計劃也發(fā)現(xiàn)，許多成功企業(yè)的高層主管很明白招聘人才的重要性，所以會親自參與優(yōu)秀人才的爭奪戰(zhàn)。他們認(rèn)為這件工作太重要，不能只靠人力資源部

35、門。第7章 讓領(lǐng)導(dǎo)人專心經(jīng)營公司對公司而言，大概沒有什么事會比物色適當(dāng)?shù)倪x來擔(dān)任首席執(zhí)行官更重要了。研究發(fā)現(xiàn)首席執(zhí)行官對公司獲利能力或整體股東投資回報率的平均影響幅度達(dá)到15%。另一方面，這項(xiàng)研究也發(fā)現(xiàn)公司對于留在現(xiàn)在行業(yè)或轉(zhuǎn)行的決策，對獲利性的平均影響幅度同樣也是15%。換名話說，選擇適合的首席執(zhí)行官是非常重要的。一般人對領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備那些特質(zhì)都有一些看法，但長青計劃顯示，其中有些特質(zhì)跟企業(yè)是否會成功、是否能持續(xù)繁榮，其實(shí)并沒有太大關(guān)聯(lián)。例如，領(lǐng)導(dǎo)人的決策模式是個人獨(dú)斷或是跟高層主管團(tuán)隊(duì)共同決定，對企業(yè)的成功與否并沒有什么影響。首席執(zhí)行官的個人特質(zhì)也無關(guān)緊要，無論他是有耐心還是沒有安全感，對企

36、業(yè)的成敗都不重要。資深主管制定重要決策時憑借的是定量或定性評估，也都不會左右企業(yè)的成敗。在領(lǐng)導(dǎo)管理實(shí)務(wù)上表現(xiàn)出色的“成功者”企業(yè)，都認(rèn)真遵循以下準(zhǔn)則：鼓勵管理層加強(qiáng)與公司各層員工的關(guān)系；鼓勵管理層強(qiáng)化及早發(fā)現(xiàn)機(jī)會和問題的能力；指派個人財務(wù)利益與公司成敗息息相關(guān)者為董事；公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的待遇和績效緊密相關(guān)。一、 鼓勵管理層加強(qiáng)與各層級員工的關(guān)系有些公司的計劃和戰(zhàn)略雖然規(guī)劃得盡善盡美，但經(jīng)理人和員工的態(tài)度和想法卻會發(fā)揮加分或扣分的效果，所以任何一家公司都不能忽視這些非常重要卻無法具體衡量的因素。長青計劃顯示，成功的企業(yè)認(rèn)為經(jīng)理人和員工之間應(yīng)該建立緊密的關(guān)系，它們明白，如果希望全體員工能對公司和公司的

37、目標(biāo)建立正面的態(tài)度，關(guān)鍵因素就是這種密切的關(guān)系。特別是在層級分明的傳統(tǒng)式組織里，員工往往只跟直屬主管接觸，管理層則是遙不可及的人物。員工與公司高層主管之間的心理距離，將會影響到他們?nèi)绾握J(rèn)識高層所做的決策，以及對自己工作的感覺。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人嘗試消除與員工之間的鴻溝，愿意花時間跟層級較低的員工互動，就能夠強(qiáng)化，甚至徹底改造公司各階層間的聯(lián)系網(wǎng)。二、 鼓勵管理層強(qiáng)化及早發(fā)現(xiàn)機(jī)會和問題的能力“成功者”企業(yè)并容許公司管理層只處理眼前的情況，還要求管理層把焦點(diǎn)放在未來的發(fā)展上。長青計劃發(fā)現(xiàn)，在領(lǐng)導(dǎo)管理實(shí)務(wù)上表現(xiàn)出色的成功企業(yè)非常重視提升管理層預(yù)測未來變化及其對公司可能影響的能力。要做到這一點(diǎn)，可以采取許

38、多不同的方法。有些公司設(shè)立一些特別小組，密切觀察所有的變化，從政治到人口結(jié)構(gòu)都不放過。有些公司則委托外界學(xué)者專家擔(dān)任觀察者的角色，無論采取那種做法，目標(biāo)都是一樣的：當(dāng)政府公布新法規(guī)或社會出現(xiàn)新趨勢時，公司不至于毫無準(zhǔn)備。三、 指派個人財務(wù)利益與公司成敗息息相關(guān)者為董事董事會在公司命運(yùn)中扮演著非常重要的角色。尤其是他們不受干預(yù)、獨(dú)立決定首席執(zhí)行官人選的責(zé)任，絕對是事關(guān)重大。這么多年來，總是有人批評公司治理方面的問題。曾經(jīng)有一度，指責(zé)的焦點(diǎn)在于公司成員擔(dān)任董事的比例過高，而“改革”之道就是引進(jìn)更多外部獨(dú)立董事。但是問題仍然存在，這些獨(dú)立董事會多么認(rèn)真看待自己身為董事會一員的職責(zé)？他們對于手操任命大

39、權(quán)的董事會領(lǐng)導(dǎo)人的效忠程度，是否超過他們對公司本身的忠誠度？他們會隨波逐流，還是愿意擔(dān)任中流砥柱？長青計劃發(fā)現(xiàn)，“成功者”企業(yè)都相信，促使董事了解真實(shí)狀況、積極辦事最好的方法，就是讓他們大部分的報酬和公司的財務(wù)績效密切相關(guān)。換名話說，就是讓董事報酬的金額有變動的風(fēng)險。如果真是如此，董事就會選出優(yōu)秀的首席執(zhí)行官從選，并且全力支持。四、 公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的報酬與績效密切相關(guān)高層主管的報酬方式跟董事不同，應(yīng)該同時包括股票和現(xiàn)金。但是最終而言，高層主管的待遇還是應(yīng)該要能反映他們執(zhí)行公司既定目標(biāo)的績效。長青計劃的三種研究方法都顯示，在領(lǐng)導(dǎo)管理實(shí)務(wù)上表現(xiàn)杰出的成功企業(yè)都采用這項(xiàng)準(zhǔn)則。所謂的公司既定目標(biāo)，指的大

40、都是公司的獲利和股價。如果沒有達(dá)成目標(biāo)，這些公司都不會發(fā)給獎金。第8章 創(chuàng)造能夠改變整個產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新大多數(shù)公司會認(rèn)為，將現(xiàn)有產(chǎn)品稍做修改或略微改良，就算是技術(shù)上的成就，但是這些做法無法滿足那些在創(chuàng)新管理實(shí)務(wù)上表現(xiàn)出色的公司，也就是足以發(fā)行整個產(chǎn)業(yè)的全新產(chǎn)品構(gòu)想或技術(shù)突破。在這類強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的公司里，上述的目標(biāo)驅(qū)策著整個組織每一層面的運(yùn)作。有關(guān)企業(yè)創(chuàng)新的文獻(xiàn)非常豐富，也許你會因此認(rèn)為長青計劃里大多數(shù)成功企業(yè)在創(chuàng)新這項(xiàng)管理實(shí)務(wù)上，表現(xiàn)應(yīng)該都很出色。其實(shí)只有略過半數(shù)的“成功者”企業(yè)是如此，這也說明了創(chuàng)新的要求之苛刻和難度之高，絕非輕輕松松就能做到。長青計劃發(fā)現(xiàn)，有些關(guān)于創(chuàng)新管理實(shí)務(wù)的迷思特別有趣。我們的研

41、究顯示，“成功者”企業(yè)之所以成功，和創(chuàng)新的來源并無關(guān)聯(lián)。這些企業(yè)創(chuàng)造關(guān)鍵性創(chuàng)新的來源，可能是內(nèi)部的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室或外面的實(shí)驗(yàn)室，可能是第一線員工或管理層，也可能是顧客或供應(yīng)商。雖然某些“成功者”企業(yè)是倚靠上述那些創(chuàng)新來源中的一項(xiàng)或多項(xiàng)而成功的，但沒有任何一項(xiàng)創(chuàng)新來源經(jīng)證實(shí)對所有“成功者”企業(yè)者非常重要。不過，在創(chuàng)新管理實(shí)務(wù)方面表現(xiàn)杰出的“成功者”企業(yè)，往往都遵循下列的準(zhǔn)則：引進(jìn)破壞性技術(shù)和經(jīng)營模式；運(yùn)用新技術(shù)來強(qiáng)化所有的流程而不僅用來設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)；毫不遲疑地自己打自己。一、 引進(jìn)破壞性技術(shù)和經(jīng)營模式好的構(gòu)想有用處，偉大的構(gòu)想則能移山填海。長青計劃顯示，擅長創(chuàng)新管理實(shí)務(wù)的成功企業(yè)有一項(xiàng)很重要的共同

42、特色，那就是會發(fā)展出破壞性技術(shù)，造成市場的不連續(xù)性。當(dāng)然，構(gòu)想的規(guī)模有大有小，形態(tài)也各不相同。絕大部分成功的商業(yè)構(gòu)想都是改進(jìn)舊產(chǎn)品，或是推出平庸但能獲利的新產(chǎn)品。這類創(chuàng)新足以讓銷售和獲利持續(xù)保持佳績。但是，對于大多數(shù)非要兩位數(shù)字以上的成長和盈利才會滿意的公司成功者來說，稍做改良是不夠的。它們更多的是把焦點(diǎn)放在足以引發(fā)震撼效果的創(chuàng)新，好讓競爭者退避三舍。二、 運(yùn)用各種技術(shù)設(shè)計產(chǎn)品和強(qiáng)化運(yùn)營每家公司都有一些產(chǎn)品及服務(wù)是銷售和獲利的主要來源，公司很自然就會特別強(qiáng)調(diào)和這些產(chǎn)品及服務(wù)直接相關(guān)的創(chuàng)新與技術(shù)。尤其當(dāng)前的管理思潮流行顧客導(dǎo)向，所以這種反應(yīng)并不令人意外。但其實(shí)創(chuàng)新對公司內(nèi)部運(yùn)營的影響，可能比對獲

43、利的影響更重要。長青計劃顯示，在創(chuàng)新管理實(shí)務(wù)上表現(xiàn)突出的成功企業(yè)知道如何運(yùn)用技術(shù)的突破，以同時達(dá)成公司內(nèi)部和外部的目標(biāo)。三、 在需要淘汰現(xiàn)有產(chǎn)品時絕不猶豫企業(yè)法則中歷史最悠久的一項(xiàng)真理就是：不要自己打自己。公司絕不會推出跟自己現(xiàn)有產(chǎn)品形成競爭的新產(chǎn)品，除非現(xiàn)有產(chǎn)品早已風(fēng)光不再。一般的想法都認(rèn)為，把現(xiàn)有產(chǎn)品榨取最后一分錢之后，再推出新產(chǎn)品取而代之，才是明智之舉。但是長青計劃顯示，在創(chuàng)新方面表現(xiàn)杰出的成功企業(yè)卻采取很不一樣的觀點(diǎn)。它們相信“自己打自己”的做法，而且還定期這么做?，F(xiàn)在的環(huán)境變化得太快，不能遲遲不推出新產(chǎn)品，競爭態(tài)勢緊迫，稍有遲疑就可能讓對手搶先占領(lǐng)市場。有太多產(chǎn)品的生命周期變得愈來愈

44、短，因此必須要創(chuàng)新，搶得先機(jī)，才能趕在商品遭人模仿和大量生產(chǎn)之前，獲取最大的利益。尤其對那些信賴破壞性技術(shù)和經(jīng)營模式的公司而言，如果不愿意犧牲現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售，簡直就是在自我毀滅。突破性的創(chuàng)新實(shí)在太難能可貴，不容在開花結(jié)果之前就凋零枝頭。第9 章 通用兼并和合作成長多元化并不一定都是好的。在20世紀(jì)，美國的兼并案多半是希望擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，以便產(chǎn)業(yè)不景氣時能夠減少沖擊。學(xué)術(shù)界有很多人都支持這種看法，而且認(rèn)為這種看法不只適用于企業(yè)界，長期擔(dān)任耶魯大學(xué)教授的詹姆斯·托賓曾經(jīng)獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎，得獎的部分原因就是他提出的投資組合理論。這項(xiàng)理論指出，重視投資安全性的投資人最好能夠維持多元化的投資組

45、合，而不只是追求最高的投資回報率。在20世紀(jì)60年代和70年代，許多公司掀起一陣多元化的風(fēng)潮，熱衷“協(xié)同作用（增效作用）”的概念，就是一家公司收購另一家公司之后所能實(shí)現(xiàn)的額外價值?？上У氖?，這股兼并熱最后的結(jié)果多半很慘，并未創(chuàng)造任何協(xié)同作用，只是給公司增加了新的債務(wù)負(fù)擔(dān)。根據(jù)長青計劃的研究顯示，大多數(shù)的兼并案依舊帶來負(fù)面效果。我們發(fā)現(xiàn)，兼并后的整體股東投資回報率平均要比不進(jìn)行兼并低35%，而且還會造成銷售成本、綜合開銷及行政費(fèi)用提高50%。對兼并管理實(shí)務(wù)上表現(xiàn)杰出的“成功者”企業(yè)而言，兼并的目的并不一定是為一多元化。沒錯，它們把兼并當(dāng)做企業(yè)成長的一種方式，這么做的前提是兼并能夠善用買方或賣方現(xiàn)有的客戶關(guān)系，或是兩者優(yōu)點(diǎn)能夠互補(bǔ)。任何公司都很難擁有足夠的內(nèi)部資源來滿足擴(kuò)張的需求，因此許多“成功者”企業(yè)都選擇兼并做為追求成長的第二種方式。根據(jù)長青計劃發(fā)現(xiàn)的準(zhǔn)則，當(dāng)一家公司要跟別一家公司合作進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，應(yīng)該考慮雙方能力結(jié)合之后的獨(dú)特性，來選擇最恰當(dāng)?shù)男聵I(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)出專業(yè)能力，以發(fā)掘并完成有利的兼并。長青計劃得到的各項(xiàng)結(jié)論中，有一項(xiàng)結(jié)論相當(dāng)令人訝異。雖然“成功者”和“攀升者”企業(yè)都遵循上述的準(zhǔn)則，但是它們決定兼并或與其他公司結(jié)盟合作的動機(jī)卻各不相同。有些公司是為了交叉銷售，另一些則是為了提高市場經(jīng)濟(jì)規(guī)模，還有一些純粹是為了