制造商如何與零售商KA建立戰(zhàn)略合作

1、制造商如何與零售商KA建立戰(zhàn)略合作幾乎每個業(yè)內(nèi)人士都知道，家樂福有套教“買手”如何對付供應(yīng)商的游戲規(guī)則，大概有二三十條，考慮了與供應(yīng)商打交道的方方面面，它不僅僅從商業(yè)交易原則上培訓(xùn)“買手”，而且更進(jìn)一步從人性的角度加以訓(xùn)練，從而在與供應(yīng)商的博弈中保持立于不敗之地。我相信，許多制造商看了這套家樂福的游戲規(guī)則后，一定會出一身冷汗，甚至?xí)锌植赖母杏X。為什么？因為家樂福把供應(yīng)商研究得太透徹了，尤其是眾多的國內(nèi)供應(yīng)商。迄今為止，能夠與國際性KA或者全國性KA建立一種平等合作關(guān)系的制造商，實在是少之又少，在這場“貓和老鼠”的游戲中，國內(nèi)制造商處于非常弱勢的地位。制造商與KA打交道為何不占上風(fēng)我不知道制造

2、商們在知道家樂福的談判規(guī)則后，是否能夠意識到一些問題，我的體會是：制造商與KA相比太不專業(yè)了，在這場博弈中，制造商幾乎不可能取得主動。我們可以反過來設(shè)想一下，國內(nèi)的制造商也象家樂福這樣深入研究對手嗎？KA們能夠?qū)χ圃焐痰纳虡I(yè)運(yùn)作模式了如指掌，而制造商呢？他們是否知道每個KA的運(yùn)作模式？是否知道不同運(yùn)作模式背后所隱藏的戰(zhàn)略意圖？是否知道不同KA的談判規(guī)則意味著什么經(jīng)營理念？國內(nèi)制造商對KA的運(yùn)作認(rèn)識太淺了，無論是規(guī)模、品牌、管理還是信息、理念，都與KA相差好幾個層次，就連基本的“知己知彼”也做不到，談何與KA建立一種平等合作的關(guān)系呢？更不要說占上風(fēng)了。我們經(jīng)?？梢钥吹街圃焐痰臉I(yè)務(wù)員與KA打交道時

3、，往往在一種盲目的狀況下開展業(yè)務(wù)，既不了解KA的經(jīng)營思路，甚至連自己的市場拓展規(guī)劃也不清晰，只能硬碰硬地談價格、談費(fèi)用，一旦面對KA“買手”強(qiáng)大的談判實力和強(qiáng)硬的態(tài)度，如何能夠爭取到平等的貿(mào)易條件呢？一位國際性KA的“買手”告訴我：對付這些供應(yīng)商真是太容易了，他們根本不了解市場狀況和自己的銷售狀況，我只要隨便調(diào)幾個銷售數(shù)據(jù)就能說得他們啞口無言，他們甚至不能分辨這些數(shù)據(jù)的真?zhèn)?。這真是應(yīng)了家樂福的一條談判規(guī)則：毫不猶豫的使用結(jié)論，即使他們是假的。而一些制造商的業(yè)務(wù)員也告訴我：我們一般只忙于跑業(yè)務(wù)，談客戶，一門心思跟著銷售指標(biāo)跑，哪里顧得上去調(diào)查哪個SKU在哪個門店賣了多少，我們又不專業(yè)，這些都需要

4、公司派專人來做，但是又沒有這樣做。從這兩個事例中可以看出，KA“買手”都有強(qiáng)大的后臺專業(yè)支持，而制造商的業(yè)務(wù)員呢，只能依靠自己單兵作戰(zhàn)，結(jié)果可想而知。我常常告訴業(yè)務(wù)人員，要想成功說服“買手”，你就必須清晰告訴他你能夠給他帶來的利益。業(yè)務(wù)員的任務(wù)是創(chuàng)造最大銷量，而“買手”的任務(wù)則是采購到能創(chuàng)造最大銷量的商品，那么你就要把產(chǎn)品的消費(fèi)群體、消費(fèi)特點(diǎn)、競爭差異、與KA現(xiàn)有產(chǎn)品的互補(bǔ)性、對消費(fèi)者的吸引力等要素清晰表達(dá)出來，還要把你準(zhǔn)備開展促銷的思路、方式、時間、費(fèi)用、與賣場整體促銷的配合程度等信息告訴他，主動讓他知道你的拓展思路，從而明了你可以讓他獲得很好的業(yè)績，如此一來，自然可以爭取到較好的貿(mào)易條件。

5、只要把握利益互補(bǔ)原則，并且能夠明晰策略思路，有數(shù)據(jù)和信息支持，就可以與KA建立平等的合作關(guān)系。制造商與KA打交道必須跳出戰(zhàn)術(shù)層面什么叫戰(zhàn)術(shù)層面？就是具體環(huán)節(jié)。目前國內(nèi)制造商與KA打交道基本上都集中在戰(zhàn)術(shù)層面，其中貿(mào)易條件談判和店內(nèi)管理占據(jù)了核心地位。從實際狀況看，制造商的業(yè)務(wù)員天天糾纏于事務(wù)之中：費(fèi)用、訂單、配送、對賬、陳列、導(dǎo)購等，但是如果制造商與KA一開始的戰(zhàn)略關(guān)系沒有形成，后期僅僅是為了將產(chǎn)品強(qiáng)行賣入，那么制造商將面臨無休止的費(fèi)用壓力和銷量壓力。經(jīng)常有業(yè)務(wù)員來請教：有沒有什么好的辦法可以對付這些KA的“買手”？而我往往會反問：你們在談判的時候，有沒有了解過賣場的同類產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，有沒有了解過

6、賣場覆蓋的消費(fèi)群特點(diǎn)，有沒有準(zhǔn)備詳細(xì)的市場拓展規(guī)劃書，有沒有系統(tǒng)的促銷計劃，有沒有經(jīng)得起分析的銷售預(yù)測正如我所預(yù)料，我并不能得到滿意地答復(fù)。很多業(yè)務(wù)員手中只有一份自己的銷售指標(biāo)和費(fèi)用指標(biāo)，對于產(chǎn)品的策略規(guī)劃和營銷計劃根本心中無數(shù)，他們形容自己就仿佛是在“帶著鐐銬跳舞”，而且還要跳得好看，但是很多人都說不出自己的產(chǎn)品針對什么目標(biāo)消費(fèi)群，產(chǎn)品概念是什么，有什么競爭優(yōu)勢，那么如何與那些強(qiáng)勢的KA“買手”進(jìn)行談判呢？這些業(yè)務(wù)員也真是可憐，他們已經(jīng)被逼到了一種“三明治”的狀態(tài)之中。在我看來，這些業(yè)務(wù)員無法真正解決這些問題，因為他們是被動的，他們只不過是在賣一些已經(jīng)成形的產(chǎn)品，一些同質(zhì)化的產(chǎn)品，只能接受K

7、A“買手”們的高壓。從業(yè)務(wù)員的角度，他們只能適應(yīng)這種“帶著鐐銬跳舞”的狀態(tài)，但是對于企業(yè)而言就不行，如果不能從戰(zhàn)略層面考慮與KA建立關(guān)系，那么制造商將無法與KA正常合作?，F(xiàn)在包括國內(nèi)一些知名的大制造商，對現(xiàn)代零售渠道的拓展非常缺乏章法，無非也是由業(yè)務(wù)員與KA“買手”進(jìn)行硬碰硬的談判，仍然依賴于業(yè)務(wù)員的單兵作戰(zhàn)能力，根本沒有從戰(zhàn)略上考慮不同渠道拓展的模式，從而造成渠道結(jié)構(gòu)的發(fā)展不平衡。還有的制造商甚至以不買KA的賬為榮，認(rèn)為自己不靠KA也能夠增長銷售，可是這種回避的態(tài)度并不能使制造商獲得持續(xù)性的渠道競爭優(yōu)勢，只是一種被動對抗現(xiàn)代零售渠道發(fā)展趨勢的做法，這從根本上也體現(xiàn)出制造商產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、缺乏產(chǎn)

8、品策略規(guī)劃的狀況。其實，渠道的發(fā)展總是反映著消費(fèi)者購買行為和心理需求的變化，制造商只有主動順應(yīng)這場渠道變革，從戰(zhàn)略的高度提出解決方案才是根本之道。產(chǎn)品戰(zhàn)略是與KA建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的核心制造商要與KA建立一種戰(zhàn)略性的合作關(guān)系，就必須真正做到“上兵伐謀”，具體而言就是：把真正核心的溝通工作放在貿(mào)易條件談判前，讓KA參與到制造商的決策過程中，利用KA的數(shù)據(jù)信息、消費(fèi)者分析和經(jīng)驗判斷來確定具體的貿(mào)易條件和銷售政策。這就意味著制造商必須明晰產(chǎn)品戰(zhàn)略，建立策略性的產(chǎn)品研發(fā)體系，而現(xiàn)在國內(nèi)制造商基本上都是先生產(chǎn)出一個產(chǎn)品，然后再與KA進(jìn)行談判，一旦與KA的經(jīng)營思路不吻合或者不符合市場狀況，立刻就會遭遇KA強(qiáng)

9、大的貿(mào)易談判壓力。我們在為一家食品企業(yè)提供新產(chǎn)品策略規(guī)劃的過程中，與該公司的老總共同跑了三個省分別代表了其產(chǎn)品銷售的不同類型，每到一地都和經(jīng)銷商進(jìn)行細(xì)致溝通，把即將研發(fā)的產(chǎn)品狀況向他們詳細(xì)介紹：產(chǎn)品概念、目標(biāo)消費(fèi)者、價格體系、預(yù)期銷量等，然后與經(jīng)銷商們共同研討，特別對經(jīng)銷商愿意接受的價差空間進(jìn)行充分論證。那一刻，企業(yè)老總、經(jīng)銷商和咨詢公司共同對新產(chǎn)品的銷售前景和利益空間展開討論和分析，這種局面簡直不象是合作雙方之間的博弈，而更象是一個新產(chǎn)品研發(fā)小組在召開會議，其間甚至?xí)l(fā)生激烈的爭論。經(jīng)銷商們會認(rèn)真對新產(chǎn)品的概念、價格體系和預(yù)期銷量提供自己的意見，應(yīng)該說，他們的意見非常有價值，不僅僅代表了他們

10、的意愿程度，更代表了他們憑借多年一線經(jīng)營的經(jīng)驗所作的判斷。其后這家企業(yè)的新產(chǎn)品一推出就銷售一空，因為其包裝規(guī)格、價格體系、銷售政策都已經(jīng)取得了經(jīng)銷商的認(rèn)同，賣一個自己參與了決策的新產(chǎn)品自然會全力以赴，由此這個新產(chǎn)品取得了極好的銷售業(yè)績。由此我想到，有的企業(yè)把經(jīng)銷商放在對立的角度進(jìn)行溝通，完全從單方面衡量經(jīng)銷商的行為，雙方不斷處于一種博弈的過程中，將很難取得真正的雙贏。上面這家企業(yè)不同，其多年經(jīng)營的成功正是依靠了與經(jīng)銷商建立一種緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系，每年在新產(chǎn)品研發(fā)階段，企業(yè)老總都要和各地具有代表性的經(jīng)銷商進(jìn)行研討。這家企業(yè)的管理體系并不完善，銷售人員也很少，專業(yè)市場人員更加缺乏，無法開展大規(guī)模的

11、消費(fèi)者定量定性調(diào)研，但是通過這種與經(jīng)銷商共同作戰(zhàn)的方式，其在幾年的經(jīng)營過程中不斷推出成功的新產(chǎn)品，推動業(yè)績不斷提升，以戰(zhàn)略性的經(jīng)銷商合作關(guān)系彌補(bǔ)了管理體系和專業(yè)技能的不足，真正做到了讓新產(chǎn)品自然動起來，而不是拼命依靠大量的媒體廣告和促銷來拉動。再回過頭來看看制造商與KA之間的關(guān)系。同樣拿新產(chǎn)品研發(fā)做比較，又有多少制造商與KA的采購共同在一起對新產(chǎn)品的概念、目標(biāo)消費(fèi)者、價格體系、預(yù)期銷量、貿(mào)易政策等進(jìn)行過溝通？我們看到的基本上都是業(yè)務(wù)員們帶著一疊公司資料和“買手”們討價還價，艱辛異常。在這種態(tài)勢下，有的企業(yè)已經(jīng)不得不應(yīng)變，被迫根據(jù)KA提出的要求生產(chǎn)與之相適應(yīng)的產(chǎn)品，去滿足KA所針對的消費(fèi)群體。那

12、么，制造商為什么就不能象和經(jīng)銷商合作那樣來與KA進(jìn)行合作呢？這個時候，企業(yè)應(yīng)該順勢調(diào)整自己的KA戰(zhàn)略模式，尤其是新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略，一定要在前期讓KA參與進(jìn)來，雙方共同研究市場和消費(fèi)者，只要最終的指向是為KA帶來利益，那么最后的貿(mào)易條件和銷售政策不是水到渠成嗎，如此通過戰(zhàn)略性的合作自然可以將艱苦的談判化為無形。這才是最高明的戰(zhàn)略選擇。制造商必須學(xué)會用KA的方式思考問題我們都知道一條商業(yè)規(guī)則：要站在對方的立場考慮問題。但這條規(guī)則要做到位卻很難。KA如何才能夠贏利？是不是只要以最低價采購到商品就能夠贏利？絕對不是。KA必須通過準(zhǔn)確的策略、良好的管理、靈活的推廣才能夠取得最大化的經(jīng)營效益，而制造商只有透

13、徹了解KA的運(yùn)作才能夠合作成功，但現(xiàn)在很多制造商對KA的運(yùn)作都似是而非，只能被KA牽著鼻子走，如何能夠建立一種平等的合作關(guān)系呢？其實KA也是通過用制造商的方式思考問題之后，才能夠采取有效的辦法來對付制造商?，F(xiàn)在大家都知道做好陳列就可以增加銷量，但是怎樣才能做好陳列呢？KA又是如何考慮產(chǎn)品陳列的排位、排序和排面呢？在KA的門店運(yùn)營中，總部都要通過大量的數(shù)據(jù)分析，遵循基本的陳列原則，規(guī)定出每個類別產(chǎn)品的貨架配置，然后每個門店都以此為標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格執(zhí)行，同時也可以根據(jù)實際銷售狀況進(jìn)行調(diào)整。這種通過貨架產(chǎn)品配置確保銷售的做法是KA門店運(yùn)營的重要內(nèi)容，反映著KA品類管理的經(jīng)營思想，那么制造商能否認(rèn)識到這點(diǎn)呢？是否也應(yīng)該建立相應(yīng)的SKU管理體系呢？賣場陳列中有一條基本的“垂直陳列”原則：同類產(chǎn)品要陳列為一列，同類產(chǎn)品中的不同SKU則要上下擺放，并且銷量最大的產(chǎn)品還要陳列在貨架的最佳視角層面。這是充分研究消費(fèi)者購買行為后得出的結(jié)果，可以保障不同產(chǎn)品都能夠根據(jù)重要程度吸引消費(fèi)者的眼球。但是這里面卻有個問題：對KA而言是做到了垂直陳列，但是制造商的不同產(chǎn)品卻被分隔在其他品牌的大量同類產(chǎn)品之中，看上去眼花繚亂，根本無法引起消費(fèi)者的注意，只能任由消費(fèi)者碰運(yùn)氣來挑了。這種情況下如何保障銷量呢？我們發(fā)現(xiàn)許多制造商都沒有認(rèn)識到這個問題，只有少數(shù)制造商會撥出一筆費(fèi)用來購買貨架上的品牌專項陳列，既符合了賣場“垂