基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略實(shí)施框架

1、基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略實(shí)施框架研究作者:張悅玫、欒慶偉來(lái)源:中國(guó)軟科學(xué)日期:2003-03-20點(diǎn)擊:12摘要：戰(zhàn)略不能實(shí)現(xiàn)，并非都是戰(zhàn)略本身的問(wèn)題，多數(shù)情況下，是戰(zhàn)略實(shí)施得不好。本文論述了現(xiàn)存戰(zhàn)略實(shí)施的主要障礙，介紹了平衡計(jì)分卡( ，簡(jiǎn)稱)的戰(zhàn)略地圖方法將戰(zhàn)略目標(biāo)在的四個(gè)方面展開(kāi)，利用因果關(guān)系假設(shè)找出驅(qū)動(dòng)因素。由此，超越了企業(yè)評(píng)價(jià)體系的范疇，成為戰(zhàn)略實(shí)施的一個(gè)系統(tǒng)框架。并且，在與戰(zhàn)略關(guān)系分析的基礎(chǔ)上，對(duì)實(shí)施方法進(jìn)行了客觀的評(píng)價(jià)。 關(guān)鍵詞：，戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略實(shí)施 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了能夠與外界環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展而制定的具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性、指導(dǎo)性的規(guī)劃，是對(duì)未來(lái)的總體把握。由于

2、戰(zhàn)略本身的長(zhǎng)遠(yuǎn)性，組織中的員工對(duì)它的理解可能會(huì)有很大不同，在實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生與之不一致的行為，形成達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的障礙。1999年6月的財(cái)富雜志上一篇題為  的文章，說(shuō)明了失敗的最重要的因素，作者概括道，“多數(shù)情況下，估計(jì)為 70，問(wèn)題并不在于戰(zhàn)略本身不好，而是因?yàn)閼?zhàn)略實(shí)施得不好”。但是，長(zhǎng)期以來(lái)，學(xué)者們對(duì)如何制定戰(zhàn)略論述較多，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的研究卻相對(duì)欠缺。而且，關(guān)于戰(zhàn)略實(shí)施的研究多集中在具體職能戰(zhàn)略上，如，品牌戰(zhàn)略、形象戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、營(yíng)銷管理戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略等等。對(duì)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施，則缺乏有效的系統(tǒng)分析方法。 1992年大衛(wèi)&

3、#183;諾頓和羅伯特·卡普蘭建立了平衡計(jì)分卡( ，簡(jiǎn)稱)。它作為一種先進(jìn)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，通過(guò)四方面測(cè)評(píng)企業(yè)業(yè)績(jī)，為四個(gè)基本問(wèn)題提供了答案，即：從財(cái)務(wù)角度，怎樣滿足股東?從顧客角度，顧客如何看待企業(yè)?從內(nèi)部過(guò)程角度，企業(yè)必須擅長(zhǎng)什么?從學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度，企業(yè)能否繼續(xù)創(chuàng)造價(jià)值?而且，若要獲得組織最終目標(biāo)財(cái)務(wù)上的成功，必須使顧客滿意，使顧客滿意只能優(yōu)化內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，優(yōu)化內(nèi)部過(guò)程，只能通過(guò)學(xué)習(xí)和提高員工個(gè)人能力。在跟蹤財(cái)務(wù)成果的同時(shí)，能夠監(jiān)控未來(lái)增長(zhǎng)所必須的無(wú)形資產(chǎn)的獲取和企業(yè)能力的培育過(guò)程。研究發(fā)現(xiàn)，為戰(zhàn)略的實(shí)施提供了合理的模式，有效地克服了戰(zhàn)略實(shí)施的障礙，超越了最初的為“未

4、來(lái)的組織”而設(shè)計(jì)的全方位的“平衡的”績(jī)效評(píng)價(jià)體系，發(fā)展成為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的重要系統(tǒng)分析工具。 一、戰(zhàn)略實(shí)施障礙分析 企業(yè)為完成使命制定了完美的戰(zhàn)略。但在實(shí)踐中，戰(zhàn)略目標(biāo)往往難以達(dá)成。財(cái)富雜志上一項(xiàng)對(duì)于管理顧問(wèn)的調(diào)查顯示，90以上有效闡明的戰(zhàn)略得不到成功實(shí)現(xiàn)。這一現(xiàn)象產(chǎn)生的原因就在于戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中存在著種種障礙。 (一)戰(zhàn)略溝通不足，共識(shí)缺乏 第一個(gè)障礙是企業(yè)無(wú)法使員工都能理解并參照?qǐng)?zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，難以使戰(zhàn)略成為其工作的最高指導(dǎo)原則。在如何把高深的想法和計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的問(wèn)題上存在著分歧，結(jié)果可能使行動(dòng)不統(tǒng)一，或各部門各行其是。不同的經(jīng)營(yíng)單位對(duì)戰(zhàn)略的具體含義缺乏

5、共識(shí)時(shí)，就會(huì)根據(jù)各自的理解制定同總體戰(zhàn)略間沒(méi)有協(xié)調(diào)聯(lián)系的不同的工作計(jì)劃，這顯得分散而形不成整體。而且，許多研究表明，隨著組織層級(jí)的降低，企業(yè)目標(biāo)被了解得更少，根據(jù) 與雜志的合作調(diào)查，不到10的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略，以及戰(zhàn)略與本身工作的關(guān)系。特別是處于低層次的員工和經(jīng)理對(duì)于最好的顧客和業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)等經(jīng)營(yíng)決策相關(guān)信息有較深入了解，但他們又很難與整個(gè)企業(yè)的盈利能力等財(cái)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系在一起。企業(yè)戰(zhàn)略本身的高度復(fù)雜性，使得管理者難以用過(guò)去日常管理活動(dòng)語(yǔ)言，將戰(zhàn)略分解成各部門以及單個(gè)員工相關(guān)的工作任務(wù)。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成具體的、可測(cè)量的、為眾人所理解的行動(dòng)方案，才能追蹤戰(zhàn)略是否被正確執(zhí)行，而這只有在員工們對(duì)企業(yè)

6、戰(zhàn)略形成廣泛共識(shí)的基礎(chǔ)上才可能實(shí)現(xiàn)。 (二)部門及個(gè)人目標(biāo)同戰(zhàn)略聯(lián)系少 組織由大量的組織單元和專業(yè)部門所組成，很多單位都有自己的經(jīng)營(yíng)范圍，經(jīng)常也有自己的戰(zhàn)略。在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)驅(qū)使下，營(yíng)銷部門考慮如何擴(kuò)大市場(chǎng)份額，生產(chǎn)部門考慮降低庫(kù)存，財(cái)務(wù)部門考慮降低成本和提高投資報(bào)酬率，業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的差別妨礙了戰(zhàn)略實(shí)施的統(tǒng)一性。部門工作局限在傳統(tǒng)的管理控制體制下只滿足財(cái)政預(yù)算的要求，個(gè)人的目標(biāo)也只能局限于本部門的短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。但是顧客從不會(huì)對(duì)企業(yè)各個(gè)部門和員工表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)，而是把企業(yè)作為一個(gè)整體，看其能否更好地滿足自己的需要。單個(gè)戰(zhàn)略必須被聯(lián)接和整合，組織的績(jī)效才能大于各部分之和。企業(yè)的作用

7、就是定義期望創(chuàng)造的整合和保證合作真實(shí)發(fā)生。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略要靠組織中每個(gè)人付出行動(dòng)和智慧，這就要求將員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，激勵(lì)他們以促進(jìn)戰(zhàn)略成功的方式進(jìn)行日常工作。實(shí)際上，高級(jí)經(jīng)理人員的工資補(bǔ)貼大多同企業(yè)年度財(cái)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系在一起，只有很少一部分高級(jí)經(jīng)理的補(bǔ)貼和獎(jiǎng)金同長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。在基層，這種情況就更為明顯，企業(yè)難以在組織內(nèi)的每一位員工身上貫徹戰(zhàn)略就不足為奇了。 (三)短期決策與戰(zhàn)略相關(guān)性差 大多數(shù)企業(yè)短期預(yù)算的制定沒(méi)有充分考慮是否符合長(zhǎng)期戰(zhàn)略，結(jié)果導(dǎo)致隨機(jī)撥款和資本分配與戰(zhàn)略要點(diǎn)脫節(jié)，造成企業(yè)年度預(yù)算及業(yè)務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略相關(guān)性較差甚至無(wú)關(guān)。許多計(jì)劃很少顧及到長(zhǎng)期

8、戰(zhàn)略重點(diǎn)，各部門管理人員都在同時(shí)搶奪系統(tǒng)的人力、物力、財(cái)力資源，進(jìn)行“資源大戰(zhàn)”，競(jìng)相提高局部指標(biāo)，并相信這是使整個(gè)系統(tǒng)有效性最大化的途徑。而短期局部?jī)?yōu)化不一定就是全局長(zhǎng)期優(yōu)化，往往造成資源浪費(fèi)，有礙于長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著戰(zhàn)略資源由狹窄到寬泛、有形到無(wú)形、物本向人本的轉(zhuǎn)變，預(yù)算與衡量更加困難，結(jié)果是無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值得不到充分的估計(jì)和認(rèn)可。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略評(píng)估和衡量系統(tǒng)是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的，沒(méi)有反映企業(yè)核心能力的提高，為持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新提供了誤導(dǎo)信號(hào)，不能使短期決策適應(yīng)當(dāng)前戰(zhàn)略要求，管理過(guò)程通常不能支持戰(zhàn)略作業(yè)。如，大量削減研發(fā)預(yù)算可以增加短期利潤(rùn)和股東價(jià)值，這種做法卻使企業(yè)在技術(shù)開(kāi)發(fā)、核心能力上喪失優(yōu)

9、勢(shì)，透支未來(lái)。 (四)反饋及學(xué)習(xí)和戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性弱 目前，大多數(shù)管理體系只是提供短期的、有關(guān)工作表現(xiàn)的反饋，大部分反饋僅限于財(cái)務(wù)狀況，只注重于經(jīng)營(yíng)狀況和預(yù)算執(zhí)行情況，如實(shí)際每月或每季度的開(kāi)支同預(yù)算的比較等。企業(yè)很少花時(shí)間來(lái)研究戰(zhàn)略執(zhí)行情況，不能形成充分信息反饋，這增加了組織戰(zhàn)略檢驗(yàn)、調(diào)整和持續(xù)發(fā)展的難度。在戰(zhàn)略實(shí)施中積累起來(lái)的知識(shí)和智慧不能及時(shí)有效地反應(yīng)到新一輪的戰(zhàn)略形成過(guò)程中，許多能形成更好戰(zhàn)略的想法不能被廣泛有效地搜集和利用。倘若企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中無(wú)法建立有效的監(jiān)測(cè)及反饋學(xué)習(xí)循環(huán)，就如同船只按既定航線朝向目標(biāo)行駛，卻無(wú)法在遭遇暗礁或暴風(fēng)雨前修正其航道。企業(yè)找到關(guān)鍵成功因素

10、上的戰(zhàn)略衡量，才能及時(shí)檢驗(yàn)最初的戰(zhàn)略假設(shè)和判斷是否必須修正。在快速變動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)與環(huán)境互動(dòng)的戰(zhàn)略執(zhí)行與反饋的學(xué)習(xí)能力，是奠定其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要基礎(chǔ)。二、戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略實(shí)施的工具 (一)戰(zhàn)略地圖的作用 實(shí)施戰(zhàn)略的關(guān)鍵，是讓組織中的人了解它。在明確戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下，制定出最直接相關(guān)于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所需的具體行動(dòng)方案，并依據(jù)該戰(zhàn)略行動(dòng)方案的優(yōu)先順序作為資源分配的基礎(chǔ)，才能有效利用企業(yè)的有限資源達(dá)到最大化戰(zhàn)略成果。戰(zhàn)略地圖就是組織需要的交流戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的過(guò)程和系統(tǒng)。戰(zhàn)略地圖使企業(yè)關(guān)鍵關(guān)系可視化，明晰了創(chuàng)造預(yù)期產(chǎn)出結(jié)果的因果聯(lián)系，包括組織如何將人員積極性和資源(包括無(wú)形資產(chǎn))轉(zhuǎn)變成有

11、形產(chǎn)出；讓員工明了其工作和組織整個(gè)目標(biāo)間的聯(lián)系，使員工在追求組織目標(biāo)下的協(xié)同工作成為可能。  (二)內(nèi)容和做法 戰(zhàn)略地圖是從目標(biāo)開(kāi)始找出能夠到達(dá)目標(biāo)的路線的過(guò)程。在開(kāi)始設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖之前，首先必須清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)陳述和核心價(jià)值定位，即，為什么企業(yè)得以存在。在這些信息下發(fā)展戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，即，企業(yè)將變成怎樣，以形成企業(yè)總體目標(biāo)的清晰描述。戰(zhàn)略地圖的標(biāo)準(zhǔn)模板和的四方面相對(duì)應(yīng)，也包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四方面。此模板就像財(cái)務(wù)報(bào)表提供了一個(gè)普遍接受的、描述財(cái)務(wù)狀況的結(jié)構(gòu)一樣，它提供了用于描述任何戰(zhàn)略的普遍框架和語(yǔ)言。四個(gè)不同方面的因果關(guān)系鏈，將預(yù)期產(chǎn)出和產(chǎn)生這些結(jié)果

12、的驅(qū)動(dòng)因素相聯(lián)系，構(gòu)成了戰(zhàn)略地圖的框架。典型的戰(zhàn)略地圖是從增長(zhǎng)股東價(jià)值的財(cái)務(wù)目標(biāo)出發(fā)。 1企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)增長(zhǎng)有兩個(gè)基本要求：收入增長(zhǎng)和生產(chǎn)率提高  前者通常由兩部分組成：從新市場(chǎng)、新顧客、新產(chǎn)品建立收入機(jī)制；通過(guò)擴(kuò)大銷售、加深現(xiàn)存顧客關(guān)系以增加價(jià)值。生產(chǎn)率提高通常也包含兩部分：通過(guò)減少直接或間接費(fèi)用改善企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和通過(guò)減少給定水平項(xiàng)目的流動(dòng)和固定資金以高效利用資產(chǎn)。兩個(gè)戰(zhàn)略的平衡保證了成本和資產(chǎn)減少不危及通過(guò)顧客給企業(yè)帶來(lái)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。 2顧客方面并不是像顧客滿意那樣泛泛的目標(biāo)，而是集中在企業(yè)戰(zhàn)略上更加具體的行為  任何商業(yè)戰(zhàn)略的核心都

13、是顧客價(jià)值計(jì)劃。它定義了在吸引、保留和加深顧客關(guān)系上與競(jìng)爭(zhēng)者的不同。顧客價(jià)值提高計(jì)劃從三個(gè)典型的不同方面選擇：經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)、顧客親密關(guān)系、產(chǎn)品領(lǐng)先。企業(yè)在保持其他兩者基本優(yōu)勢(shì)的情況下，選擇成為三個(gè)領(lǐng)域之一的優(yōu)勝者。追求經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)需要在競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)、產(chǎn)品質(zhì)量和選擇、完成定單速度、及時(shí)送貨等方面取勝；對(duì)于顧客親密關(guān)系，則必須加強(qiáng)和顧客關(guān)系的質(zhì)量，如充分的和額外的服務(wù)；追求產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)必須集中精力于產(chǎn)品和服務(wù)的功能、特性等等。 3企業(yè)有了顧客和財(cái)務(wù)方面的清晰定義，就可以確定為達(dá)到不同的顧客價(jià)值計(jì)劃和達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)的內(nèi)部過(guò)程方面的具體辦法  它有四個(gè)關(guān)鍵行為過(guò)程：第一，

14、通過(guò)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)深入新的市場(chǎng)和顧客群；第二，通過(guò)加深現(xiàn)存顧客關(guān)系提高顧客價(jià)值；第三，通過(guò)提高成本、質(zhì)量、周期時(shí)間、資產(chǎn)利用、能力管理等取得經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)；第四，通過(guò)和外部利益相關(guān)群體建立有效聯(lián)系樹(shù)立良好公司形象。完整的內(nèi)部過(guò)程戰(zhàn)略應(yīng)該包括全部四個(gè)過(guò)程的提高。 4任何戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)都是學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面，它定義了員工核心競(jìng)爭(zhēng)力、技術(shù)和支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化的目標(biāo)  組織必須決定如何彌補(bǔ)現(xiàn)有人員、技術(shù)系統(tǒng)和文化的能力與實(shí)現(xiàn)突破性戰(zhàn)略目標(biāo)所要求能力間的差距，以滿足關(guān)鍵內(nèi)部過(guò)程和顧客價(jià)值計(jì)劃的需要。   以上的論述可以簡(jiǎn)化為上圖1。具體企業(yè)可以由此而選

15、擇相關(guān)項(xiàng)目建立整體戰(zhàn)略地圖，不同業(yè)務(wù)單位和部門也就能夠發(fā)展自己的次級(jí)地圖各自操作，實(shí)施戰(zhàn)略。 三、基于的戰(zhàn)略實(shí)施框架評(píng)價(jià) (一)和戰(zhàn)略的關(guān)系實(shí)際上，我們研究發(fā)現(xiàn)，和戰(zhàn)略有著密切的關(guān)系，如圖2所示。  1把戰(zhàn)略置于中心地位  將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在四個(gè)方面依序展開(kāi)為具有因果關(guān)系的局部目標(biāo)，并進(jìn)一步發(fā)展對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。這些評(píng)價(jià)指標(biāo)把所有的員工拉向總體的遠(yuǎn)景規(guī)劃，以及實(shí)現(xiàn)該局部目標(biāo)的必要行動(dòng)方案，并與補(bǔ)償系統(tǒng)相聯(lián)系。員工對(duì)于能夠影響其福利的事情最為關(guān)注，當(dāng)員工確信結(jié)果系統(tǒng)代表其實(shí)際績(jī)效，就會(huì)被激勵(lì)而促進(jìn)目標(biāo)成功。戰(zhàn)略就會(huì)成為使所有員工都為之努力的

16、焦點(diǎn)。 2使戰(zhàn)略在組織上下進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)，與各部門和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)  要求部門和個(gè)人制訂自己的計(jì)分卡，在此過(guò)程中，必然要求組織更多的交流和相互學(xué)習(xí)，來(lái)確立支持整體目標(biāo)的局部目標(biāo)行動(dòng)方案，確保組織中的各個(gè)層次都能理解長(zhǎng)期戰(zhàn)略和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而使部門及個(gè)人目標(biāo)服從戰(zhàn)略目標(biāo)。3使戰(zhàn)略運(yùn)作達(dá)成一致  人們即使已對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，但如何使戰(zhàn)略實(shí)際運(yùn)作還有很多爭(zhēng)論。多數(shù)情況下，組織成功的能力早已存在于組織之中，員工具備了執(zhí)行戰(zhàn)略需要的技術(shù)和知識(shí)，但是缺少對(duì)組織目標(biāo)的理解和相應(yīng)的集中、一致。成功運(yùn)用的組織往往使用相同的設(shè)備、相同的產(chǎn)品和服務(wù)、由相同的人員創(chuàng)造

17、了突破性業(yè)績(jī)。建立的過(guò)程會(huì)使不一致的領(lǐng)域顯現(xiàn)出來(lái)，澄清戰(zhàn)略目標(biāo)，確認(rèn)重要的驅(qū)動(dòng)因素，從而就如何成功達(dá)成一致。 4將組織力量集中在戰(zhàn)略目標(biāo)上  種種改革方案的出現(xiàn)，誘人的結(jié)果都在爭(zhēng)取管理者的時(shí)間、精力和資源的支持。經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)，很難把這些不同的新舉措組織在一起，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。利用 制定的各方面目標(biāo)作為決策行動(dòng)優(yōu)先順序和分配資源的依據(jù)時(shí)，員工就會(huì)采取能推動(dòng)自己實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的新措施，將力量有效集中，并加以協(xié)調(diào)。 5成為短期成果和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的橋梁  在過(guò)去，企業(yè)的發(fā)展部門負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略專家們制定出五年或十年計(jì)劃，再由總會(huì)計(jì)師制定

18、一年的經(jīng)營(yíng)預(yù)算方案來(lái)批準(zhǔn)生產(chǎn)、銷售、交付現(xiàn)存產(chǎn)品和服務(wù)的費(fèi)用，并測(cè)評(píng)短期績(jī)效。而現(xiàn)在，組成的交叉功能團(tuán)隊(duì)在兩者之間架起了一座橋梁，把財(cái)務(wù)預(yù)算和戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)并行發(fā)展。預(yù)算著重于開(kāi)發(fā)新的能力、接近新的顧客和市場(chǎng)、對(duì)現(xiàn)存過(guò)程和能力做出根本提高的戰(zhàn)略預(yù)算過(guò)程，努力從短期次優(yōu)化下保護(hù)長(zhǎng)期目標(biāo)不受短期財(cái)務(wù)績(jī)效的壓力，合理分配資源，從不斷短期成果中促進(jìn)長(zhǎng)遠(yuǎn)成果的取得。 6使戰(zhàn)略不斷發(fā)展  根據(jù)最近的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)戰(zhàn)略，通過(guò)定期和不間斷的反饋和學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)雇員就如何實(shí)施藍(lán)圖和戰(zhàn)略提出建議，這種反饋和建議可使雇員為企業(yè)的未來(lái)出謀劃策、參與制定并執(zhí)行戰(zhàn)略，靠隨時(shí)學(xué)習(xí)所得，用以修改和發(fā)展戰(zhàn)

19、略。 (二)評(píng)價(jià) 通過(guò)兩者關(guān)系的分析可見(jiàn)，對(duì)于戰(zhàn)略的管理是個(gè)循環(huán)的過(guò)程，可以不斷地用于實(shí)施戰(zhàn)略的管理實(shí)踐，用來(lái)檢驗(yàn)戰(zhàn)略的有效性和實(shí)施情況，形成經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)作的動(dòng)態(tài)閉環(huán)，用其實(shí)施戰(zhàn)略是可行而有效的。在實(shí)行計(jì)分卡的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略已經(jīng)存在，并且已經(jīng)被接受。但在把戰(zhàn)略變?yōu)榫唧w行動(dòng)時(shí)，需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行澄清和修改。為管理層提供了就經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行辦法進(jìn)行對(duì)話的機(jī)會(huì)，這種討論通?？梢园丫唧w的管理程序上升為戰(zhàn)略高度的具體行動(dòng)。的定義包含了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的最重要的四方面內(nèi)容，它將戰(zhàn)略實(shí)施簡(jiǎn)化為一種選擇性行為過(guò)程，使戰(zhàn)略實(shí)施的操作性增強(qiáng)。的戰(zhàn)略地圖結(jié)構(gòu)將這些行為進(jìn)行整合完善，成為企業(yè)戰(zhàn)略完整

20、連貫的具體實(shí)現(xiàn)方法，為戰(zhàn)略實(shí)施提供了一個(gè)實(shí)用的操作框架，使克服戰(zhàn)略實(shí)施障礙成為可能。 戰(zhàn)略顯示了從企業(yè)現(xiàn)在到其向往目標(biāo)的運(yùn)動(dòng)，因?yàn)槠髽I(yè)從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)將來(lái)的目標(biāo)，這條路就充滿了一系列相關(guān)假設(shè)。的戰(zhàn)略地圖將這些因果關(guān)系分類，有條理地、整體地、系統(tǒng)地審視戰(zhàn)略，促使組織中的每個(gè)成員能夠交流并清楚理解這些假設(shè)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為具體部門和個(gè)人的可操作目標(biāo)，并不斷檢驗(yàn)假設(shè)，提示差距，采取早期正確行動(dòng)，按戰(zhàn)略意圖進(jìn)行調(diào)整，形成真正的戰(zhàn)略反饋，從而作為管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)幫助組織高效快速成長(zhǎng)。 但是，如果這種因果關(guān)系虛弱或被錯(cuò)誤定義，只能以失敗告終。真正成功因素的復(fù)雜性，往往增加了因果關(guān)系確定的困難。由此，對(duì)于因果關(guān)系的必然性的檢驗(yàn)，就顯得尤為重要，需要在實(shí)踐中不斷完善。而且，四個(gè)方面的計(jì)分卡也過(guò)于刻板，