某食品公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目建議書（精編版）

1、目錄一、項(xiàng)目背景 . 2 1. 戰(zhàn)略規(guī)劃目的 . 2 2. 戰(zhàn)略規(guī)劃解決問(wèn)題. 2 二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容 . 2 1. 戰(zhàn)略規(guī)劃四階段 . 2 2. 戰(zhàn)略規(guī)劃具體實(shí)施及相應(yīng)成果舉例. 3 2.1 戰(zhàn)略定位 . 3 2.1.1 內(nèi)部分析 . 3 2.1.2 行業(yè)分析 . 5 2.2 戰(zhàn)略構(gòu)架 . 10 2.3 管理流程 . 12 2.4 業(yè)績(jī)考核與激勵(lì) . . 13 三、項(xiàng)目組織 . 14 1. 咨詢公司簡(jiǎn)介 . 14 2. 項(xiàng)目結(jié)構(gòu) . 15 四、工作計(jì)劃及報(bào)價(jià). 16 4.1 戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目時(shí)間框架. 16 4.2 項(xiàng)目費(fèi)用估算及付款條款. . 17 一、項(xiàng)目背景1. 戰(zhàn)略規(guī)劃目的?建立公司在市場(chǎng)領(lǐng)域

2、中的地位?成功地同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)?滿足顧客的需求?獲得卓越的公司業(yè)績(jī)2. 戰(zhàn)略規(guī)劃解決問(wèn)題?白象集團(tuán)要成為什么樣的集團(tuán)企業(yè)？?用什么樣的指標(biāo)來(lái)衡量集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)？?在多元化拓展的過(guò)程中什么是白象集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？?白象集團(tuán)應(yīng)優(yōu)先發(fā)展哪些業(yè)務(wù)？?白象集團(tuán)應(yīng)選擇性發(fā)展哪些業(yè)務(wù)？?白象集團(tuán)應(yīng)退出哪些業(yè)務(wù)？?這些業(yè)務(wù)五年的量化業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？?白象集團(tuán)如何實(shí)現(xiàn)與下級(jí)成員單位的母子公司治理關(guān)系？?白象集團(tuán)的管理架構(gòu)如何為各項(xiàng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容1. 戰(zhàn)略規(guī)劃四階段對(duì)現(xiàn)有發(fā)展規(guī)劃的評(píng)估和修訂建議- 戰(zhàn)略定位制定集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)體系戰(zhàn)略架構(gòu)制定未來(lái)白象集團(tuán)的核心管理流程管理流程遠(yuǎn)景目標(biāo)業(yè)

3、務(wù)組合戰(zhàn)略集團(tuán)管理模式制定人力資源管理流程和激勵(lì)機(jī)制考核與激勵(lì)2. 戰(zhàn)略規(guī)劃具體實(shí)施及相應(yīng)成果舉例2.1 戰(zhàn)略定位階段任務(wù)?白象集團(tuán)的使命和愿景?集團(tuán)整體業(yè)務(wù)目標(biāo)和需要優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?企業(yè)核心能力的分析?重點(diǎn)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)規(guī)劃，財(cái)務(wù)和投資目標(biāo)的評(píng)估?主要的行動(dòng)方案和戰(zhàn)略舉措2.1.1 內(nèi)部分析（1）遠(yuǎn)景分析（2）內(nèi)部關(guān)鍵因素評(píng)價(jià)矩陣舉例分析1、集團(tuán)要成為什么樣的企業(yè)？3、我們必須 在 哪 些領(lǐng) 域 具 有核 心 競(jìng) 爭(zhēng)力？2、 我們的處事方法有什么 指 導(dǎo) 原則？遠(yuǎn)景目標(biāo)之構(gòu)成企業(yè)行為原則企業(yè)績(jī)效目標(biāo)單業(yè) vs混業(yè)企業(yè)的使命企業(yè)核心能力企業(yè)的使命企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值觀企 業(yè) 的 績(jī)效目

4、標(biāo)4、我們努力想取得什么樣的結(jié)果？（股東，員工，社區(qū)和顧客）關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)流動(dòng)比率增長(zhǎng)至 2.520.0640.24盈利率上升到 6.94%0.1640.64員工士氣高昂0.1840.72內(nèi)部關(guān)鍵因素評(píng)價(jià)矩陣示例優(yōu)勢(shì)（3）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力（3）核心競(jìng)爭(zhēng)力分析2.1.2 行業(yè)分析（1）行業(yè)環(huán)境分析波特五力模型波特五力模型能夠簡(jiǎn)單明了地將一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略與市場(chǎng)特征聯(lián)系起來(lái)。這能夠幫助戰(zhàn)略制定者避免將注意力過(guò)度內(nèi)向地集中于企業(yè)的內(nèi)部各個(gè)職能部門。潛 在 新 競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入企 業(yè) 間競(jìng)爭(zhēng)供 應(yīng) 商 議價(jià)能力購(gòu) 買 者 議價(jià)能力潛 在 替 代品的開(kāi)發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)值稀缺性模仿能力物力資源財(cái)務(wù)資源人力資

5、源技術(shù)資源組織資源營(yíng)銷資源模仿壁壘 (2) 波士頓矩陣將傳統(tǒng)觀點(diǎn)、我們的新觀點(diǎn)結(jié)合企業(yè)實(shí)際， 為企業(yè)量身定制戰(zhàn)略。還應(yīng)考慮諸如創(chuàng)新和技術(shù)等激活市場(chǎng)的手段。傳統(tǒng)觀點(diǎn)我們的新觀點(diǎn)金牛由于其強(qiáng)大的市場(chǎng)地位能夠產(chǎn)出大量現(xiàn)金。 由于它們的市場(chǎng)非常穩(wěn)定或者增長(zhǎng)非常緩慢， 因此不需要大量投資。 從中吸取過(guò)量企業(yè)在一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)上擁有強(qiáng)大的地位。你擁有生產(chǎn)設(shè)施、分銷渠道、關(guān)于顧客的知識(shí)這是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的良好基礎(chǔ)。試著使這個(gè)非常熟悉的業(yè)務(wù)重新煥發(fā)活力，而不是將你的未來(lái)押在那些饑產(chǎn)業(yè)銷售增長(zhǎng)率在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)市場(chǎng)份額高低高低2：明星1：?jiǎn)栴}:3：金牛4：瘦狗的現(xiàn)金， 還期待它們只是轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍??？实拿餍菢I(yè)務(wù)上。明星

6、在快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中， 擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位。向它們投資，因?yàn)樗鼈兪枪镜奈磥?lái)，即使在短期內(nèi)它們可能并非有利可圖。這是快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，它們總會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)者的涌入、生產(chǎn)能力過(guò)剩、每家的市場(chǎng)份額很低，大部分廠家都在虧損。保持低姿態(tài)，讓別人去承受最初啟動(dòng)的痛苦，然后當(dāng)有人受夠了這一切，希望退出時(shí)，進(jìn)行廉價(jià)收購(gòu)。問(wèn)題在增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，擁有弱小的市場(chǎng)地位。由于其弱小的市場(chǎng)地位，幾乎不產(chǎn)生現(xiàn)金。如果擁有足夠的投資，能夠轉(zhuǎn)化為明星。在增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，擁有弱小的市場(chǎng)地位，貪婪的新進(jìn)入者將大量涌入。迅速地將你的業(yè)務(wù)賣給那些被市場(chǎng)增長(zhǎng)率所打動(dòng)的企業(yè)。再過(guò)一段時(shí)間，他們才會(huì)意識(shí)到，他們得到的是在過(guò)度飽和的市場(chǎng)上的一只瘦狗。瘦

7、狗在穩(wěn)定的市場(chǎng)上，擁有弱小的市場(chǎng)地位。由于市場(chǎng)不再增長(zhǎng)，能夠獲得的市場(chǎng)份額都是來(lái)自于其他競(jìng)爭(zhēng)者。撤出投資。在穩(wěn)定的市場(chǎng)上，擁有弱小的市場(chǎng)地位。你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能已經(jīng)滿足了，在數(shù)年中他們一直投資不足，甚至可能希望退出。主動(dòng)出擊在日本企業(yè)挖掘出潛力之前，鋼琴、球型軸承和拉鏈一直被視為瘦狗。（3）行業(yè)吸引力與競(jìng)爭(zhēng)地位的確定行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)示例競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)價(jià)示例項(xiàng)目方法?內(nèi)部訪談 - 公司管理層，事業(yè)部負(fù)責(zé)人，職能部門領(lǐng)導(dǎo)?外部訪談 - 行業(yè)主管部門，行業(yè)專家，國(guó)外案例基準(zhǔn)研究權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)總體市場(chǎng)大小0.2040.80年市場(chǎng)增長(zhǎng)率0.2051.00歷史毛利率0.1540.60競(jìng)爭(zhēng)密集程度0.1520.3

8、0技術(shù)要求0.1530.45通貨膨脹0.0530.15能源要求0.0520.10環(huán)境影響0.0510.05社會(huì)/ 政治/ 法律總分13.45必須是可以接受的權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)市場(chǎng)份額0.1540.60份額成長(zhǎng)0.1540.60產(chǎn)品質(zhì)量0.1030.30品牌知名度0.1040.40分銷網(wǎng) / 促銷效率0.1030.30生產(chǎn)能力 / 效率0.1030.30單位成本 /物資供應(yīng)0.1520.30研發(fā)實(shí)績(jī)0.1040.40管理人員0.0550.25總分13.45?問(wèn)卷調(diào)查?數(shù)據(jù)庫(kù)?swot 分析，基準(zhǔn)分析， ge矩陣，space ，bcg ，pest矩陣等行業(yè)專業(yè)分析方法階段結(jié)果?加深對(duì)公司的了解，得出

9、診斷性結(jié)論?進(jìn)一步確定項(xiàng)目?jī)?nèi)容的側(cè)重?為后續(xù)內(nèi)容的展開(kāi)奠定基礎(chǔ)公司面臨的戰(zhàn)略問(wèn)題?現(xiàn)行的戰(zhàn)略能否很好地預(yù)防五種競(jìng)爭(zhēng)力量?是否應(yīng)該調(diào)整當(dāng)前的戰(zhàn)略以更好地對(duì)行業(yè)中重要的驅(qū)動(dòng)因素做出反應(yīng)?公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否與行業(yè)未來(lái)成功因素很好地匹配起來(lái)?公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否很好地利用了公司的資源強(qiáng)勢(shì)?公司所面臨的市場(chǎng)機(jī)會(huì)哪些優(yōu)先，哪些靠后，哪些最適合公司的資源強(qiáng)勢(shì)和能力?公司應(yīng)該采取哪些措施來(lái)糾正資源劣勢(shì)和防范公司所面臨的外部威脅?公司是否擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 是否應(yīng)該采取行動(dòng)來(lái)抵消公司的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)?公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn)是什么?是否需要采取額外的措施來(lái)提高公司的成本地位、利用新機(jī)會(huì)及加強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)地位2.2 戰(zhàn)略構(gòu)架階

10、段任務(wù)?對(duì)白象集團(tuán)目前的戰(zhàn)略管理模式及目標(biāo)體系進(jìn)行診斷評(píng)估，并進(jìn)行改進(jìn)?戰(zhàn)略管理的方法?建立一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力、生產(chǎn)能力和資源力量的組織以成功地實(shí)施戰(zhàn)略。?建立預(yù)算將足夠的資源投入到對(duì)戰(zhàn)略至關(guān)重要的價(jià)值鏈活動(dòng)中。?建立支持戰(zhàn)略的政策和程序。?對(duì)價(jià)值鏈活動(dòng)進(jìn)行最佳運(yùn)作，并不斷提高其運(yùn)作水平。?建立信息、交流和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)， 使公司的人員在日常能夠承擔(dān)其戰(zhàn)略角色。?創(chuàng)立一種支持戰(zhàn)略的工作環(huán)境和公司文化。項(xiàng)目方法?專題培訓(xùn)會(huì)?研討會(huì)?專題指導(dǎo)?頭腦風(fēng)暴?桌面研究（1）組織構(gòu)架?引進(jìn)新型營(yíng)運(yùn)模式，建立行政支援資源共享之職能管理中心，將類似的專業(yè)資源與技能通過(guò)共享模式集中提供服務(wù)，并結(jié)合相關(guān)企業(yè)流程， 成為一個(gè)以

11、市場(chǎng)客戶為導(dǎo)向的組織，以便能迅速應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)需求?以各部門核心能力分析、設(shè)計(jì)、明確其組織單元及崗位- 配合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)設(shè)計(jì)各部門核心能力，并以需求規(guī)劃垂直分工，進(jìn)而配合各項(xiàng)企業(yè)流程及流程負(fù)責(zé)人的規(guī)劃，確保矩陣式組織的運(yùn)作成效，使組織兼具功能性與流程工作小組的彈性，并向扁平式組織目標(biāo)邁進(jìn)- 依部門分工單位的核心能力規(guī)劃必要崗位，以改善關(guān)鍵業(yè)務(wù)與人力運(yùn)用的連貫性，達(dá)到關(guān)鍵工作的設(shè)計(jì)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)的整合，并使員工能清楚了解任務(wù)角色?建立明確的架構(gòu)原則- 組織單元與組織單元之間建立明確的層及對(duì)應(yīng)關(guān)系，為未來(lái)職位管理、薪資制度建立明確的發(fā)展基礎(chǔ)- 通過(guò)明確水平與垂直層級(jí)設(shè)計(jì)，建立各部門間制度化的匯報(bào)

12、/ 協(xié)作關(guān)系系統(tǒng)組織構(gòu)架成果示例戰(zhàn)略目標(biāo)成果示例2.3 管理流程?評(píng)估白象集團(tuán)現(xiàn)有的管理流程?設(shè)計(jì)滿足白象集團(tuán)要求的核心管理流程（策略規(guī)劃流程，財(cái)務(wù)管理流程 (預(yù)算規(guī)劃、 投資管理、資產(chǎn)管理），內(nèi)部審計(jì)流程，裁決流程等）?在關(guān)鍵流程形成的基礎(chǔ)上， 確定總部各相關(guān)部門的崗位職責(zé)項(xiàng)目方法?研討會(huì)?重點(diǎn)訪談?內(nèi)部討論成果示例2.4 業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)階段任務(wù)?根據(jù)集團(tuán)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人力資源的需求和現(xiàn)狀，改進(jìn)的人力資源管理流程，以及關(guān)鍵人力資源部門崗位的設(shè)置和描述?制定相應(yīng)的績(jī)效考核體系，績(jī)效指標(biāo)，和薪酬體系?制定集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)機(jī)制?制定具有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬體系 （收入構(gòu)成各部分的比例和數(shù)量）?公司總體薪

13、酬規(guī)模估算（公司可以承受）項(xiàng)目方法?內(nèi)外訪談?薪酬調(diào)查?案例研究?研討會(huì)?桌面研究成果示例企業(yè)應(yīng)該建立明確的考核體系以保證員工的積極性的充分發(fā)揮，績(jī)效體系的建立必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)由上而下的績(jī)效目標(biāo)三、項(xiàng)目組織1. 咨詢公司簡(jiǎn)介九略公司是世界級(jí)領(lǐng)先的全球管理咨詢公司。公司的使命就是幫助領(lǐng)先的企業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)顯著、持久的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善，打造能夠吸引、培育和激勵(lì)杰出人才的優(yōu)秀組織機(jī)構(gòu)。九略采取“公司一體”的合作伙伴關(guān)系制度，在全球44 個(gè)國(guó)家有 80 多個(gè)分公司，共擁有7000 多名咨詢顧問(wèn)。九略大中華分公司包括北京、香港、上海與臺(tái)北四家分公司, 共有 40 多位董事和 250多位咨詢顧問(wèn)。在過(guò)去十年中

14、，九略在大中華區(qū)完成了800 多個(gè)項(xiàng)目，涉及公司整體與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、企業(yè)金融、營(yíng)銷/ 銷售與渠道、組織架構(gòu)、制造 / 采購(gòu)/ 供應(yīng)鏈、技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)等領(lǐng)域。我們的各項(xiàng)咨詢業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)商務(wù)知識(shí)及特殊洞見(jiàn)，并建立了龐大的專業(yè)知識(shí)庫(kù)，以提供卓越的客戶服務(wù)。2. 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)項(xiàng)目小組主要由戰(zhàn)略規(guī)劃、 組織/ 管理流程設(shè)計(jì)兩個(gè)方面的人員構(gòu)成。項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)九略：小甲，小藝董事白象集團(tuán)：待定質(zhì)量監(jiān)督小丁總裁項(xiàng)目日常管理九略： 小一， 小二董事白象集團(tuán)：待定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃九略：小三，小四顧問(wèn)白象集團(tuán)：待定集團(tuán)組織架構(gòu)和管理流程九略：小五，小六顧問(wèn)白象集團(tuán)：待定四、工作計(jì)劃及報(bào)價(jià)4.1 戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目時(shí)間框架時(shí)間（周）項(xiàng)目步驟1 2 3 4 5 6 7