現(xiàn)場(chǎng)七大效率損失改善法含參考答案

1、第一講微利時(shí)代到來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主題的演變(上)(-)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主題的歷史演變從世界范圍來(lái)看，自二戰(zhàn)后到20世紀(jì)70年代末，制造型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主題是“產(chǎn)量S 從1978年到90年代前后，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主題是“質(zhì)量”；19901996年，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主題是 “成本”；19962003年，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主題是“市場(chǎng)反應(yīng)速度S 2003年后，制造企業(yè)的競(jìng) 爭(zhēng)主題則是“整合”。雖然時(shí)間要比其他國(guó)家晚幾年甚至幾十年，但中國(guó)制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主題的發(fā)展，基本上也是 沿著這條道路行進(jìn)的。兩相比較，如圖1-1所示：1 產(chǎn)量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代在此階段，整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理所追求的是怎樣把產(chǎn)品做得更多，怎樣把生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模 做得更人?！景咐?】典國(guó)的成功

2、二戰(zhàn)后,全球各個(gè)國(guó)家都準(zhǔn)備進(jìn)行戰(zhàn)后重建，需要很多物資。美國(guó)是少有的沒(méi)有受戰(zhàn)火波及的國(guó)家， 當(dāng)全球開(kāi)始進(jìn)行戰(zhàn)后重建的時(shí)候，它的產(chǎn)品只要做出來(lái)，基本上都能夠賣出去?！景咐?】中國(guó)企業(yè)的“好日子”中國(guó)從改革開(kāi)放前到1994年，一直處于”求大于供"的狀況。企業(yè)只要有產(chǎn)品，就不愁賣不出去。 在這個(gè)階段，經(jīng)?？吹降那樾问歉鞯氐墓╀N員求企業(yè)發(fā)貨，因?yàn)楫a(chǎn)品肯走能賣出去。中國(guó)企業(yè)在這段時(shí)間 過(guò)看無(wú)需太注意產(chǎn)品質(zhì)量和成本的好日子"。2. 質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代1978年，口本第一這本書(shū)出版之后，伴隨著口本經(jīng)濟(jì)的騰飛，全球生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的 思想產(chǎn)生了一些變化，即從過(guò)去追求產(chǎn)量，進(jìn)入既要追求產(chǎn)量，也要兼顧產(chǎn)品

3、質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)主 題,這種情況一直持續(xù)到1990年?！景咐?】日本的經(jīng)濟(jì)“奇跡”日本在戰(zhàn)后短短30年內(nèi)，竟然有五十幾項(xiàng)產(chǎn)品在整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)的排名躍居世界第一。日本之所以能 夠在短短30年內(nèi)取得如此成就，原因就是它懂得利用產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、功能等特征來(lái)創(chuàng)造差異化，尋 找市場(chǎng)的夾縫，避開(kāi)與國(guó)際市場(chǎng)的正面交鋒，它是用夾縫中求生存的策路去提升產(chǎn)品的品質(zhì)、質(zhì)星，創(chuàng)造 差異化的。【案例2】諸多金業(yè)為什么會(huì)集中垮臺(tái)1995 1997年的三年間，眾多著名企業(yè)象多米諾骨牌一樣陸續(xù)垮臺(tái)。在上海、海南等地，一夜之間 出現(xiàn)了很多的爛尾樓。其中原因，一方面是1992 -1993年,我國(guó)進(jìn)行了很大力度的宏觀調(diào)控，更重要的是伴隨

4、看產(chǎn)品的極 大豐冨，消費(fèi)者的質(zhì)星意識(shí)更強(qiáng)了，在消費(fèi)者有選擇余地的情況下，企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品才可能 被消費(fèi)者接受。3. 成本競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代成本競(jìng)爭(zhēng)是指在組織生產(chǎn)的時(shí)候，既要追求產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量，又必須保證自身的成本 是所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中最低的，只有這樣才可能獲得利潤(rùn)。19901996年，全球企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主 題己變?yōu)槌杀靖?jìng)爭(zhēng)?！景咐咳毡窘?jīng)濟(jì)衰退1990年的海灣戰(zhàn)爭(zhēng)，導(dǎo)致石油價(jià)格大漲,進(jìn)而造成全球經(jīng)濟(jì)衰退。與此同時(shí),日本經(jīng)濟(jì)中的泡沬開(kāi)始 破滅，整個(gè)日本經(jīng)濟(jì)開(kāi)始走下坡路。直至今日，日本經(jīng)濟(jì)也未能回復(fù)到鼎盔時(shí)期的狀況。在此情況下,人 們開(kāi)始反思，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中不僅要考慮產(chǎn)量和質(zhì)量，在原材料成本大幅上升和競(jìng)爭(zhēng)愈

5、加激烈的社會(huì)中，只有 將生產(chǎn)成本降1氐，企業(yè)才可能生存和發(fā)展。4. 速度竟?fàn)帟r(shí)代1996年以后，Internet的廣泛應(yīng)用，意味著企業(yè)獲得資訊的途徑和時(shí)間比以前要更容 易，市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變意味著企業(yè)必須具有對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力。因此在產(chǎn)量、質(zhì)量、成本 之外，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力也成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主題之一?！景咐拷鹑陲L(fēng)暴1997年亞洲發(fā)生金融風(fēng)暴，東南亞很多國(guó)家的企業(yè)都受到影響，損失慘重，甚至倒閉。這場(chǎng)金融風(fēng)暴 固然有人為炒作的因秦，但如果企業(yè)能對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行快速反應(yīng)，通過(guò)預(yù)見(jiàn)性的轉(zhuǎn)型,是能夠?qū)p失降至最低 的。5. 整合競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代在理論界看來(lái)，未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主題的發(fā)展方向是整合，即對(duì)整個(gè)物流供應(yīng)鏈進(jìn)行全面的

6、 整合，而不是只管好自己一家工廠，這樣才可能在降低成本的同時(shí)保證產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量?！景咐控S田汽車的驚人利潤(rùn)2003所，日本豐田汽車股票在美國(guó)股票市場(chǎng)股價(jià)的總值,超越美國(guó)三大汽車廠即福特、克萊斯勒、通 用股票市場(chǎng)的總和。雖說(shuō)豐田公司2003年在全球只銷售了 728萬(wàn)部汽車，可是它獲得了 80億美金的利 潤(rùn)，而上述三大車廠，只有不到15億美金的利潤(rùn)，且大部分利潤(rùn)還源自營(yíng)業(yè)外的收益。例如福特依靠的 是汽車貸款。豐田汽車公司成功的關(guān)鍵在于整合。它把一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)配套廠完全整合起來(lái),從三級(jí)配套廠生產(chǎn) 一個(gè)鋼板，依次交給二級(jí)配套廠、一級(jí)配套廠，直到把部件交給豐田的組裝廠，最后變成一部車子，據(jù)一 份英國(guó)

7、的統(tǒng)計(jì)資料顯示，全部過(guò)程僅需要4.58天。這意味看豐田已經(jīng)把整個(gè)物流供應(yīng)變成了一條整合起來(lái) 的生產(chǎn)流水線。在這種情況下，有人預(yù)言，在未來(lái)15年內(nèi)沒(méi)有任1可一家汽車公司能夠與豐田公司相抗衡。（二中國(guó)制造業(yè)進(jìn)入“成本競(jìng)爭(zhēng)”時(shí)代2004年，因?yàn)樵牧蟽r(jià)格上漲、加入WTO后國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)加劇，以及國(guó)家宏觀調(diào)控措施 強(qiáng)化，我國(guó)制造業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“成本競(jìng)爭(zhēng)”時(shí)代?！景咐吭牧蟽r(jià)格上漲迫使金業(yè)降低成本2004年，國(guó)內(nèi)煤浜、鋼鐵、棉花等原材料價(jià)格暴漲,造成國(guó)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)成本上漲f而且因?yàn)榧尤隬 T O,國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨看其他國(guó)家制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。這一年，很多企業(yè)都處境艱難，進(jìn)行成本控制已經(jīng)成為必然 選擇?！景咐坷麧?rùn)下降逼迫企

8、業(yè)降低成本2004年z基于加入WTO之后關(guān)稅必須降低的承諾，中國(guó)汽車開(kāi)始滯銷，價(jià)格開(kāi)始崩盤，到2008年 之后，關(guān)稅將降得更低，汽車價(jià)格也將更低。上海某汽車總裝廠為了降低成本，要求一級(jí)二級(jí)三級(jí)配套廠 降價(jià)，且每年降幅必須達(dá)到15%18% ,最多的要求降20%。利潤(rùn)的縮減迫使企業(yè)壓縮成本?！景咐亢暧^調(diào)控措施的實(shí)行強(qiáng)迫企業(yè)降低成本近年來(lái)，建筑行業(yè)價(jià)格漲得離譜f 2004年我國(guó)政府進(jìn)行了改革開(kāi)放以來(lái)的第二輪宏觀調(diào)控f 2005年 又進(jìn)行了一次調(diào)控，意在壓低房?jī)r(jià)。這當(dāng)然對(duì)買房者有利，但對(duì)于整個(gè)建筑行業(yè)來(lái)說(shuō)意味看利潤(rùn)降低。因 此，控制成本也成為企業(yè)的必然選擇。(三)成本競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代等于微利競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代在一個(gè)競(jìng)

9、爭(zhēng)相對(duì)飽和的社會(huì)中，在保證產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量的前提下，要獲得暴利己然不可 能，微利是不得已，但又是必然的選擇。在這種情況下，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須進(jìn)行成 本控制。2004年，中國(guó)制造業(yè)進(jìn)入成本競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，這實(shí)質(zhì)上意味著中國(guó)制造業(yè)進(jìn)入了微利 競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代?！景咐科鋸S老板的感慨上海很多汽配廠的老總在2004年下半年就開(kāi)始感慨，應(yīng)該早些思考降低成本增加效益的方法，因?yàn)?總裝廠壓低價(jià)格，加上原材料價(jià)格上漲，現(xiàn)在的利潤(rùn)已經(jīng)大不如前。如果不盡快想辦法降低成本，在未來(lái) 三年內(nèi)，就可能傾家蕩產(chǎn)。第二講生產(chǎn)效率損失企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主題的演變(下)(四降本增效是制造型企業(yè)的唯一出路要想達(dá)到企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的六人指標(biāo)，就需要選擇正

10、確的方向和方法對(duì)企業(yè)的管理進(jìn)行運(yùn) 作。出路，無(wú)外乎降本增效。1. 企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理，就是把企業(yè)的五人資源整合起來(lái)，變成一個(gè)很有效的運(yùn)作系統(tǒng)。 這五大資源分別是：人力、設(shè)備、物料、章法和信息。2. 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的六大管理指標(biāo)要想驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理這套系統(tǒng)，就必須控制生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)，讓它能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)上述五大 資源的整合。那么，該用什么指標(biāo)控制生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)呢？答案很簡(jiǎn)單，就是公認(rèn)的六大管理指標(biāo)，即 PQCDSMoP (Productivity)生產(chǎn)力Q (Quality)質(zhì)量C (Cost)成本D (Delivery)交付的周期S (Safety)安全M (Morale) 士氣S也可以解作

11、Sales,即銷售。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)必須利用產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量，控制成本， 保證交期。用這種方法來(lái)為銷售部門創(chuàng)造更多的銷售收入，即Sales。M也可以解作Money,即金錢。任何企業(yè)都要達(dá)到最終的目的，即賺取利潤(rùn)。沒(méi)有利潤(rùn)， 其他的話都是空談。有效管理和驅(qū)動(dòng)這個(gè)系統(tǒng)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力增長(zhǎng)、質(zhì)量提高及控制成本的目的，還要壓 縮生產(chǎn)周期，以支持銷售部門有更好的銷售額，為企業(yè)創(chuàng)造更好的銷售收入，這一系列的過(guò) 程稱為生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理。如圖1-2所示：章法信息物料設(shè)備人力整合為把一個(gè)有效的生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)以實(shí)現(xiàn)PQCDSM既定目標(biāo)圖2 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的管理思路示意圖3生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的效果和效率討論一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的好壞，一

12、般集中于兩點(diǎn)，即效果和效率Do right thing (做正確的事)這里談的是效果，是方向問(wèn)題。即做一件正確的事情，先要方向選擇正確，才可能得到 想要的結(jié)果。這里所談的人部分都屬于戰(zhàn)略問(wèn)題，即到底該生產(chǎn)什么產(chǎn)品，產(chǎn)品的功能、性 能怎樣定位，如何創(chuàng)造差異化，如何面對(duì)目標(biāo)顧客、目標(biāo)市場(chǎng)等。Do thing right (正確地做事)這里談的是效率，是方法問(wèn)題。即用正確的方法，把一件事情做好，提高效率，用最少 的投入，得到最多的產(chǎn)出?！景咐棵绹?guó)第一次派宇骯員到外太空后,發(fā)現(xiàn)帶上去的圓珠筆因?yàn)槭艿酵馓帐е赜绊?不出水。回來(lái)后， 美國(guó)科字家集思廣益，花費(fèi)好幾干萬(wàn)美元發(fā)明了一種太空筆，結(jié)果第二次上去

13、果然沒(méi)錯(cuò)，在失重的狀態(tài)下， 仍然可以書(shū)寫(xiě)正常。80年代，美國(guó)的太空人跟蘇聯(lián)的太空人有一次見(jiàn)面，美國(guó)人問(wèn)蘇聯(lián)人，你們當(dāng)時(shí)是怎么解決這個(gè)問(wèn)題 的？那個(gè)蘇聯(lián)人一臉迷惑，覺(jué)得非常好笑，為什么要去發(fā)明太空筆，改用鉛筆不就行了 ?太空筆如此，管理也是一樣的，就是必須考慮成本。每一個(gè)問(wèn)題的解決方案,都應(yīng)該是在思考"可不 可以不用ID珠筆而用鉛筆"之后的解決方棄。4.降本増效的基本思路如上所述，制造型企業(yè)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)主題越走越復(fù)雜，越走難度越高。根據(jù)現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)狀 態(tài)和未來(lái)的發(fā)展方向，制造型企業(yè)必須在保證產(chǎn)量和質(zhì)量的前提下，把成本控制在合理的范 用內(nèi)，以面對(duì)未來(lái)不斷出現(xiàn)的挑戰(zhàn)?？梢哉f(shuō)，降本增效

14、是制造型企業(yè)的唯一出路。請(qǐng)闡述第二次世界大戰(zhàn)以來(lái)，制造型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主題經(jīng)歷了怎樣的變化?見(jiàn)參考答案1T多考答案1-1返回 二戰(zhàn)以來(lái)，世界制造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主題首先是產(chǎn)量競(jìng)爭(zhēng)；19781990年隨著口本經(jīng)濟(jì)的高速 發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)的主題變成質(zhì)量:19901996年是成本競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代；之后分別是速度競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代和 整合競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。效率跑哪去了很多因素，比如機(jī)器設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)、機(jī)器性能不佳、產(chǎn)品生產(chǎn)不合格需要重新生產(chǎn)等, 都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率難以達(dá)到100%。（_）什么1W況下機(jī)器設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)一個(gè)企業(yè)若機(jī)器設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)，就會(huì)造成企業(yè)生產(chǎn)效率的下降。造成機(jī)器設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)的情況有多種，例如，機(jī)器壞了，無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)；管理不當(dāng)，需要停

15、 工待料；開(kāi)工之初，需要準(zhǔn)備材料、物料；機(jī)器需要安裝，需要暖機(jī)和測(cè)試；沒(méi)有訂單，沒(méi) 有辦法生產(chǎn)只好停工；設(shè)備進(jìn)行年度整修；工人要開(kāi)晨會(huì)；停工擦洗設(shè)備、整理現(xiàn)場(chǎng)。又如， 需要切換生產(chǎn)產(chǎn)品，改變生產(chǎn)流程，更換磨具，這些過(guò)程設(shè)備都會(huì)停止運(yùn)轉(zhuǎn)（二總結(jié)和定義各種停機(jī)損失對(duì)各種停機(jī)損失進(jìn)行總結(jié)，可以做如下分類：1. 計(jì)劃損失計(jì)劃損失指的是計(jì)劃性停產(chǎn)，即可以預(yù)料到的停機(jī)損失，這種損失在很多情況下是不可 避免的?？鄢?jì)劃損失，剩下的工作時(shí)間稱作“負(fù)荷時(shí)間”。【案例】訂單對(duì)企業(yè)的影響現(xiàn)代企業(yè)必須根據(jù)市場(chǎng)和訂單進(jìn)行生產(chǎn)。倘若沒(méi)有訂單,或者訂單不均衡,就會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃性停產(chǎn)。2. 時(shí)間損失這部分損失是指除計(jì)劃性停產(chǎn)外的

16、停機(jī)損失。如果說(shuō)計(jì)劃損失是不可避免的，那么通過(guò) 改善管理，時(shí)間損失卻是可以減少的。扣除時(shí)間損失，剩下的“負(fù)荷時(shí)間”稱作“稼動(dòng)時(shí)間 具體而言，時(shí)間損失可以歸納為：睜管理不當(dāng)開(kāi)機(jī)準(zhǔn)備產(chǎn)品切換吟故障維修（三）機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)也會(huì)有效率損失？機(jī)器在不運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候會(huì)造成效率損失，這不難理解。那么機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候是否也存在 效率損失呢？答案是肯定的。機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)也會(huì)有效率損失的原因有多種。例如，生產(chǎn)流水線或者設(shè)備，本來(lái)一小時(shí) 可以生產(chǎn)100個(gè)產(chǎn)品，可是因?yàn)槿狈ΡｐB(yǎng)，不敢把機(jī)器開(kāi)足馬力，就必須降低速度，一小時(shí) 就只能生產(chǎn)5060個(gè)：生產(chǎn)不良產(chǎn)品，必須重新生產(chǎn)；生產(chǎn)過(guò)多，可能賣不出去，造成產(chǎn) 品的枳壓（四）總結(jié)和定

17、義性能損失、不良損失和生產(chǎn)過(guò)多的機(jī)會(huì)損失機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)候的效率 損失，可以歸結(jié)為性能損失、不良損失和生產(chǎn)過(guò)多的機(jī)會(huì)損失.1. 性能損失性能損失指的是因?yàn)槿狈ΡｐB(yǎng)，機(jī)器無(wú)法滿負(fù)荷生產(chǎn)，或者需要短暫停機(jī)?？鄢阅軗p 失浪費(fèi)的時(shí)間，剩下的“稼動(dòng)時(shí)間”稱作“凈稼動(dòng)時(shí)間S具體而言，性能損失主要包括：曄短暫停機(jī)吟速度損失2. 不良損失不良損失指的是因?yàn)樯a(chǎn)的產(chǎn)品不合格，導(dǎo)致重新生產(chǎn)的損失?？鄢涣紦p失浪費(fèi)的時(shí) 間，剩下的“凈稼動(dòng)時(shí)間”稱作“有價(jià)值時(shí)間”。具體而言，不良損失主要包括：睜制造不良吟返工修整3. 生產(chǎn)過(guò)多的機(jī)會(huì)損失產(chǎn)品并非生產(chǎn)的越多越好，只有生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品，才可能在人力、設(shè)備、物料、章 法和信

18、息這五大資源恒定的情況下獲得最大利益。上述幾種生產(chǎn)效率損失，可以通過(guò)下圖來(lái)表述：間 時(shí) 班 上間時(shí)荷負(fù)（性能劣化）（速度降低）時(shí) 間 損 失稼動(dòng)時(shí)間凈稼動(dòng)時(shí)間有價(jià)值時(shí)間（等待時(shí)囤）=>（停機(jī)時(shí)間）性能損失效率損失/計(jì)劃性停產(chǎn)、管理不當(dāng)<開(kāi)工準(zhǔn)備產(chǎn)品切換故障維修（質(zhì)量失控）.> > （重新再來(lái)）九大生產(chǎn)效率損失示意圖短暫停機(jī) 速度損失 制造不良 返工修整【自檢1-2】生產(chǎn)效率的九大損失指的是哪些？見(jiàn)參考答案1-2參考答案1-2返回 生產(chǎn)效率的九大損失指的是計(jì)劃性停產(chǎn)、管理不當(dāng)、開(kāi)工準(zhǔn)備、產(chǎn)品切換、故障維修、短暫 停機(jī)、速度損失、制造不良、返工修整。第三講計(jì)劃性效率損失（上

19、）計(jì)劃性效率損失的原因分析（-）計(jì)劃性停產(chǎn)損失這部分損失并非來(lái)自生產(chǎn)部門，很人程度上來(lái)自于整個(gè)商業(yè)環(huán)境，或是因?yàn)樯a(chǎn)流程必 須停產(chǎn)，因此經(jīng)常將這部分損失在績(jī)效考核中剔除。因無(wú)訂單（含訂單不平衡）、年度盤點(diǎn)等外部原因造成的停產(chǎn)/等待損失”因定期保養(yǎng)、缺工待料、計(jì)劃變更等內(nèi)部原因造成的停產(chǎn)/等待損失（二隱藏的計(jì)劃性效率損失1. fl?求不均衡的資源配置損失睜需求不均衡的資源配置損失的概念為了獲得最大的利潤(rùn)率，一般的企業(yè)通常會(huì)根據(jù)旺季，或者需求高峰期配置生產(chǎn)資源, 如設(shè)備、人員、物料等。在需求高峰，可能需要加班加點(diǎn)，才能按照訂單保質(zhì)保量地生產(chǎn); 在需求低谷時(shí)，降低產(chǎn)量，或者計(jì)劃性停工，這叫做需求不均

20、衡的資源配置損失?！景咐?】冷飲行業(yè)的夏季和冬季冷飲行業(yè)的生意基本集中在夏季，冬季幾乎沒(méi)有人去買冷飲。它的淡旺季之間的波動(dòng)非常大,冬季市 場(chǎng)可能只有夏季的10%。在這種情況下,為了避免人力和原材料的浪費(fèi),到了淡季，就必須停工或減產(chǎn)。 所以因?yàn)榧竟?jié)的變化，很多資源難以被均衡地配置?！景咐?】財(cái)務(wù)部門的月中和月底結(jié)算企業(yè)財(cái)務(wù)部門因習(xí)慣的關(guān)系在月底結(jié)賬，所有的事情都習(xí)慣到月底處理。一般來(lái)說(shuō),月底25日以后 到下個(gè)月10日左右,財(cái)務(wù)部門都非常忙。忙完之后，從10-25日這半個(gè)月，財(cái)務(wù)部門又往往沒(méi)事可干?？梢?jiàn)，因?yàn)楣ぷ髁吭谝粋€(gè)月中的分配不 均衡，也會(huì)產(chǎn)生這種時(shí)間忙閑不均的問(wèn)題?；谝陨锨闆r，假設(shè)把月底的

21、工作挪一些到月中來(lái)處理，工作呈就t匕較容易平衡，本來(lái)需要8個(gè)財(cái)務(wù) 人員在月底才能主成的工作，現(xiàn)在很可能5個(gè)人就夠了?！景咐?】餐飲行業(yè)的午餐和晚餐一些餐廳會(huì)根據(jù)晚餐客流呈最大的情況來(lái)配置它的廚師、領(lǐng)班、服務(wù)員等，假設(shè)有50桌客人f很可 能配置人員要超過(guò)100人才能滿足晚餐的需求。可是,午餐卻可能只有幾桌人，大部分工作人員都無(wú)事可 做。曄假性的需求波動(dòng)：牛鞭效應(yīng)物流供應(yīng)鏈中，存在一種假性的需求波動(dòng)，稱為“牛鞭效應(yīng)”，它是一種假想的需求波 動(dòng)。牛鞭效應(yīng)，是經(jīng)濟(jì)學(xué)上的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指的是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)彖，是信息 流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，無(wú)法有效地實(shí)現(xiàn)信息共享，使得信息扭曲而逐級(jí)

22、放 人，導(dǎo)致需求信息出現(xiàn)越來(lái)越人的波動(dòng)。此信息的扭曲放人作用在圖形上很像一根被高高甩 起的放牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。即可以將處于上游的供應(yīng)方比作梢部，下游的用 戶比作根部，一旦根部抖動(dòng)，傳遞到末梢端就會(huì)出現(xiàn)很大的波動(dòng)。【案例】一個(gè)牛鞭效應(yīng)的案例在中國(guó)有500家專賣店的某服裝品牌規(guī)定一個(gè)專賣店的霽求量超過(guò)50件以上才能要求分銷商送貨； 而分銷商的需求星必須超過(guò)200件，才能向總部訂貨。如此一來(lái)，訂單就被霆加，等到訂單進(jìn)入總部，可 能已經(jīng)是10天或是15天后了。而一張訂單可能是300件甚至500件服裝,訂貨量很大，且分銷商的訂 單很可能會(huì)在某時(shí)間非常集中，在這種情況下，該企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃就會(huì)

23、受到波動(dòng)。牛鞭效應(yīng)如圖2-1 :分析牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因有以下幾條： 渠道商訂購(gòu)批量的規(guī)定如前所述案例，若渠道商一次訂貨或送貨的量定得太高，就有可能造成企業(yè)訂單數(shù)量的 波動(dòng)。 渠道需求信息的傳遞路徑與速度在商品賣出的那一天，就意味著市場(chǎng)上新的需求己經(jīng)形成了，可是等消息傳遞到總部, 時(shí)間可能已經(jīng)落后了 15天。很多流行性強(qiáng)的商品，如服裝產(chǎn)業(yè)中的春裝，市場(chǎng)流行時(shí)間不 到100天。從需求產(chǎn)生到消息反饋到總部，再加上由總部發(fā)送到各終端銷售點(diǎn)的時(shí)間，可能 已經(jīng)到了夏季，流行已經(jīng)結(jié)束了。在這種情況下，企業(yè)怎么敢生產(chǎn)？ 渠道商對(duì)未來(lái)（等待期間）可能新增需求的臆測(cè)與疊加因?yàn)榇嬖谛枨蠛妥詈蟀l(fā)貨之間的時(shí)間差，企業(yè)一

24、般會(huì)在等待訂單時(shí)，額外生產(chǎn)一定的產(chǎn) 品，以應(yīng)付訂單量過(guò)多時(shí)的壓力，但這種產(chǎn)品應(yīng)該生產(chǎn)多少？過(guò)少可能滿足不了需求，過(guò)多 則會(huì)造成損失。 訂貨到交貨的周期（0TD）太長(zhǎng)企業(yè)從接到訂單到交貨的周期，叫0TD。如果這段時(shí)間太長(zhǎng)，會(huì)產(chǎn)生預(yù)測(cè)、代理商疊加 的情況，就會(huì)使企業(yè)的訂單變形，產(chǎn)生一種錯(cuò)誤性的需求暗示。 價(jià)格（漲跌）預(yù)期與促銷活動(dòng)渠道商對(duì)價(jià)格有漲跌的預(yù)期，企業(yè)也可能有促銷活動(dòng)?；趯?duì)利益的追求，渠道商往往 會(huì)集中在價(jià)格低時(shí)或有促銷活動(dòng)時(shí)送來(lái)訂單，而在價(jià)格高時(shí)扣押訂單。所以價(jià)格預(yù)期和促銷 活動(dòng)可能會(huì)形成對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的需求波動(dòng)。 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的消長(zhǎng)現(xiàn)在產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度非?？?，一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品可能上市不到幾

25、個(gè)月，其他企業(yè)的新 產(chǎn)品就出來(lái)了，該企業(yè)的產(chǎn)品就有可能只能自銷?？梢?jiàn)企業(yè)產(chǎn)品本身競(jìng)爭(zhēng)力的消長(zhǎng)也會(huì)影響 整個(gè)渠道之間需求信息的波動(dòng)。2. 內(nèi)建無(wú)效作業(yè)的流程計(jì)劃損失無(wú)效作業(yè)主要是指在設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)階段就被內(nèi)建進(jìn)去的不必要的加工作業(yè)。很多企業(yè)常常因 為設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)階段的不合理導(dǎo)致效率損失?！景咐?】零件部件數(shù)量設(shè)計(jì)過(guò)多在國(guó)內(nèi)，一部臺(tái)塔納轎車的成本只要高于10萬(wàn)元人民幣就要虧損，而豐田佳美的成本大概是8000美 金，算起來(lái)不到7萬(wàn)元人民幣。豐田佳美性能肯走超過(guò)了臺(tái)塔納，為什么它們的生產(chǎn)成本反而比臺(tái)塔低 呢？原因在于，奉塔納的雲(yún)件超過(guò)4000個(gè)，而豐田佳美的零件卻只有2300個(gè),因?yàn)榱慵?shù)的差別，組 裝成一部車

26、，就產(chǎn)生了成本差異。豐田公司所需要面對(duì)的供應(yīng)商比臺(tái)塔那要少得多，零要的采購(gòu)人員、采 購(gòu)單數(shù)量也大大B劉氐，更重要的是流水線長(zhǎng)度和工位數(shù)也會(huì)大大減少?！景咐?】規(guī)格公差要求過(guò)度做一個(gè)微型軸，公差要求若在正負(fù)0.08臺(tái)米的情況下，用六角車床進(jìn)行粗加工足夠；若公差要求正負(fù) 0.04臺(tái)米時(shí)，除六角車床粗加工外還要進(jìn)行細(xì)加工；若公差需要控制在正負(fù)0.01瑩米,可能在細(xì)加工之 外還得加上拋光和研磨工序。有很多設(shè)計(jì)部門害怕承擔(dān)責(zé)任，對(duì)很多部件的規(guī)格公差要求得過(guò)度，這就造成了企業(yè)很多不必要的加 工成本的投入。【案例3】余量放置過(guò)多某醫(yī)療機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)有逋工序是將一個(gè)不銹鋼的鋼棒截成幾段，再進(jìn)行加工。因?yàn)榧庸た赡?/p>

27、會(huì)出錯(cuò)， 所以預(yù)留大約一厘米左右的長(zhǎng)度，萬(wàn)一加工出錯(cuò)了，還可以重新加工。加工完成后發(fā)現(xiàn)，97%的鋼棒基本合格。這就意味看97%的鋼棒必須再多一道工序，把多出來(lái)的一厘 米截?cái)?，這不但浪費(fèi)了材料，也浪費(fèi)了工時(shí)，降低了設(shè)備的效率。有很多技術(shù)部門下達(dá)的工藝技術(shù)指令沒(méi)有對(duì)余融行恰當(dāng)?shù)目刂?，直接?dǎo)致后面出現(xiàn)了很多沒(méi)有價(jià)值 的工序，造成企業(yè)資源的巨大浪費(fèi)?！景咐?】技術(shù)交代不足某家具生產(chǎn)企業(yè)的技術(shù)部門要求木料在開(kāi)料之后、交到車床加工之前，再增加一道畫(huà)線工序。要求每 一塊料來(lái)了以后，總共要畫(huà)四條線，把準(zhǔn)備挖洞的那根線畫(huà)出來(lái)，洞要挖在什么地方，尺寸定好以后交給機(jī)加工,把那個(gè)洞挖好。根據(jù)實(shí) 踐經(jīng)驗(yàn)，借由工裝字鋸就

28、可以完成畫(huà)線的動(dòng)作，技術(shù)部門提出的這種要求沒(méi)有盡到技術(shù)責(zé)任，就可能造成 效率損失。計(jì)劃性效率損失的改善策略（上）（一）沒(méi)有訂單的效率損失沒(méi)有訂單，就要想辦法開(kāi)源，加大銷售隊(duì)伍，增強(qiáng)銷售力量，讓訂單能夠很平穩(wěn)地進(jìn)來(lái)。（-）訂單波動(dòng)帶來(lái)的損失仁強(qiáng)化信息獲得能力借由EDI （電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)）和P0S系統(tǒng)，能夠最人程度地減少渠道需求信息傳遞的 時(shí)間，同時(shí)采擷真實(shí)的銷售數(shù)據(jù)，安排未來(lái)生產(chǎn)規(guī)模。用這種方法，可以提前取得訂單的信 息，強(qiáng)化銷售的預(yù)測(cè)能力。銷售部門根據(jù)信息，給生產(chǎn)部門卞達(dá)一個(gè)平穩(wěn)的訂單，這樣可以 避免因訂單的波動(dòng)而閑置更多的設(shè)備?！景咐磕撤b企業(yè)的做法一個(gè)有500家專賣店的企業(yè)在每一個(gè)銷售

29、終端都設(shè)有一臺(tái)電腦，跟總部連線。只要各個(gè)零售點(diǎn)把條碼 一刷，總部當(dāng)天就知道全國(guó)500家專賣店賣出去多少件某一款式的衣服這樣就很容易掌握住市場(chǎng)的需求, 根據(jù)銷量來(lái)調(diào)整產(chǎn)品的生產(chǎn)量。2. 培養(yǎng)和使用多能工需求淡季的時(shí)候，可以培養(yǎng)多能工，即使人少了一些，也一樣可以完成生產(chǎn)任務(wù)。在旺 季的時(shí)候，與人才派遣公司相互合作，搭配使用臨時(shí)工?！景咐?】肯徳基的多能工和鐘點(diǎn)工制度早上10點(diǎn)鐘左右肯德基的客人比較少，它的服務(wù)員基本上只有一個(gè)，稱為多能工。餐廳里的每一件 事，閽也都要會(huì)做，迎賓、接受客人點(diǎn)餐、唱收唱付、給客人送餐，可能還需要炸薯?xiàng)l。到了 11，點(diǎn)左右,服務(wù)員可能壇加到三人左右，這個(gè)時(shí)候服務(wù)員就有了分

30、工，會(huì)有一個(gè)人專門炸薯?xiàng)l。從11點(diǎn)半到12點(diǎn)半，冥他工作人員全部到齊。這些工作人員是鐘點(diǎn)工,工資較低。而且這段時(shí)間, 它的作業(yè)流程又變了,分工更細(xì)，甚至有專門的人員倒汽水、炸薯?xiàng)l等?！景咐?】豐田的多能工和人才派遣制度豐田公司尤其注重企業(yè)多能工的培養(yǎng)，并為此確立了一個(gè)應(yīng)用人才派遣制度。在霽求淡季，豐田公司 讓每一個(gè)員工同時(shí)熟悉好幾道工序，用很少的工人就能夠把整個(gè)生產(chǎn)流水線操作起來(lái),產(chǎn)量降低了，但并 未造成損失。一旦進(jìn)入銷售旺季，立即采用人才派遣公司派來(lái)的工人進(jìn)行生產(chǎn)。因?yàn)槊總€(gè)行業(yè)的淡季和旺 季并不相同，所以，工人回來(lái)仍然可以到其他企業(yè)工作，這種制度能夠有效B劉氐人力資源成本。第四講 計(jì)劃性效率

31、損失（下）計(jì)劃性效率損失的改善策略（下）3. 其他方法除此之外，還有很多方法，如：睜降低訂單訂購(gòu)的批量睜縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期時(shí)間睜所有產(chǎn)品不搞促銷活動(dòng)，以規(guī)避銷售渠道商對(duì)價(jià)格的預(yù)期企業(yè)可以運(yùn)用這些辦法，減少訂單波動(dòng)對(duì)生產(chǎn)的影響。（三）年度盤點(diǎn)，計(jì)劃性定期保養(yǎng)帶來(lái)的損失這種損失可以借助流程改造的方法，通過(guò)刪除、合并、重組、簡(jiǎn)化來(lái)處理，簡(jiǎn)稱EPRSo 那么，一個(gè)流程該如何進(jìn)行改善，管理流程又應(yīng)該如何刪除、合并、重組、簡(jiǎn)化，從而壓縮 生產(chǎn)周期時(shí)間，之后的專題將作詳細(xì)介紹。（四停工待料、計(jì)劃變更假如說(shuō)生產(chǎn)計(jì)劃性效率損失是源于停工待料和生產(chǎn)計(jì)劃的變更，那么，要恰當(dāng)管理整個(gè) 物流供應(yīng)鏈就必須進(jìn)行流程的改造。

32、可以說(shuō)，以上部分不是生產(chǎn)運(yùn)作部門應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)，但是，至少應(yīng)該借由生產(chǎn)運(yùn)作部 門來(lái)溝通協(xié)調(diào)。這些問(wèn)題的解決，能夠有效提升整個(gè)企業(yè)的總體生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率?！咀詸z2-1】如何解決渠道商因?yàn)閮r(jià)格預(yù)期造成的訂單波動(dòng)問(wèn)題？見(jiàn)參考答案2-1參考答案2-1返回 渠道商可能因?yàn)閮r(jià)格預(yù)期上漲、下跌或預(yù)期會(huì)打折扣而扣押訂單，或者會(huì)提前下達(dá)訂單搶貨。 對(duì)此只要不促銷、不打折，就能減少渠道商對(duì)價(jià)格預(yù)期而造成的波動(dòng)。第五講 開(kāi)工準(zhǔn)備與產(chǎn)品切換的效率損失（上）現(xiàn)在的生產(chǎn)訂單往往數(shù)量少、花樣多、品種全，所以企業(yè)必須進(jìn)行頻繁的產(chǎn)品切換和開(kāi) 工準(zhǔn)備，而開(kāi)工準(zhǔn)備和產(chǎn)品切換的效率能不能到位，決定了企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)效率能否提升。開(kāi)工準(zhǔn)備/

33、產(chǎn)品切換損失原因分析開(kāi)工準(zhǔn)備和產(chǎn)品切換的效率損失比較類似。即在開(kāi)工前，或者是新舊產(chǎn)品切換時(shí)，企業(yè) 必須完成一些動(dòng)作而造成的停機(jī)和等待損失。這幾個(gè)動(dòng)作分別是：睜物料整備把老產(chǎn)品沒(méi)用完的原材料退回去，把新產(chǎn)品的原材料領(lǐng)過(guò)來(lái)。睜領(lǐng)取/理解/確認(rèn)工藝要求領(lǐng)取、理解、確認(rèn)相關(guān)新產(chǎn)品的工藝要求，包括作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、工藝文件等。假如發(fā)現(xiàn)某 工藝文件有問(wèn)題，就需要與技術(shù)部門再次協(xié)商。睜工裝模治具的裝卸/清理/切換拆卸工裝治具，包括卸下老產(chǎn)品用的模具，裝上新產(chǎn)品的模具，也包括很多工裝以及部 分車床可能更換的刀具，甚至包括對(duì)設(shè)備的裝卸、清理和切換。睜工作教導(dǎo)（派活/順活）一道工序應(yīng)該由哪個(gè)工人來(lái)操作需要確認(rèn)，這叫派活

34、。一個(gè)工人應(yīng)該做的工作，可能需 要專門人員教，這叫順活。曄設(shè)備的開(kāi)機(jī)/暖機(jī)/調(diào)整/校正設(shè)備必須開(kāi)機(jī)，某些設(shè)備開(kāi)機(jī)時(shí)可能還需要暖機(jī)，又因設(shè)備可能產(chǎn)生很人的正負(fù)偏差, 做出來(lái)的產(chǎn)品很可能不都是合格的，所以還要對(duì)設(shè)備進(jìn)行校正。睜產(chǎn)品的首件檢查對(duì)設(shè)備進(jìn)行校正后，需要進(jìn)行試生產(chǎn)，直至第一個(gè)產(chǎn)品完全合格為止，開(kāi)工準(zhǔn)備或者產(chǎn) 品切換的過(guò)程才算完成。開(kāi)工準(zhǔn)備/產(chǎn)品切換損失改善策略（上）1. 隱藏在流程中的效率黑洞-創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間只占所有花我時(shí)間中的很小比例-傳統(tǒng)的節(jié)約成本只注重創(chuàng)適價(jià)值的項(xiàng)目，忘了非創(chuàng)造 價(jià)值的項(xiàng)目-精益思維也強(qiáng)調(diào)價(jià)值流程，但關(guān)鍵在于杜絕非創(chuàng)造價(jià) 值的項(xiàng)目圖3-1 生產(chǎn)效率黑洞示意圖開(kāi)工準(zhǔn)備或

35、者產(chǎn)品切換引起的效率損失，人約有90%跟工作流程有關(guān)。管理流程中，通 常會(huì)隱藏著一些所謂的效率黑洞，即只有一部分流程是有價(jià)值的，其他的則是無(wú)價(jià)值的。具 體情況如圖3-1所示：創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間 非創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間（浪費(fèi)）【圖解】如圖3-1所示，真正創(chuàng)造價(jià)值的只是深色部分，即鑄造、機(jī)器加工和組裝。而中間占絕大多數(shù)的白色 部分，或許是必需的流程，但若能省略，即達(dá)到了提高效率的目的?！景咐控S田公司的JIT豐田公司擁有暢流式的流水線。它把各種不同的設(shè)備按照生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)工序要求重新掃咧組合 起來(lái)，每一個(gè)產(chǎn)品一道工序做完了，就馬上交給下一道工序。依靠這種方式,豐田公司就能省略掉所有中 間環(huán)節(jié)，比如中轉(zhuǎn)的

36、等待和搬運(yùn)等等，當(dāng)然就能縮短生產(chǎn)周期，使得開(kāi)工準(zhǔn)備和產(chǎn)品切換的損失也相應(yīng)減 少。2. 價(jià)值流分析法針對(duì)一個(gè)產(chǎn)品切換或者開(kāi)工準(zhǔn)備的過(guò)程進(jìn)行時(shí)，要做的第一件事就是把工作流程全部分 解出來(lái)，即價(jià)值流程分析的完成。將企業(yè)整個(gè)價(jià)值流程分析完成之后會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的所有活 動(dòng)大致可分為三大類：睜完全可以被立即清除的“非增值活動(dòng)”在企業(yè)流程中，有很多不必要的等待可以清除，很多半成品的中轉(zhuǎn)、堆積也可以去除。 這些活動(dòng)一旦被清除，就能壓縮非創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間。睜目前尚無(wú)法排除的“必要的非增值活動(dòng)”生產(chǎn)部門需要去倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料，領(lǐng)了料之后必須把包裝打開(kāi)，也很可能因?yàn)楫a(chǎn)品有點(diǎn)質(zhì)量問(wèn) 題，必須拿回來(lái)返工。類似這種情況，可能不是企業(yè)

37、馬上就能剔除掉的，因?yàn)槟承﹩?wèn)題還沒(méi) 有全部解決。增值的活動(dòng)沖壓、鍛造、噴漆這些正在進(jìn)行的動(dòng)作，才是真正有價(jià)值的動(dòng)作。當(dāng)然，在管理上要識(shí)別什么活動(dòng)是創(chuàng)造價(jià)值的，什么是不創(chuàng)造價(jià)值的，要判斷這個(gè)活動(dòng) 是不是必要，都需要考驗(yàn)管理者的知識(shí)、眼界和決心，同時(shí)也要考驗(yàn)管理者解除這個(gè)制約條 件和打破這個(gè)前提條件的能力和努力的程度。管理者要觀察不必要?jiǎng)幼魇窃趺葱纬傻?，是?需要做，解開(kāi)一個(gè)制約條件后，這些不必要的無(wú)價(jià)值動(dòng)作就能被解放出來(lái)。第六講 開(kāi)工準(zhǔn)備與產(chǎn)品切換的效率損失（下）開(kāi)工準(zhǔn)備/產(chǎn)品切換損失改善策略（下）【案例】快速換模法SMED"快速換模法"是在9分鐘以內(nèi)把模具更換完成的方法,英

38、文簡(jiǎn)稱SMED。這種方法是從日本豐田公司借鑒而來(lái)的，它是變革流程改造的一個(gè)最典型的案例。如圖3-2所示:初期內(nèi)部和外部的操作沒(méi)有分開(kāi)區(qū)分內(nèi)部及 外部的操作將內(nèi)部操作轉(zhuǎn) 化為外部操作部部部部部 內(nèi)外內(nèi)外內(nèi)外部檢查表I|內(nèi)部卜功能檢查nL預(yù)先準(zhǔn)縊 作斜牛韻牛翱化n改進(jìn)部件及 工具的儲(chǔ)存和 管理內(nèi)部卩平僚作2號(hào)性?shī)A具 父調(diào)試的消除 4臧化3-2快速換模法推動(dòng)進(jìn)程示意圖【圖解】快速換模法是對(duì)換模過(guò)程進(jìn)行優(yōu)化,具體過(guò)程如下： 第一步：分解換模的動(dòng)作，將動(dòng)作分為內(nèi)部動(dòng)作和外部動(dòng)作。內(nèi)部動(dòng)作：機(jī)器停下來(lái)之后才能做的事情，叫內(nèi)部動(dòng)作;外部動(dòng)作：在機(jī)器設(shè)備還沒(méi)有停下來(lái),機(jī)器還在生產(chǎn)原來(lái)的產(chǎn)品時(shí)，就可以提前做的事

39、情叫外部動(dòng) 作。 第二步：依靠一些改變，能夠把原來(lái)認(rèn)走的內(nèi)部動(dòng)作變?yōu)橥獠縿?dòng)作。例如，塑料注塑，新的模具裝上后，需要升溫，升到一走溫度以后，塑料才可以注進(jìn)去。不然的話塑 料注進(jìn)去馬上要卡模，因?yàn)樗鋮s快速，產(chǎn)品還沒(méi)有成型就已經(jīng)冷卻。但為什么一走要將模具裝上去之后 才開(kāi)始升溫？日本很多搞注塑成型的企業(yè)簡(jiǎn)單地加了一套設(shè)備，使模具在外部升溫，即機(jī)器設(shè)備還沒(méi)有停 下來(lái)時(shí)，就把新模具搬來(lái)升溫。這樣，升溫的時(shí)間很可能就從20分鐘變成了 5分鐘。 第三步：想一些辦法，壓縮外部時(shí)間,尋找更I夬的工具和方法。比如平行操作、功能性?shī)A具等。開(kāi)工準(zhǔn)備、產(chǎn)品切換損失雇于流程問(wèn)題，可以用流程改造的方法改善。就是說(shuō)對(duì)整個(gè)工序

40、重新進(jìn)行排 列組合，進(jìn)行刪除、合并、重組、簡(jiǎn)化之后，基本上就能把這種開(kāi)工準(zhǔn)備和產(chǎn)品切換的損失降到最小。【自檢3T】開(kāi)工準(zhǔn)備、產(chǎn)品切換損失很大程度上源于流程上的效率損失，全部流程中一般分為哪三種?見(jiàn)參考答案3-13. 具體改善措施對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行價(jià)值分析后，要將這個(gè)流程改成什么樣，應(yīng)確定一個(gè)目標(biāo)。目標(biāo)定卞來(lái) 之后，管理者應(yīng)該思考，整個(gè)流程中到底有哪些垃圾動(dòng)作可以被刪除，有哪些動(dòng)作可以被合 并，有哪些動(dòng)作可以被重新排列組合，有哪些動(dòng)作可以進(jìn)行簡(jiǎn)化。這四個(gè)步驟是有前后次序 的：睜刪除刪除垃圾流程：徹底排除等待、尋找、搬運(yùn)、檢查等不產(chǎn)生價(jià)值的步驟。曄合并把分散的動(dòng)作集中處理，例如：產(chǎn)前協(xié)調(diào)會(huì)議是要把信息

41、傳遞的動(dòng)作集中起來(lái)處理，JIT 的群組化作業(yè)、多能工也是一種技能的合并。重組把前后工作的順序重新排列組合，例如：快速換模/換線的原理。簡(jiǎn)化讓事情更簡(jiǎn)單、更好做，例如：防呆手法、工裝治具的運(yùn)用。第七講設(shè)備故障與性能降低的效率損失（上）在一般的企業(yè)管理中，平均大概會(huì)有10%-15%的時(shí)間屬于計(jì)劃性損失；20%的損失來(lái)自 產(chǎn)品切換和開(kāi)工準(zhǔn)備：由于設(shè)備問(wèn)題造成的，包括故障、短暫停機(jī)、設(shè)備空轉(zhuǎn)以及性能降低 導(dǎo)致效率的損失一般占35%左右。因此找到設(shè)備故障和造成性能降低的原因并進(jìn)行相關(guān)改善, 成為企業(yè)降本增效的必經(jīng)之路。設(shè)備故障損失原因分析與改善策略設(shè)備故障損失的原因分析1. 設(shè)備故障損失的概念及其簡(jiǎn)單分

42、類睜設(shè)備故障損失的基本概念設(shè)備故障損失指的是設(shè)備喪失其既定的機(jī)能，主要包括設(shè)備故障停機(jī)、短暫停機(jī)和設(shè)備 空轉(zhuǎn)的損失。設(shè)備故障損失的簡(jiǎn)單分類 故障停機(jī)損失設(shè)備故障停機(jī)指的是機(jī)械設(shè)備、模工裝刀治具等發(fā)生異常，進(jìn)行更換或維修而暫停超過(guò) 十分鐘的停機(jī)損失。 短暫停機(jī)/空轉(zhuǎn)損失設(shè)備暫?；蛘呖辙D(zhuǎn)損失指的是因工件卡堵、傾斜、掉落、污損、不良警報(bào)等，必須進(jìn)行 短于十分鐘的停機(jī)或空轉(zhuǎn)予以處理的暫停損失。2. 設(shè)備故障損失的可能原因口本的設(shè)備保全協(xié)會(huì)里有一套從豐田公司借鑒過(guò)來(lái)的設(shè)備保養(yǎng)方法叫做TPM,即全面的 生產(chǎn)力保全。設(shè)備的既定功能之所以會(huì)喪失，TPM列了五個(gè)原因：睜自然劣化任何設(shè)備只要正常使用，都會(huì)產(chǎn)生正常

43、劣化和磨損，如一個(gè)電子零件會(huì)出現(xiàn)老化。睜強(qiáng)制劣化顧名思義，指強(qiáng)制的劣化。它是由環(huán)境或人為因素造成的，如使用不當(dāng)、操作不當(dāng)或者 是維修不當(dāng)造成的劣化。睜對(duì)劣化之放任如果設(shè)備存在劣化的情況，不管是自然劣化還是強(qiáng)制劣化，若不進(jìn)行復(fù)原，就是對(duì)劣化 之放任。例如設(shè)備沒(méi)有潤(rùn)滑油了，螺絲、螺帽松脫了，沾染了灰塵或者開(kāi)始漏電了，出現(xiàn)這 些情況時(shí)如果生產(chǎn)管理者都不管，就是對(duì)劣化之放任。睜對(duì)應(yīng)力之放任每一臺(tái)設(shè)備設(shè)計(jì)的時(shí)候，都有設(shè)計(jì)的應(yīng)力強(qiáng)度，相應(yīng)的，操作時(shí)就有一定的操作規(guī)范。 假如超過(guò)了使用條件以上的應(yīng)力，太過(guò)于用力地操作，或者因?yàn)樨?fù)荷過(guò)人，或者因?yàn)榫S修不 當(dāng)，都可能使設(shè)備產(chǎn)生故障，以上的不當(dāng)行為即是對(duì)應(yīng)力之放任

44、。睜設(shè)備本身的設(shè)計(jì)強(qiáng)度不夠每一臺(tái)設(shè)備設(shè)計(jì)的時(shí)候，雖然都設(shè)計(jì)有相應(yīng)的應(yīng)力強(qiáng)度，但如果設(shè)備本身這種應(yīng)力強(qiáng)度 不足，無(wú)法保證正常生產(chǎn)，就屬于設(shè)計(jì)缺陷。（二各種設(shè)備故障停機(jī)損失的改善策略1 設(shè)備故障的前期征兆=劣化一臺(tái)設(shè)備出現(xiàn)故障的原因往往非常細(xì)小。比如，使用早期很可能只是一個(gè)螺絲松動(dòng)，或 一個(gè)固件松了：由于螺絲或固件的松動(dòng)，造成了設(shè)備馬達(dá)的振動(dòng)；因?yàn)轳R達(dá)的振動(dòng)，對(duì)設(shè)備 的核心軸承造成了比較劇烈的磨損，直到有一天核心軸承功能喪失，機(jī)器也就出現(xiàn)故障了。通常一臺(tái)設(shè)備出現(xiàn)故障會(huì)有許多前兆，這些前兆實(shí)際上給予你很多機(jī)會(huì)讓你提前處理。 這些征兆一路往下走的過(guò)程，用設(shè)備保養(yǎng)的專有名詞來(lái)講，叫做劣化。上例中，倘若只

45、更換核心軸承，不更換螺絲，是解決不了問(wèn)題的。因?yàn)槁萁z松動(dòng)是最初 的原因，這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有解決，軸承仍然會(huì)一而再、再而三地出問(wèn)題。2. 針對(duì)性改善策略如前所述，TPM對(duì)設(shè)備出現(xiàn)故障的問(wèn)題總結(jié)出五種原因，同時(shí)也對(duì)此提出了五種解決對(duì) 策?；緱l件的整備基本條彳也整矗是指針對(duì)設(shè)備自主保養(yǎng)的三大基本條件，即清掃、給油和螺栓再緊固、 制定操作基準(zhǔn)并進(jìn)行培訓(xùn)。以上三種看似簡(jiǎn)單的工作，實(shí)際上并不簡(jiǎn)單，企業(yè)必須找到最易操作和最有效率的基準(zhǔn),才能在現(xiàn)實(shí)工作中堅(jiān)持卞去，這在豐田公司中被稱為“防呆措施”?！景咐?】豐田公司關(guān)于清掃的規(guī)定一臺(tái)設(shè)備要清掃很多的死角，即清掃設(shè)備的困難部位。這個(gè)困難部位怎么解決？用什么方法能讓工

46、人 每天都能掃到應(yīng)該清掃的死角？關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，豐田公司有看自己獨(dú)特而有效的方法。豐田公司的機(jī)器面板上，有一種很簡(jiǎn)單的拆卸和復(fù)原方法，可以教會(huì)工人怎樣進(jìn)行清掃動(dòng)作。在實(shí)行 這種看似簡(jiǎn)單的方法后，豐田公司保證了清掃的效率?！景咐?】某公司在日常給油中遇到的麻煩給機(jī)器的蝮絲加潤(rùn)滑油，看似很容易的事情,某公司卻因此遇到了麻煩。該公司有寫(xiě)彳爭(zhēng)艮好的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，但真正到執(zhí)行的時(shí)候，卻往往找了 30分鐘還不知道設(shè)備的加油嘴 在哪里；好不容易找到加油嘴，卻因?yàn)橐呀?jīng)兩三年沒(méi)加過(guò)潤(rùn)滑油，加油嘴已經(jīng)滿是灰塵，被堵住了，沒(méi)法 加油；好不容易拿個(gè)牙簽捅好了油嘴，但員工又不知道加幾號(hào)的油；等確定好加什么型號(hào)的油以后，工人

47、 去倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)油，竟然是20加侖（約合90.9升）一桶的潤(rùn)滑油，根本沒(méi)法加。可見(jiàn),即便是加潤(rùn)滑油這么一 個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，若沒(méi)有合適的方法和進(jìn)行合格的訓(xùn)練，工人在工作中就會(huì)遇至U很多稀奇古怪的困難和障礙。 這個(gè)公司沒(méi)有執(zhí)行力,其責(zé)任無(wú)疑不在工人?！景咐?】日本公司在日常給油工作中的經(jīng)驗(yàn)在日本所有的企業(yè)里,加油嘴一走是被引導(dǎo)出來(lái)，在眼睛可以看得到的地方,一看就知道哪個(gè)是加油 嘴。而且加油嘴的旁邊，一走會(huì)用不同的顏色在不同的油區(qū)進(jìn)行標(biāo)注。加油時(shí)看到什么顏色的點(diǎn)，就拿相 應(yīng)顏色的油壺，根本不用管是幾號(hào)油。那么油位怎么看呢？從設(shè)備里面拉一個(gè)塑料管出來(lái),底下是一條紅線，上面一條綠線。紅線以下沒(méi)有 油了，就代表需

48、要加油，加到將要超過(guò)綠線時(shí)，油就加滿了。與案例2進(jìn)行比較，不難得出結(jié)論，日本公司的這些辦法很簡(jiǎn)單，但很有效，工人也容易操作，這個(gè) 公司的執(zhí)行力也就休現(xiàn)出來(lái)了?！景咐?】豐田公司的“防呆手法”豐田公司在全球的18萬(wàn)員工，2003年總共提出237萬(wàn)個(gè)改善提案，中間有54%雇于防呆手法，即 找到一個(gè)比以前更簡(jiǎn)單、更有效的提案，由此可以想像它的流水線成熟到什么程度?！笔褂脳l件的遵守使用條件的遵守指的是，要想辦法讓員工遵守公司制定的措施。即要培訓(xùn)、要監(jiān)督、要 考核、要追蹤，保證員工按照操作條件執(zhí)行操作?！绷踊瘡?fù)原的展開(kāi)在制定了合適的規(guī)則，并保證員工能夠遵守的前提下，找到合適的方法復(fù)原設(shè)備的劣化，就叫劣化

49、的復(fù)原。例如，讓工人明白螺絲螺帽松了就要緊固：潤(rùn)滑油 沒(méi)有了就要加油；設(shè)備臟了，有灰塵了就要清掃。”弱點(diǎn)對(duì)策的實(shí)施弱點(diǎn)對(duì)策的實(shí)施是針對(duì)設(shè)備設(shè)計(jì)上的弱點(diǎn)進(jìn)行的整改對(duì)策。它的關(guān)鍵在于產(chǎn)品和設(shè)備怎 樣重新改造。【案例】世界一流企業(yè)的設(shè)備改造世界第一流的企業(yè)基本上都買不到最合適的生產(chǎn)設(shè)備，必須自己進(jìn)行改造。像豐田公司，它的設(shè)備從 外面買來(lái)以后，基本上都要經(jīng)過(guò)自己改造，這就要求企業(yè)要有一個(gè)很強(qiáng)的設(shè)備改造部門。這個(gè)改造部門會(huì) 關(guān)注設(shè)備設(shè)計(jì)上的弱點(diǎn)，然后進(jìn)行相應(yīng)的改造。人為失誤的防止這點(diǎn)和第一點(diǎn)相關(guān)聯(lián)，就是運(yùn)用防呆手法降低執(zhí)行的難度，并進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，以避免 過(guò)多的人為失誤。第八講設(shè)備故障與性能降低的效率損

50、失（下）性能降低損失原因分析與改善策略性能降低損失是指設(shè)備因性能劣化（磨損、偏移、間隙擴(kuò)大）、清掃不夠、技能不足，出 現(xiàn)不良而無(wú)法開(kāi)足馬力所產(chǎn)生的速度降低損失。（一）設(shè)備性能降低損失的原因分析設(shè)備性能的降低往往是由于清掃不夠造成的，而清掃不徹底引起的弊害，不僅會(huì)影響設(shè) 備性能的降低，還可能引起設(shè)備故障、產(chǎn)品質(zhì)量不良和設(shè)備的強(qiáng)制劣化。如表4-1所示：表4-1清掃不徹底引起的舜害1.故障的原 因旋轉(zhuǎn)部位、滑動(dòng)部位、空壓、油壓系統(tǒng)、電氣控制系統(tǒng)、傳感器等1滅1 污物或異物混入，造成磨耗、阻塞、干擾、通電不良、短路等引起精 度降低或誤動(dòng)作而出現(xiàn)故障：2.質(zhì)雖不良 的原因因異物直接混入產(chǎn)品或因設(shè)備結(jié)度降

51、低、誤動(dòng)作而產(chǎn)生質(zhì)雖不良：3.強(qiáng)制劣化 的原因因廢棄物、污物造成松動(dòng)、龜裂、異音、斷油，致使點(diǎn)檢困難而導(dǎo)致 強(qiáng)制劣化：4.速度損失 的原因因污物而造成磨耗抵抗、滑動(dòng)抵抗等現(xiàn)象，導(dǎo)致空轉(zhuǎn)、短暫停機(jī)頻繁 或速度降低。（-）各種性能降低效率損失的改善策略為減輕設(shè)備性能降低所造成的效率損失，需要對(duì)整個(gè)設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)，基本歸納為5S。5S的概念來(lái)自口本，原意是指五個(gè)動(dòng)作，即整理、整頓、清掃、清潔和紀(jì)律。因?yàn)樗?們的口文發(fā)音分別是SEIRI. SEITON、SEISO、SEIKETSU. SHITSUKE,每一個(gè)單詞的起始字 母均為S,故稱5S。仁整理（SEIRI, Sort,分類卄整理就是分類，也就是識(shí)別

52、操作現(xiàn)場(chǎng)中所有材料是否需要的一種行為。整理工作以排除 浪費(fèi)和提高效率的相應(yīng)要求為判定依據(jù)。2整頓（SEITON, Straighten,定位）：整理結(jié)束之后，在車間現(xiàn)場(chǎng)就操作需要的東西、可用設(shè)備做到好收、好放、好找、好拿、 好管理的整個(gè)過(guò)程叫整頓。依據(jù)標(biāo)識(shí)、定位、定量進(jìn)行整頓，創(chuàng)造出井然有序的工作環(huán)境，在這種環(huán)境里很容易發(fā) 現(xiàn)問(wèn)題所在。3.清掃（SEISO, Scrub,刷洗）：清除掉不需要的垃圾，以保持現(xiàn)場(chǎng)整齊和清爽。4清潔（SEIKETSU, Systematize/Solve,問(wèn)題解決）：即維持，指透過(guò)對(duì)異常（不該出現(xiàn)的物品）問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)、分析和解決，維持現(xiàn)場(chǎng)在整理、 整頓和清掃后應(yīng)有的口

53、常狀態(tài)。具體步驟如圖4-1所示：圖4-1問(wèn)題分析解決七步法示意圖【圖解】清潔，是解決問(wèn)題的一個(gè)系統(tǒng)性的方法，分七步走。即先通過(guò)整理、整頓發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，然后分析問(wèn)題出 現(xiàn)的原因，提出解決方法，并從中選擇最好的解決方法，再試行此方法，并進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估完成后，效果 確實(shí)不錯(cuò)，就把這個(gè)方法標(biāo)準(zhǔn)化，而且要盡可能地做到水平展開(kāi)，即盡可能地晉及這個(gè)方法。5紀(jì)律（SHITSUKE, Standardizep 標(biāo)準(zhǔn)化）：紀(jì)律，顧名思義，指管理規(guī)定、工藝紀(jì)律的貫徹、執(zhí)行與遵守。設(shè)備故障和性能降低的損失，其改善策略都?xì)w責(zé)于設(shè)備保養(yǎng)。依據(jù)5S、設(shè)備保養(yǎng)方法 及TPM的方法，可以很好地解決效率損失的問(wèn)題?！咀詸z4T】清潔，

54、即解決問(wèn)題要分七步走，分別是哪七步?見(jiàn)參考答案4-1參考答案4-1返回解決問(wèn)題的七步驟是：1 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，確定目標(biāo)2.分析問(wèn)題3 提出潛在的解決方法4. 選擇并規(guī)劃解決方法5. 實(shí)施解決方法6. 評(píng)估解決效果7. 標(biāo)準(zhǔn)化水平展開(kāi)第九講制程平衡率損失（上）生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)效率損失，可能與企業(yè)本身的生產(chǎn)不平衡有關(guān)。從理論上說(shuō)，只有達(dá)到 平衡，各種資源的利用率和效率才最高。流量平衡化產(chǎn)生效率最佳化，是所有生產(chǎn)系統(tǒng)追求 的終極目標(biāo)。平衡率的損失(-)生產(chǎn)企業(yè)中幾個(gè)平衡的概念1. 季節(jié)的波動(dòng)工作量在淡季與旺季不同，所以企業(yè)需要通過(guò)重新排列組合取得設(shè)備、人力及所有生產(chǎn) 資源的平衡。2. 節(jié)奏同步進(jìn)行即前后工序

55、能否同步進(jìn)行的一種平衡?！景咐?】某服裝企業(yè)后整部門的困惑某服裝企業(yè)的基本工作程序包括：裁剪、車縫、后整。后整部門是負(fù)責(zé)把衣服整理干凈，然后整燙、 加吊牌，最后包裝起來(lái)等一系列工作的一個(gè)部門。后整部門和冥他部門一樣，8，點(diǎn)鐘上班，但前面的工序還未完成,可能等到9點(diǎn)或10點(diǎn)才開(kāi)始工作， 到快下班的時(shí)候可能是后整部門工作的最高峰，這就造成人員和資源的配置虛置和浪費(fèi)?！景咐?】豐田的“單件流動(dòng)”豐田公司的流水線中,即使一件尋常產(chǎn)品也需要經(jīng)過(guò)多道工序，但并不是一道工序完成一批產(chǎn)品后才 交由下一工序，而是做完一個(gè)，就往下一道工序移動(dòng)，即單件流動(dòng)。依據(jù)這種單件流動(dòng)的理念，每一虹 序做完貝需幾十秒鐘,可能在

56、10分鐘之內(nèi),就已經(jīng)流到最后一道工序,后整人員就已開(kāi)始工作了。通過(guò) 平衡工作之間的步伐，豐田公司最大限度地避免了虛置和浪費(fèi)。3. 流水線的平衡在一條被組建的流水線里，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)某一個(gè)工位或某一道工序被分配到的工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí) 間長(zhǎng)短不一，從而直接導(dǎo)致它們的產(chǎn)量不一。各工位的工作量和所需的工作時(shí)間一致，才能 將資源的利用率達(dá)到最高。(二)流水線平衡率和瓶頸的概念仁流水線平衡率流水線平衡率，通過(guò)圖5-1可以說(shuō)明：各工位實(shí)際作業(yè)時(shí)問(wèn)總和1565瓶頸工位作業(yè)時(shí)何X工位數(shù)210x10'圖5-1 流水線平衡率示意圖【圖解】假如有一條流水線，總共有10個(gè)串聯(lián)在一起的工位，第一號(hào)工位做完動(dòng)作，交給第二道，第二道做 完交給第三道，一路往下交接。但每一道工序的生產(chǎn)速度不一樣，假如第一逋工序需要140秒時(shí)間，第二 道工序130秒.第三道160秒,第四逋210秒，依此類推。流水線平衡率，就是把各工位的實(shí)際作業(yè)時(shí) 間全部加起來(lái)，假設(shè)總共有1565秒，再把花時(shí)間最多的工位作業(yè)時(shí)間乗以工位數(shù)，兩者的比率74.5%就 是流水線平衡率。2.瓶頸kl上圖所示，時(shí)間要求最多的工位就是瓶頸，瓶頸的生產(chǎn)量決定整條流水線的產(chǎn)量。前 道工序做得再