中央電大——企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)(已排)

1、單項選擇1 、（財務(wù)風(fēng)險）是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險；2、（產(chǎn)品產(chǎn)量）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。3、（回收期法）經(jīng)常被用于項目初選及財務(wù)評價是；4、（擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略；5、（事業(yè)部財務(wù)機(jī)構(gòu)）是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份；6、（資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。7、并購支付方式中，（股票對價方式）可能會稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平。8 、并購支付方式中，（賣方融資方式）可以使企業(yè)集團(tuán)獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是，作為一種未來債務(wù)的承諾。采用 這種方式的前提是，企業(yè)集

2、團(tuán)有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險承荷能力。9、并購支付方式中，（賣方融資方式）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。10 、并購支付方式中，（現(xiàn)金支付方式）是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金結(jié)算拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。11 、并購中，對目標(biāo)公司價值評估中實際使用的是目標(biāo)公司的（股權(quán)價值）；12 、財務(wù)上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（內(nèi)部留存、借款和增資）。13 、財務(wù)業(yè)績是指以（財務(wù)數(shù)據(jù)）所表達(dá)的業(yè)績，涉及對包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財務(wù)指標(biāo)的評價。14 、從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，（ U 型組織結(jié)構(gòu)）主要適合于處于初創(chuàng)期的規(guī)模相對較小或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)；

3、15 、從業(yè)績計量范圍上可分為（財務(wù)業(yè)績）和非財務(wù)業(yè)績。16 、從業(yè)績可控性程度可分為（經(jīng)營業(yè)績）和管理業(yè)績。17 、當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20% 以上，低于50% 的表決權(quán)資本時，會計意義的控制權(quán)為（重大影響）。18 、低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的融資戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移屬于（保守型融資戰(zhàn)略）；19 、對于金融控股型企業(yè)集團(tuán)，母公司選擇何種企業(yè)進(jìn)入企業(yè)集團(tuán)，投資的根本是潛在成員企業(yè)的（財務(wù)業(yè)績表現(xiàn)）；20 、分權(quán)式財務(wù)管理體制有（使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策）的優(yōu)點；21 、橫向一體化企業(yè)集團(tuán)的主要動因是（謀取規(guī)模優(yōu)勢）；22 、會計意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于（

4、編制集團(tuán)合并報表）；23 、基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報告體系，應(yīng)在報告內(nèi)容體現(xiàn)；戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)；（實際業(yè)績）；差異分析；未來管理舉措等四項 內(nèi)容。24 、集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財務(wù)總監(jiān)委派制是（混合型財務(wù)總監(jiān)制）；25 、集團(tuán)層面的業(yè)績評價包括：母公司自身業(yè)績評價和（集團(tuán)整體業(yè)績評價）。26 、集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓菑牟僮鲗用胬斫?。下列?nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖牵ㄆ髽I(yè)集團(tuán)增長速度）；27 、集團(tuán)整體的非財務(wù)業(yè)績主要涉及的（戰(zhàn)略管理）、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻(xiàn)等方面。28 、將擬出售的資產(chǎn)或子公司出售給同行的其它公司的

5、投資戰(zhàn)略屬于（收縮型投資戰(zhàn)略）；29 、金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（財務(wù)功能）；30 、凈利潤是利潤總額扣減按所得稅法計算的（所得稅費用）后的利潤凈額。31 、凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)（賬面值）的比率，反映了（股東）的收益能力。32 、矩期融資券的期限最長不超過（ 365 ）天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。33 、利潤表是反映公司在某一時間內(nèi)經(jīng)營成果的基本報表。利潤表的編制邏輯是（利潤 =營業(yè)收入 - 費用）。34 、利潤表是反映在某一時期催（經(jīng)營成果）基本報表。35 、流動比率是（流動資產(chǎn)）與流動負(fù)債的比率。36 、某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績

6、及風(fēng)險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論）。37 、評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定一般考慮以一因素：集團(tuán)股東對盈利目標(biāo)的預(yù)期或要求；企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃與經(jīng)營狀況；（同行業(yè)）國際、國內(nèi)先進(jìn)水平等。38 、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列（企業(yè)日常財務(wù)工作）；39 、企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，母公司成立（ 2）年以上并且具有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理和資金管理經(jīng)驗。40 、企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，申請前連續(xù)兩年，按規(guī)定并表核算的成員單位營業(yè)收入總額每年不低于人民幣 （40 ）億元。41

7、、企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于 50 億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（ 30% ）。42 、企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具體條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣（50）億元。43 、企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白鰪?qiáng)”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重（利潤總額）。44 、企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重（營業(yè)收入）。45 、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中的（總體化原則）原則，是指對下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況

8、，還要視其對集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)”程度，進(jìn)行綜合考核。46 、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。表明其具有（動態(tài)性）的特點；47 、企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)業(yè)績，主要以財務(wù)指標(biāo)方式來反映企業(yè)集團(tuán)盈利能力 資產(chǎn)運營與周轉(zhuǎn)、（債務(wù)風(fēng)險）和經(jīng)營增長等方面業(yè)績。48 、如果集團(tuán)下屬公司屬于集團(tuán)總部的（全資子公司），則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。49 、設(shè)立財務(wù)公司的注冊資本金最低為（ 4）億元人民幣；50 、通過預(yù)算指標(biāo)，明確集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任主體的財務(wù)責(zé)任；通過有效激勵，促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，這些均表明預(yù)算管理具有（機(jī)制性）的特征。51 、 投入資本報酬率

9、（ ROIC 是指在不考慮子公司負(fù)債融資情況下（或者假定為全權(quán)益融資）， （子公司利潤）與其投入資本總額（賬面值）的比率關(guān)系。52 、 投資項目可行性研究報告中的“財務(wù)評價”涉及的內(nèi)容是（項目市場預(yù)測）；53 、 外部評價標(biāo)準(zhǔn)，它是指從企業(yè)外部取得的標(biāo)準(zhǔn)，包括（行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)）、同行來領(lǐng)先企業(yè)或排名前5 家企業(yè)的平均標(biāo)準(zhǔn)、資本市場標(biāo)準(zhǔn)（如資本市場期望收益率）等。54 、 下列不屬于反映償債能力的財務(wù)指標(biāo)有（應(yīng)收款款周轉(zhuǎn)率）。55 、 下列內(nèi)容，（預(yù)算控制）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。56 、 下列內(nèi)容中，（資本成本低）是銀行貸款融資所具有的特性；57 、 下列體系不屬于企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建體系的是（財務(wù)人員

10、培訓(xùn)體系）；58 、 下列戰(zhàn)略，不包括在企業(yè)入團(tuán)戰(zhàn)略所分級次中的是（生產(chǎn)戰(zhàn)略）；59 、 下列屬于內(nèi)源融資方式的是（計提折舊）。60 、 現(xiàn)金流量是反映企業(yè)在一定時期內(nèi)（現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物）流入與流出的報表。61 、 相 對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點就是強(qiáng)調(diào)（整合管理）；62 、 依 照企業(yè)集團(tuán)總部管理的定位，（財務(wù)控制與管理）功能是企業(yè)集團(tuán)管理的核心；63 、 盈利能力，它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動取得（收益）的能力。64 、 預(yù) 算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的（全程性）。65 、 預(yù)算控制邊界和控制力度上的差異化，體現(xiàn) 了集團(tuán)預(yù)算管理的（戰(zhàn)略

11、性）特征。66 、 在 H 型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用（股權(quán)關(guān)系）以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)；67 、 在分權(quán)式財務(wù)管理體制上，集團(tuán)大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在（子公司或事業(yè)部）；68 、 在分析企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素的甚而上，設(shè)定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱是（企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略）；69 、 在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（集團(tuán)股東大會）；70 、 在金融控股型企業(yè)集團(tuán)中，母公司首先是一個（金融決策中心）；71 、 在 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理組織中，（財務(wù)管理組織體系）是維系企業(yè)承包集團(tuán)財務(wù)管理運行的組織保障；72 、 在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中，（母公司董事會）負(fù)有擬定

12、集團(tuán)整體股利政策的職責(zé)。73 、 在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中，（母公司股東大會）負(fù)責(zé)審批股利政策。74 、 在 企業(yè)集團(tuán)組建中，（管理優(yōu)勢）是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的保障；75 、 在企業(yè)集團(tuán)組建中，（資本優(yōu)勢）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提；76 、 在企業(yè)集團(tuán)組建中，（資源優(yōu)勢）是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本；77 、 在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量。該現(xiàn)金流量是指（增量現(xiàn)金流量）；78 、 在下列融資方式中，資本成本高，對公司按制權(quán)及經(jīng)營權(quán)產(chǎn)生影響，有用途限制的是（股票發(fā)行）；79 、 資產(chǎn)負(fù)債表一般由左（資產(chǎn)）右（負(fù)債和股東權(quán)益）兩方構(gòu)成，其邏輯關(guān)系是（資產(chǎn)

13、 =負(fù)債 +所有者權(quán)益）。80 、 資產(chǎn)負(fù)債率，也稱負(fù)債比率，它是企業(yè)（負(fù)債總額）與資產(chǎn)總額的比率。多選擇題1、 N 型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼 U 型、 H 型、 M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有（組織原則分散化、密集的橫 向交往和溝通、較大的靈活性、對市場的快速反應(yīng)能力、良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程）。賬面資產(chǎn)凈值法、清算價值法）。2 、 并購中，對目標(biāo)公司價值評估模式中的非現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式包括（市盈率法、市場比較法、現(xiàn)金流量折現(xiàn)法3 、 并購中，對目標(biāo)公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足（行業(yè)相同、規(guī)模相近、財務(wù)杠桿相當(dāng)、經(jīng)營風(fēng)險類

14、似、具有活躍交易）等級條件。4 、 不管集團(tuán)財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主， 在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項時， 都應(yīng)遵循以下基本原則 （統(tǒng)一規(guī)劃、 重 點決策、授權(quán)管理）。5 、 財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括（資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險、資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險、債務(wù)風(fēng)險、凈 資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險、財務(wù)收支虛假風(fēng)險）。6 、財務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險大體來自于（戰(zhàn)略風(fēng)險、信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險）。7 、財務(wù)狀況主要體現(xiàn)在（資產(chǎn)使用效率（營運能力）、償債能力（杠桿分析）等方面。8 、償債能力可以分為（短期償債能力、長期償債能力）等大類。9 、 從價值驅(qū)動因素

15、角度，通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分析，主要關(guān)注的問題有（現(xiàn)有資產(chǎn)效率*是否存在閑置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn)* 總資產(chǎn) 結(jié)構(gòu)是否合理*現(xiàn)在設(shè)備、生產(chǎn)線的產(chǎn)出質(zhì)量是否符合生產(chǎn)要求）。10 、 從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（資本控制資源能力的較大、收益相對較高、風(fēng)險分散）。11 、 從投資方向及集團(tuán)增長速度角度， 企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體包括的類型 （擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略、 收縮型投資戰(zhàn)略、 穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略） 。12 、短期融資券籌資的缺點是（發(fā)行期限短、籌資風(fēng)險大）。13 、短期融資券籌資的優(yōu)點有（節(jié)省財務(wù)成本、籌資金額較大、融資成本較低）。14 、多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（有利于分散經(jīng)營風(fēng)險

16、、有利于降低交易費用、有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率、有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率）。15 、反映資產(chǎn)使用效率的財務(wù)指標(biāo)（周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率）。16 、根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有（戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型、財務(wù)控制型）基本模式。17 、集團(tuán)多級法人制要求建立多級預(yù)算管理組織。多級預(yù)算管理組織包括（股東大會、董事會、預(yù)算委員會、預(yù)算工作組、各責(zé)任中心）。18 、集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（集團(tuán)總部、控股公司、母公司）。19 、 集 團(tuán)股東對企業(yè)集團(tuán)整體業(yè)績評價主要包括財務(wù)業(yè)績和非財務(wù)業(yè)績兩方面。下列指標(biāo)屬于財務(wù)業(yè)績的有（償債風(fēng)險指標(biāo)

17、經(jīng)營與增長指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)、資產(chǎn)運營能力指標(biāo)）。20 、 集 團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作局面理解。下列?nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖牵ㄆ髽I(yè)集團(tuán)投資方向、企業(yè)集團(tuán)增長速度）。21 、 集 團(tuán)下屬成員單位預(yù)算的內(nèi)容包括（業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、財務(wù)報表預(yù)算）。22 、 集團(tuán)戰(zhàn)略與分部財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)（一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標(biāo)* 多元化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標(biāo)）。23 、 金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢主要表現(xiàn)在（稅負(fù)較重、高杠桿性、“金字塔”風(fēng)險）。24 、 企業(yè)集團(tuán) H 型組織結(jié)構(gòu)，有（總部管理費用較低、可彌補(bǔ)虧損子公司損失、總部風(fēng)險分散、總部可自由運營子公司

18、、便于實施侵權(quán)管理）。25 、 企業(yè)集團(tuán)步入成長或成熟期時，任何戰(zhàn)略投資項目，都需要借助于是否具有“價值增值”性來進(jìn)行財務(wù)評價。（凈現(xiàn)值法、內(nèi)含報酬率法）將成為財務(wù)評價的根本方法。26 、 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險控制的重點包括（資產(chǎn)負(fù)債率控制、擔(dān)保控制、表外融資控制、財務(wù)公司風(fēng)險控制）。27 、 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的特點包括（集團(tuán)整體價值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向、多級理財主體及財務(wù)職能的分化與拓展、財務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化、總部管理模式的集中化傾向、集團(tuán)財務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系）。28 、 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理分析至少包括（集團(tuán)整體財務(wù)管理分析、集團(tuán)分部財務(wù)管理分析）等大類。29 、 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略主要包括（

19、投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略）。30 、 企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（交易成本理論、資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論）。31 、 企 業(yè)集團(tuán)分權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點主要有（有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性、使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策、具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對能力和管理彈性）。32 、 企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財務(wù)管理不足之處有（存在決策風(fēng)險、降低應(yīng)能力、不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性）。33 、 企業(yè)集團(tuán)收縮型投資戰(zhàn)略通常以（資產(chǎn)剝離、股份回購、子公司出售）等為主要實現(xiàn)形式。34 、 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算中的經(jīng)營預(yù)算包括（業(yè)務(wù)收支預(yù)算、費用預(yù)算、利潤預(yù)算）等內(nèi)容。35 、 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過

20、程，主要包括（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價）。36 、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略可分的級次包括有（集團(tuán)整體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位及戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）未來發(fā)展方向、明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實現(xiàn)路徑、強(qiáng)化 溝通、資源整合、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險）。37 、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本，它有助于（明確38 、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式有多種，主要包括（總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、總部財務(wù)備用金撥付模式、財務(wù)公司模式）。39 、企業(yè)集團(tuán)總會計師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊的重要成員，受國資委或集團(tuán)董事會的直接聘任。履行（財務(wù)管理與監(jiān)督、財會內(nèi)控機(jī)制建設(shè)、企業(yè) 會計基礎(chǔ)管理、重大財務(wù)事項監(jiān)管）等職責(zé)。40 、企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢體

21、現(xiàn)在（資源整合、管理協(xié)同）。41 、全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算包括（現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、利潤表預(yù)算）等內(nèi)容。42 、任何財務(wù)管理分析都是對信息的剖析與再利用。信息歸納起來主要內(nèi)部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內(nèi)部信息的有（集團(tuán)戰(zhàn)略、財務(wù)報表及附注、公司預(yù)算、管理報告）。43 、審慎性調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風(fēng)險，如（稅務(wù)風(fēng)險、財務(wù)方面的風(fēng)險、法律風(fēng)險、人力資本風(fēng)險、勞資關(guān)系風(fēng)險）。44 、授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等， 根據(jù)三權(quán)分離的風(fēng)險控制原則， 明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。 其中的 “三權(quán)”指的是（決策權(quán)、控制權(quán)、監(jiān)督權(quán)）。45 、通過公司價值計量模式可以

22、看出，導(dǎo)致公司價值增加的核心變量主要有（自由現(xiàn)金流量、加權(quán)平均資本成本 時間上的可持續(xù)性）。46、下列比例是集團(tuán)公司對成員企業(yè)的持股比例。如果在任何成員企業(yè)里，擁有30% 的股權(quán)即可成為第一大股東，那么，與集團(tuán)公司可以母子關(guān)系相稱的有（ C35% 、 D51% 、 E100% ）。47 、下列企業(yè)（或公司）中，在法律意義上并不屬于企業(yè)集團(tuán)成員單位的有（集團(tuán)參股公司、集團(tuán)協(xié)作企業(yè)）。48 、下列指標(biāo)中，屬于反映盈利能力的指標(biāo)的有（利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)增加值）。49 、相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點就是強(qiáng)調(diào)整合管理，它具有（全局性、高層導(dǎo)向、動態(tài)性）特征。50

23、、相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（優(yōu)勢轉(zhuǎn)換、降低成本、共享品牌）。51 、學(xué)習(xí)與成長維度的概括性指標(biāo)有（員工滿意度、人均產(chǎn)出效率、員工人均培訓(xùn)時間）。52 、要會計上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)（投資活動、籌資活動、經(jīng)營活動）的現(xiàn)金流量。53 、 業(yè)績評價工具主要有（ 360 度評價、多棱角業(yè)績評價、平衡計分卡 BSC 等。54 、 一般而言，資產(chǎn)負(fù)債率水平的高低除考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策和金融環(huán)境因素外，更取決于（集團(tuán)所屬的行業(yè)特征、集團(tuán)成長速度、集 團(tuán)盈利水平、資產(chǎn)負(fù)債間的結(jié)構(gòu)匹配程度、集團(tuán)經(jīng)營風(fēng)險）。55 、 一般認(rèn)為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括（營運能力

24、、盈利能力、成長能力、償債能力）等方面。56 、 一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括有（集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)式財務(wù)管理體制、混合制式財務(wù)管理體制）等類型。57 、 盈利能力分析可以從（權(quán)益投資與利潤的關(guān)系、資產(chǎn)利用與利潤的關(guān)系、規(guī)模增長及其與利潤的關(guān)系）等維度進(jìn)行。58 、 影 響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有（公司環(huán)境、公司戰(zhàn)略）。59 、 與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價具有（多層級性、復(fù)雜性、戰(zhàn)略導(dǎo)向性）等特點。60 、 與金融控股型企業(yè)集團(tuán)相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)母公司不僅關(guān)注對下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實現(xiàn)，而且更為關(guān)注（企業(yè)、 團(tuán)整體戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局及整合、

25、內(nèi)部運營與管理協(xié)調(diào)）。61 、 預(yù) 算管理的環(huán)節(jié)一般包括（預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核）。62 、預(yù)算管理具有以下基本特征：（戰(zhàn)略性、機(jī)制性、全程性、全員性）。63 、預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有（收入、產(chǎn)品單位成本、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）。64 、預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有（產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、市場份額）。65 、專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（有利于在集國的專業(yè)做精做細(xì)、有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新、投資風(fēng)險較?。?。1 、“負(fù)債”是公司將在履行的責(zé)任與權(quán)利。錯2 、 “投入資本總額”是指某一野戰(zhàn)對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的種類投資者（如債權(quán)人和股東）為企業(yè)所提供的資本總額。對3

26、 、 “先有子公司、后有母公司”是中國國有企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的主要特征。 （ V ）4 、 “戰(zhàn)略決定性結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。對5 、 “資本結(jié)構(gòu)”是負(fù)債與資產(chǎn)額之間的比例關(guān)系，它大體反映了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。對6 、 “資產(chǎn)”是公司作為一個獨立法人所擁有、控制完整資產(chǎn)，具有不可分割性。對7、“自上而下”預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實務(wù)界所普遍的模式。錯8、“自下而上”預(yù)算編制模式不利于下屬成員單位的預(yù)算參與、預(yù)算溝通與預(yù)算認(rèn)同。錯9、并購的第一步就是搜錄合適的并購對象。錯10 、并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。對11 、并購支付方式

27、各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)風(fēng)險的影響。對12 、并購中對目標(biāo)公司價值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標(biāo)公司為上市公司的情況。對13 、不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和和配置。對14 、不同方法，甚至同一方法由不同人使用時，對目標(biāo)公司的估值都會存在差異。對15 、財務(wù)報表分析是單純的財務(wù)數(shù)據(jù)分析，它不應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。錯16 、財務(wù)業(yè)績指標(biāo)是指除財務(wù)業(yè)績以外的，反映企業(yè)運營、管理效果及財務(wù)業(yè)績形成過程的指標(biāo)。錯17 、財務(wù)業(yè)績指標(biāo)主要包括三方面，即顧客、內(nèi)部流

28、程、員工學(xué)習(xí)與成長。錯18 、財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性也要求財務(wù)上的高杠桿化。錯19 、測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說。在收購的情況下宜采用倒擠法。錯20 、 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。 （ V）21 、 長 期負(fù)債是指償還期在一年以內(nèi)的債務(wù)總額。錯22 、 持續(xù)改善法所確定的預(yù)算目標(biāo)是過去式的，在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下，具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。對23 、 籌 資活動是指導(dǎo)企業(yè)股本及債務(wù)規(guī)模、構(gòu)成變化的項活動，如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金、償還債務(wù)本息等支出現(xiàn)

29、金、分配股24 、 從財務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間不存在：“上一下”級間的財務(wù)管理互動關(guān)系。 （X）25 、 從集團(tuán)管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重要的是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團(tuán)股東對績的全面評價。對26 、 從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢之一是具體高杠桿性。 （X）27 、 從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看， U 型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期限、規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的企業(yè)集團(tuán)。 （X）28 、 從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)備管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。錯29 、 短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。對30 、 對企業(yè)集團(tuán)來說

30、，獲得商業(yè)銀行的集團(tuán)統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團(tuán)資信取得銀行授信支持，提高融資能力。對31 、 對 于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機(jī)與集團(tuán)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。錯32 、 對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。錯33 、 分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。對34 、 根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為 6.5% 。錯35 、 公 司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。對36 、 貢 獻(xiàn)毛益是銷售成本減去所有變動費用后的凈額，也稱邊際貢獻(xiàn)。對37 、 股利政策屬于集團(tuán)重大財務(wù)決策，因此股利

31、類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。對38 、 固 定資產(chǎn)折舊，一般認(rèn)為屬于外源性融資。錯39 、 管理層收購中多采用杠桿收購方式。對40 、 管理激勵，即通過管理業(yè)績評價，將業(yè)績評價結(jié)果與薪酬計劃掛鉤，從而激勵管理者。對41 、 混 合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進(jìn)行監(jiān)督。錯42 、 集 團(tuán)成立財務(wù)公司的目的在于為集團(tuán)資金管理、內(nèi)部資本市場運作提供有效平臺，因此，財務(wù)公司注冊資本金只能從成員單位中43 、 集 團(tuán)的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。錯44 、 集 團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境屬于集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。錯

32、45 、 集 團(tuán)擴(kuò)張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。對46 、 集 團(tuán)內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須由總部統(tǒng)一審批。對47 、 集團(tuán)內(nèi)部資本商場的交易文體是財務(wù)的提供者及需求者。在這里，有剩余現(xiàn)金流量但是沒有投資機(jī)會或資源使用效率較低都就成的需求者。錯48 、 集 團(tuán)內(nèi)部縱向財務(wù)組織體系，是為落實集團(tuán)內(nèi)部各級組織的財務(wù)管理責(zé)任，而對其各級次財務(wù)組織或機(jī)構(gòu)的一種細(xì)劃與設(shè)計。錯49 、 集 團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財務(wù)管理體制。對50 、 集 團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。投資項目財務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)是從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。錯“做大”、“做強(qiáng)”路

33、徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。“做大”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、指標(biāo)。錯52 、集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團(tuán)隊、集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，工作立。錯53 、集團(tuán)整體的非財務(wù)業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻(xiàn)等方面。對54 、集團(tuán)資金集中管理模式中的總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。錯55 、集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中最具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。對利等。對其集團(tuán)整體業(yè)募集。錯為了內(nèi)部資源51 、集團(tuán)選擇息稅前利潤及其增長率等組應(yīng)該單獨設(shè)

34、56 、 交易成本理論認(rèn)為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。 （X）57 、 節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團(tuán)的主要動因。 （X）58 、 經(jīng)濟(jì)增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險”。對59 、 經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量變化凈額中。錯60 、 經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內(nèi)全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結(jié)果的客觀、綜合反映。對61 、 可 持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團(tuán)發(fā)展速度受制于現(xiàn)在資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。對62 、 利潤留存資本成本情況在顯性的支付成本，但無有機(jī)會成本。錯63、利用EVA進(jìn)行評價，其核心是確

35、定么EVA是否小于零，也就是“當(dāng)年 EVA-上年EVA是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)造價值，反之則相反。錯64 、 利 用貢獻(xiàn)毛益法對分部及非獨立法人單位進(jìn)行財務(wù)業(yè)績評價，具有一定的主觀性。錯65 、 內(nèi) 、外部資本市場之間的對接與互補(bǔ)交易，不屬于內(nèi)部資本市場交易。錯66 、 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。對67 、 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)能力越強(qiáng)，財務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就可能越激進(jìn)；財務(wù)能力弱，財務(wù)戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。對68 、 企業(yè)集團(tuán)成立的財務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。錯69 、 企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即

36、U 型結(jié)構(gòu)、 H 型結(jié)構(gòu)和 M 型結(jié)構(gòu)（ V） o70 、 企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。對71 、 企 業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負(fù)債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體償債能力下降。對72 、 企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資格。對73 、 企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團(tuán)”本身也具有法人資格。 （X）74 、 企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。對75 、 企業(yè)集團(tuán)外部融資需要量完全同于集團(tuán)下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。錯76 、 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算不包括

37、集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算。錯77 、 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核只考評預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行質(zhì)量。錯78 、 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)備管理以企業(yè)集團(tuán)合局為管理對象，追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點。錯79 、 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。對80 、 企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。錯81 、 企 業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領(lǐng)域繁多、復(fù)雜。 （ X ）82 、 企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。 （X）83 、 企業(yè)總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。錯84 、 確 定并下發(fā)集團(tuán)預(yù)算編制大綱是集團(tuán)預(yù)算編制的起點與核心。對85 、 人們可以將

38、“營業(yè)收入 -營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加”定義為營業(yè)毛利額，而將“營業(yè)毛利額-銷售費用-管理費用”的差額宣言為息稅前利潤。對86 、 任 何一個集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。對87 、 融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。錯88 、 融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業(yè)集團(tuán)融資規(guī)劃應(yīng)與集團(tuán)總體投資需求相匹配。對89 、 如 果集團(tuán)下屬子公司屬于集團(tuán)總部全資控股，則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。對90 、 事業(yè)部財務(wù)機(jī)構(gòu)是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。對91 、 所 謂分權(quán)是指集團(tuán)管理中將決策權(quán)授予分部，如財務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。對92 、 提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團(tuán)初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團(tuán)的前提， 這兩者互為因果