ERP項目實施的風(fēng)險預(yù)測及控制分析

1、題目：erp項目實施的風(fēng)險預(yù)測及控制分析erp項目實施的風(fēng)瞼預(yù)測及控制分析摘要信息化管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展和取得競爭優(yōu)勢的一個主要經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)資源計劃erp系統(tǒng)是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策 運行手段的管理平臺。erp能整合企業(yè)各項資源，使之發(fā)揮出最大的效益，是新時代信息經(jīng) 濟、知識經(jīng)濟發(fā)展的需耍，是企業(yè)發(fā)展、提高競爭力的需要。它是順應(yīng)時代耍求的信息技術(shù) 與企業(yè)管理新思想相結(jié)合的產(chǎn)物。雖然全球很多企業(yè)紛紛實施這一先進的管理信息系統(tǒng)以提 升企業(yè)的競爭力，但是erp系統(tǒng)實施應(yīng)用的效果卻不理想，因為在技術(shù)和管理上都存在很大 的風(fēng)險。岡此，如何預(yù)測及控制風(fēng)險成為

2、企業(yè)成功實施erp項口的關(guān)鍵所在。在此情況下，本文以廈門豪享來餐飲娛樂有限公司實施erp項目為竹景，對erp在公 司實施的項目管理和風(fēng)險控制進行了研究。論文首先分析豪享來餐飲娛樂有點公句作為餐飲 行業(yè)所面臨的機遇與挑戰(zhàn)，指出公司實施erp的必耍性；然盾分析一般項目管理的發(fā)展狀況, 指出erp項目管理具冇特殊性和風(fēng)險性，并具體探討erp項0實施過程中的風(fēng)險控制。本 文旨在通過對餐飲行業(yè)erp項口實施的風(fēng)險預(yù)測及控制分析，對米來企業(yè)實施erp項有一 定的借鑒意義。關(guān)鍵字企業(yè)資源計劃項目管理風(fēng)險控制erp project implementation risk forecast and contro

3、l analysisabstract information management has become the enterprise development and competitive advantage of one of the main business strategy. enterprise resource planning erp system is based on information technology，systematic management idea, provides a management platform of decision-making for

4、 enterprise decision-makers and staff. erp can integrate all the resources of enterprises, to play the greatest benefits, is the needs of the new era of information economy, knowledge economy development, is the development of enterprises, improve the competitiveness of the need. it is the products

5、conform to the requirements of the times of information technology and management ideas combined with. although have implemented this advanced management information system to enhance the competitiveness of enterprises and many enterprises in the world，but the erp system implementation effect is not

6、 ideal，because in the technical and management there is a big risk. therefore, how to predict and control the risk has become the key enterprises implement erp projectsuccess.in this case, this paper takes xiamen haoxianglai restaurant and entertainment limited company to implement the erp project a

7、s the background, the project management and risk control in the implementation of erp company were studied. firstly，the high dining entertainment have the opportunity and the challenge the company as catering industry faces, points out the necessity of implementing erp; then analysis of the develop

8、ment of the general project management, points out that the erp project management with special and risk, and discusses the erp project implementation risk control in the process of. this paper aims to analyze risk prediction and control of erp project implementation in the catering industry, is of

9、great significance for the implementation of the enterprise erp project.key word enterprise resource plan the project management risk control一、erp項目理論概述1（一）erp的概念1（二）erp項目的含義2二、企業(yè)實施erp項目風(fēng)險預(yù)測4（一）風(fēng)險的定義4（二）erp項目的風(fēng)險產(chǎn)生原因5（三）erp項fi風(fēng)險的分類及內(nèi)容5（四）企業(yè)實施erp項h的風(fēng)險預(yù)測7三、企業(yè)實施erp項目的風(fēng)險控制8（一）erp項n的風(fēng)險控制理論8（二）erp項ui風(fēng)險控制的內(nèi)

10、界8（三）erp項fi風(fēng)險控制的方法9（四）erp項ii風(fēng)險控制的策略11四、豪享來企業(yè)erp實施項目分析15（一）項f1研究背景15（二）豪享來企業(yè)erp項bl風(fēng)險控制的過程18（三）豪享來企業(yè)erp項n風(fēng)險控制的成功經(jīng)驗21（四）木章小結(jié)21 23騰24#教 25引言erp （enterprise resource planning,企業(yè)資源計劃）是一個對企業(yè)的多種資源進行規(guī)劃 的管理信息系統(tǒng)和操作平臺，它以財務(wù)管理為核心，使企業(yè)的物流、業(yè)務(wù)流、資金流和信息 流相集成，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的來源唯一、實吋共享、多路徑查詢，使企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、 銷等在a的資源得到較為充分的調(diào)配和平衡，為企業(yè)決

11、策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評價提供 全方位、系統(tǒng)化的服務(wù)。無論是從計劃規(guī)模，還是實施過程來看，erp項目均屬于一項巨大的工程。盡管眾多企 業(yè)為此付出昂貴的代價，但erp項目給企業(yè)帶來的管理業(yè)績和發(fā)展競爭力，仍吸引眾多企業(yè) 躍躍欲試。erp項的實施涉及而廣、難度大、周期長和系統(tǒng)復(fù)雜，但我國前尚未建立健 全一套科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范和有效的erp項目管理體系和運作機制，難以對整個erp應(yīng)用過 程及各環(huán)節(jié)起到科學(xué)、有效的規(guī)劃、控制、監(jiān)督和保障作用，因此實施erp項0具有較高的 風(fēng)險性。倘若企業(yè)對實施erp項目的風(fēng)險內(nèi)容缺乏了解，對實施erp項目的風(fēng)險重視程度 不夠，那么將直接導(dǎo)致erp項目實施的失敗。因此，

12、企業(yè)如何規(guī)避erp實施的風(fēng)險及對風(fēng)險的控制，保證erp的成功實施，已經(jīng)成 為企業(yè)實施erp過程中亟待解決的重要問題。本文就erp項a實施的風(fēng)險預(yù)測及控制作一 分析。一、erp項目理論概述（一）erp的概念erpmaterials resource planing,企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，是指建立在信思技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。erp系統(tǒng)集屮信 息技術(shù)與先進的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源, 最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息吋代生存、發(fā)展的基石。1. 狹義的erp概念1990年，美w gartner gr

13、oup公司在mrp ii的基礎(chǔ)上，發(fā)表了一篇題為«erp：下一代 mrpii的遠景設(shè)想的研究報告，提出了評估m(xù)rpii內(nèi)容和效果的軟件包，這些軟件包被稱 為erp軟件,erp企業(yè)資源計劃的概念由此誕生。到1993年,gartner公司又發(fā)表了題為erp:遠景設(shè)計的定量化的會議報告，用較長的篇幅比較詳盡地闡述了 erp的理念及未來吋能實 現(xiàn)的估計，深刻闡明了 erp的實質(zhì)和定義。至此，erp的概念基木成熟，是從erp概念 發(fā)展的起源來看，當時的erp概念還十分狹隘，僅僅局限于制造業(yè)的企業(yè)資源計劃方面，因 此也被稱為狹義的erp。具體而言，gartner對erp定義的主要內(nèi)涵是“打破企業(yè)

14、的四壁， 把信息集成的范圍擴大到企業(yè)的上不游，管理整個供需鏈”，在功能上包括內(nèi)部集成（產(chǎn)品研 發(fā)、核心業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)采集的集成）和外部集成（企業(yè)與供需鏈上所冇合作伙伴的集成）。2. 廣義的erp概念最初gartner group公司的erp概念是根據(jù)計算機技術(shù)的發(fā)展和供應(yīng)鏈概念，推論各類 制造業(yè)在未來信息時代管理信息系統(tǒng)發(fā)展和變革的趨勢而提出的。當時，internet的應(yīng)用還沒 宥普及，但隨著erp管理思想在全球范圍內(nèi)的迅速推廣，同內(nèi)外一些大型軟件廠商逐步開發(fā) 設(shè)計出erp管理軟件，在理論研究和實踐過程中，erp的概念不斷被賦予新的內(nèi)容和含義。 此外，當前erp的應(yīng)用也不僅局限于制造行業(yè)，還應(yīng)用于

15、金融、通信、高科技、房地產(chǎn)、零 售等行業(yè)中，成為一種適應(yīng)性強、具有廣泛應(yīng)用意義的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。在erp外延逐漸 被擴大的背景下，w內(nèi)外一些研究學(xué)者提出了廣義的erp概念，也被稱之為“泛erp”，可 以將它概括為管理思想、軟件產(chǎn)品、管理系統(tǒng)三個m次上的涵義。第一層次：就管理而言，erp是gartner group公司提出的一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系功能 標準，其實是在mrpii基礎(chǔ)上發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈的管理思想。第二層次：就軟件產(chǎn)品而言，erp是綜合應(yīng)用了客戶機/服務(wù)器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庳結(jié)構(gòu)、 而向?qū)ο蠹夹g(shù)、閣形用戶界而、第四代語言、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以而向供應(yīng)鏈管理 的核心思想為靈魂的軟

16、件產(chǎn)品。第三層次：就管理系統(tǒng)而言，erp是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力 物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。（二）erp項目的含義erp項口又被成為“綜合管理體系”、“整合性管理體系”等，它是一個集組織模型、業(yè) 務(wù)流程、企業(yè)規(guī)范、信息技術(shù)和實施方法為一體的綜合管理應(yīng)用體系。實施erp是指在企業(yè) 現(xiàn)冇管理、技術(shù)等基礎(chǔ)上，耗費一定的人、物、資金等資源，在一定的時間周期內(nèi)丌發(fā)或購 進erp軟什，井保證其順利使用，從而達到整合企業(yè)各種資源，提高企業(yè)信息化水平，提高 市場競爭力，實現(xiàn)綜合效益的目的。結(jié)合前面關(guān)于項目的定義，可以看出，實施erp本身就 是一個項口，是一個涉及企業(yè)

17、資源、管理、技術(shù)等多方面的it （信息技術(shù)）項口。erp項0與傳統(tǒng)項0的主要差別在于兩個方面。一方面，erp項0是以無形的智力產(chǎn)品 為口標的項口，實質(zhì)上是一種“知識轉(zhuǎn)移型”項口。而傳統(tǒng)項口屮的物質(zhì)資源約朿在erp項 目中兒乎是非決定性因素。另一方面，傳統(tǒng)項目的管理中，質(zhì)量是可見的、可檢驗的、可度 量的，且建造質(zhì)量可以與項h運營相對剝離來衡量；而erp項目的質(zhì)量，則必須與運營結(jié)合 起來，才能得出宥價值的結(jié)論。因為，erp項目的價值不能僅僅通過建設(shè)來體現(xiàn)，而必須通 過應(yīng)用來衡量。相對傳統(tǒng)項目，erp項0在管理上更為困難。（三）erp管理理念企業(yè)資源計劃erp是90年代初期由美w著名的咨詢公司首先提

18、出的，它是在物料需求 計劃（materials resource planing，mrp）和制造資源計劃（manufacturing resource planning, mrp id的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的更高m次的管理理念和模式。從mrp到mrpii,再到erp, 每一次進展都是重大質(zhì)的飛躍，卻又一脈相承，前兩者已成為erp的應(yīng)冇之義。首先，erp是供應(yīng)鏈管理的信息集成系統(tǒng)。第一，在整個erp系統(tǒng)屮，供應(yīng)鏈系統(tǒng)是整 個企業(yè)運行的基礎(chǔ)。它將企業(yè)流程看作是一個緊密連接的供應(yīng)鏈,鏈上的每一環(huán)節(jié)都含有“供” 與“需”兩方而，包括采購及外i辦子系統(tǒng)、銷售及分銷子系統(tǒng)。實施過程屮，erp系統(tǒng)設(shè)計 到采購管理

19、、銷售管理、生產(chǎn)計劃、財務(wù)管理、成本管理、人力資源管理、客戶關(guān)系管理， 設(shè)置知識鏈管理。具體設(shè)計到供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶等。供應(yīng)鏈中除了“物流”、 “資金流”、“信息流”外，還有“增值流”和“工作流”。在加強對資金流和信息流的控制之 下，供應(yīng)鏈管理要上升到對價值鏈的控制，其本質(zhì)是增值鏈，erp要提供企業(yè)分析增值過程 的功能。可以說，現(xiàn)代企業(yè)管理在外觀上追求利澗，pd涵則是追求企業(yè)資源的合理高效利用。 第二，erp同企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組密切相關(guān)，兩者的結(jié)合是必然趨勢。為提高企業(yè)供位鏈管理 的競爭優(yōu)勢，必然帶來企業(yè)業(yè)務(wù)流程、信息流程和組織機構(gòu)的變革，而系統(tǒng)應(yīng)用程序的使用 也必須隨企業(yè)業(yè)務(wù)流程

20、的變化而相應(yīng)調(diào)整。在此情況下，傳統(tǒng)mrpii對環(huán)境變化的“應(yīng)變性” 才能上升為erp系統(tǒng)。通過網(wǎng)絡(luò)信息對內(nèi)外環(huán)境變化的“能動性”。第三、erp采用了計算 機和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的最新成就，除了普遍采用的閣形用戶界而技術(shù)、sql結(jié)構(gòu)化查詢語言、 關(guān)系數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、第四代語言/計算機輔助軟件工程、客戶機/服務(wù)器和分 布式數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)等技術(shù)外，還要實現(xiàn)不同平臺互操作，采用適用于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的編程軟件， 以加強用戶自定義的靈活性和可配置功能。因此，在功能上，除了傳統(tǒng)的制造、供鈉、財務(wù) 功能外，它還支持物流通體系的倉儲運輸管理、在線分析處理、售后服務(wù)及質(zhì)量反饋，支持 生產(chǎn)保障系統(tǒng)的質(zhì)量管理、設(shè)備管

21、理，支持跨w經(jīng)營管理，可滿足不同地區(qū)、各類工程、多 語種、多幣制的耍求，支持遠程通信和電了商務(wù)及數(shù)據(jù)交換，支持工作模型的動態(tài)變化，支 持企業(yè)資本運營管理及標準管理等，當然，erp的基本應(yīng)用對象仍是制造業(yè)。因此，erp是承載現(xiàn)金管理思想的媒體，是先進管理哲學(xué)、理論和方法的軟件封裝，是企業(yè)業(yè)務(wù)流和多維信息的高度集成。erp不僅面向供應(yīng)鏈，體現(xiàn)精益生產(chǎn)、敏捷制造和同步 工程的精神，并必然結(jié)合全而質(zhì)量以保證質(zhì)量、使客戶滿意，結(jié)合準時生產(chǎn)以消除無效浪費, 結(jié)合約束理論來定義瓶頸環(huán)節(jié)、消除制約因素。其次，erp支持和管理混合型制造環(huán)境，支持多種不同的生產(chǎn)管理模式，使企業(yè)競爭冇 了新的涵義。這種思想體現(xiàn)在w

22、個方面：首先“精益生產(chǎn)”的核心思想就是企業(yè)組織生產(chǎn)吋, 將客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，形成利益共享共同體，組成了一個 企業(yè)的供應(yīng)鏈。這是現(xiàn)代管理觀念的重大轉(zhuǎn)變。這種合作伙伴關(guān)系組成企業(yè)的供應(yīng)鏈，成為 “精益生產(chǎn)”的核心思想。最后，erp提供了一條清晰的工作思路，體現(xiàn)實現(xiàn)計劃與事中控制的思想。在企業(yè)管理 之屮，首先要確定企業(yè)的經(jīng)營標是什么，而不是走一步看一步，生產(chǎn)什么賣什么。如今企 業(yè)必須結(jié)合lu場來確定自己的經(jīng)營目標。這里乜拈要認識現(xiàn)今的簾場概念以及簾場現(xiàn)狀，具 體到企業(yè)根據(jù)這個市場來生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、什么時間生產(chǎn)，從而細化并體現(xiàn)到企業(yè)的生 產(chǎn)計劃之中。下一步，企業(yè)必須估

23、算完成i標需投入的資源，這些資源包括物料、資金、設(shè) 備、技術(shù)及信息等。接下來，對照設(shè)立的目標，企業(yè)必須對自身的資源狀況作出分析，現(xiàn)冇 多少厙存、有多大的設(shè)備生產(chǎn)能力、有多少資金儲備等，在此基礎(chǔ)上可看出企業(yè)還缺少什么 資源。那么就會產(chǎn)生另一個問題，如何保證短缺資源的供給，可具體到采購、生產(chǎn)的每個環(huán) 節(jié)。由此，企業(yè)可進入到執(zhí)行控制以及財務(wù)核算的流程，并對照目標不斷調(diào)整。通過引用erp軟件系統(tǒng)，最重耍的是引進了新的管理思想和改進生產(chǎn)計劃與控制的模式。 erp系統(tǒng)的核心管理思想就是實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的冇效管理。隨著it技術(shù)的發(fā)展，erp系統(tǒng) 得以將很多先進的管理思想變成現(xiàn)實屮可實施的應(yīng)用系統(tǒng)。二、企業(yè)實

24、施erp項目風(fēng)險預(yù)測（一）風(fēng)險的定義簡單地說，風(fēng)險是指損失發(fā)生的不確定性，它是不利事件或損失發(fā)生的概率及其厄果的 函數(shù)，用數(shù)學(xué)公式表示為r=f （p，c）,其中r表示風(fēng)險，p表示不利事件發(fā)生的概率，c表示 該事件發(fā)生的后果。稍微詳細的文字表述為：風(fēng)險是人們因?qū)γ讈硇袨榈臎Q策及客觀條件的 不確定性而可能引起的后果與預(yù)定目標發(fā)生多種負偏離的綜合。要全面理解上述含義，應(yīng)注意以下幾點:1. 風(fēng)險是與人們的行為相聯(lián)系的，這種行為既包括個性的行為，也包括群體或組織的行 為。不與行為聯(lián)系的風(fēng)險只是一種危險。而行為受決策左右，此風(fēng)險與人們的決策有關(guān)；2. 客觀條件的變化是風(fēng)險的重耍成因，盡管人們無力控制客觀狀

25、態(tài)，卻可以認識并掌握 客觀狀態(tài)變化的規(guī)律性，對相關(guān)的客觀狀態(tài)做出科學(xué)的預(yù)測，這也是風(fēng)險管理的重耍前提；3. 風(fēng)險是指吋能的g果與預(yù)定的目標發(fā)生負偏離，負偏離是多種多樣的且重要程度不同, 而在復(fù)雜的現(xiàn)實經(jīng)濟生活屮，“好”與“壞”有吋很難截然分開，需要根據(jù)具體情況加以分析;4. 盡管風(fēng)險強調(diào)負偏離，但實際中肯定也存在正偏離。由于正偏離是人們的渴求，嵐于 風(fēng)險收益的范疇，因此在風(fēng)險管理屮也應(yīng)予以重視，以它激勵人們勇于承擔(dān)風(fēng)險，獲得風(fēng)險 收益。（二）erp項目的風(fēng)險產(chǎn)生原因erp項目實施失敗的原因，主要宥流程優(yōu)化不足、高足領(lǐng)導(dǎo)支待不夠、業(yè)務(wù)重組不力等, 這些原因均與企業(yè)管理、技術(shù)支持等密切相關(guān)。事實上

26、，由于erp項0的系統(tǒng)軟件部分是基 于流程式管理思想設(shè)計出來，它在技術(shù)上強調(diào)功能的集成性和數(shù)據(jù)的一致性，這種特性使erp 系統(tǒng)為企業(yè)帶來管理效率的同時，也增加了企業(yè)運營管理的不安全性，這些不安全性往往會 為企業(yè)帶來困擾，甚至災(zāi)難。這里提到的不安全性，就是erp項目實施過程屮存在的風(fēng)險。（三）erp項目風(fēng)險的分類及內(nèi)容erp項目風(fēng)險主要分為決策風(fēng)險、實施風(fēng)險、管理風(fēng)險三類。決策風(fēng)險主要包拈變革風(fēng)險和軟件風(fēng)險。其屮變革風(fēng)險主要指企業(yè)文化變革風(fēng)險、業(yè)務(wù) 流程變更風(fēng)險、組織架構(gòu)變更風(fēng)險等；而軟件風(fēng)險則主耍指軟件供貨商選擇風(fēng)險、軟件選擇 風(fēng)險等。1. 變革風(fēng)險（1）企業(yè)文化變革風(fēng)險在分析企業(yè)實施erp項

27、目失敗案例時發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)為u有制企業(yè)。雖然企業(yè)內(nèi)部管理 已能感受并接受國外先進管理經(jīng)驗的沖擊，但無法在短期內(nèi)達到先進管理所需耍的環(huán)境，同 時企業(yè)文化正處于一個艱難的變革轉(zhuǎn)型時期，若風(fēng)險控制得當，企業(yè)文化的變化會徹底改變 企業(yè)的人文環(huán)境和經(jīng)營理念，使企業(yè)的先進管理能夠良性循環(huán)；若控制不當，可能會使企業(yè) 的管理更加混亂，從而無法順利實現(xiàn)企業(yè)的改革。該風(fēng)險對企業(yè)的影響較人，轉(zhuǎn)變過程需要 的周期也較長。(2) 業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)的變更風(fēng)險由于erp項目實行流程化管理，勢必會帶來企業(yè)業(yè)務(wù)重組、組織架構(gòu)整合、職權(quán)分化等 一系列變化。業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計對傳統(tǒng)作業(yè)模式影響極大，如果短期內(nèi)不能建立宥效的控 制

28、機制，必然會影響企業(yè)的整體運營。流程化的管理是各職能部門認識流程秩序的重要性， 而傳統(tǒng)作業(yè)屮出錯可以變通的方法在erp系統(tǒng)屮是行不通的，其屮某環(huán)節(jié)岀現(xiàn)問題，將會 影響后續(xù)其他環(huán)節(jié)的正常作業(yè)，這種風(fēng)險要求各職能部門比以前更要有責(zé)任心。erp系統(tǒng)的 使用會改變企業(yè)員工的職權(quán)，工作角色的轉(zhuǎn)變會降低m位權(quán)力，或外因強制員工自身發(fā)生變 化來適應(yīng)企業(yè)需耍等，這都會使員工產(chǎn)生抵觸情緒，從而影響正常工作的順利開展。2. 軟件風(fēng)險在投資erp項口吋，企業(yè)應(yīng)對軟件木身存在的風(fēng)險進行評佔，在考慮成木和風(fēng)險控制的 前提下，選擇適合企業(yè)環(huán)境使用功能的軟件。(1) 軟件選擇風(fēng)險：目前，相對成熟的軟件較多，每個軟件開發(fā)商都

29、冇各自技術(shù)的側(cè)重 點，但或多或少都存在許多不足，如宥的軟件開發(fā)的前身是服務(wù)于經(jīng)貿(mào)性質(zhì)的部門，不適合 制造型企業(yè)。冇點軟件客戶化能力差，未提供軟件擴展接口，移植困難，后續(xù)維護復(fù)雜等， 此類風(fēng)險成為軟件功能型風(fēng)險。有些企業(yè)會放棄相對成熟的軟件商品，而自行開發(fā)erp系統(tǒng)， 雖然可以杜絕后續(xù)維護、功能擴展等風(fēng)險，但仍然要承擔(dān)其他風(fēng)險，如企業(yè)自己的it閉隊業(yè) 務(wù)水平較差帶來的設(shè)計風(fēng)險，或過分依賴少數(shù)關(guān)鍵技術(shù)7t發(fā)人員而帶來的風(fēng)險等。(2) 供貨商選擇風(fēng)險：該風(fēng)險是企業(yè)選擇成熟erp產(chǎn)品而產(chǎn)生的。由于軟件供貨商對 企業(yè)業(yè)務(wù)不熟，不了解企業(yè)的實際需要，兇而無法按照企業(yè)所需要的進度達成目標而形成的 風(fēng)險或供貨

30、商與企業(yè)前期無法溝通，在實施過程屮發(fā)生重大損失而帶來的風(fēng)險，或有些供貨 商根本沒有資質(zhì)或資質(zhì)不夠而產(chǎn)生的信譽風(fēng)險等。實施風(fēng)險是指企業(yè)在實施erp項目的過程屮可能遇到的風(fēng)險，主耍有技術(shù)風(fēng)險、項h進 度控制風(fēng)險、成木控制風(fēng)險、質(zhì)量控制風(fēng)險等。1. 技術(shù)風(fēng)險erp系統(tǒng)嚴格按照設(shè)計思想進行，由于技術(shù)上的不足而導(dǎo)致的風(fēng)險就是技術(shù)風(fēng)險，這種 風(fēng)險會給企業(yè)帶來致命的打擊。如erp系統(tǒng)是權(quán)限機制控制下平等運作的模塊的共同體，若 權(quán)限分配不當，就會泄露企業(yè)的機密數(shù)據(jù)。流程化管理使上個環(huán)節(jié)作業(yè)的錯誤擴散到后續(xù)作 業(yè)過程中，造成成本的無限增加等。2. 項目進度控制風(fēng)險erp項實施周期少則6個月，多則1年。erp項實

31、施前米指定明確的進度計劃，或 在實施過程中未按進度實現(xiàn)階段目標，會造成項目的延期或失敗。3. 成本控制風(fēng)險erp項目的實施投入成木巨大，最多達上億元。若企業(yè)與供貨商談判時，就上線細節(jié)未 達成一致意見，會使周期延長而導(dǎo)致成本增加，投資超出預(yù)算，從而為企業(yè)帶來額外的經(jīng)濟 損失。4 .質(zhì)量控制風(fēng)險企業(yè)應(yīng)對erp實施質(zhì)量及上線后的結(jié)果進行評估和論證，若沒有明確的指標和目的，或 項a實施f未進行質(zhì)量評估，erp項a則無法達到預(yù)期的目的，造成企業(yè)宥效資源的浪費。管理風(fēng)險分為閉隊管理風(fēng)險和監(jiān)控管理風(fēng)險。1. 團隊管理風(fēng)險i才i隊管理對erp項目的實施起關(guān)鍵性作用。若軟件供貨商與企業(yè)業(yè)務(wù)部門溝通不暢，或 企業(yè)

32、內(nèi)部人員的責(zé)任心不強，或某部門重視不夠，配合不當，都會延長項目實施周期，增加 企業(yè)投入成木，最終影響erp項a實施的進度和質(zhì)量。2. 監(jiān)控管理風(fēng)險除專業(yè)項口實施團隊以外，還要有專門的部門對上線進度、階段口標完成情況、預(yù)算控 制分析及最終結(jié)果進行質(zhì)量評估等。若企業(yè)的監(jiān)控工作不到位，就會給項目的實施留下隱患。（p4）企業(yè)實施erp項目的風(fēng)險預(yù)測1. 識別風(fēng)險隨著erp項目設(shè)計工作的展兀，企業(yè)解決風(fēng)險付出的代價會成指數(shù)增加。因此，企業(yè)耍 熟悉erp項目的各種風(fēng)險可能發(fā)生的階段及其特征，并加以識別。2. 衡量風(fēng)險風(fēng)險的識別，要分析風(fēng)險所發(fā)生的前提條件，權(quán)衡風(fēng)險所帶來的威脅。而對于同時出現(xiàn) 的一系列風(fēng)險

33、，要明確風(fēng)險的重要性和急緩度，以確定風(fēng)險處理的先后次序。早在20世紀60年代，美國原子能委員會就利用風(fēng)險來評估安全性，而w際上也都采用 風(fēng)險來定義安全性。風(fēng)險是可以計算的，美同原了能委員會曾提出一個計算風(fēng)險的公式：風(fēng)險（損失&:度沖位吋間）=頻率（危險事件沖.位時間）x嚴重性（損失程度/危險事件）企業(yè)erp項口的風(fēng)險可以被定型且定量地描述，還可以用不同的方法來評價企業(yè)在決策 之初所提出的可行性分析報告，要求必須涉及企業(yè)實施erp項目所需的各種資源，如管理環(huán) 境、人員要求、資金預(yù)算、吋間計劃、預(yù)期標等，同吋對現(xiàn)有資源與實際要求的偏差進行 對比，對于不足之處應(yīng)作出風(fēng)險評估，以利于對資源的重

34、新分配和調(diào)整。三、企業(yè)實施erp項目的風(fēng)險控制（一）erp項冃的風(fēng)險控制理論所謂風(fēng)險控制是指經(jīng)濟單位對可能遇到的風(fēng)險在預(yù)測識別、評估的基礎(chǔ)上冇效地處置風(fēng)險，以最低成木實現(xiàn)最大安全保障的科學(xué)管理方法。要正確理解上述定義，就應(yīng)注意以下幾占/ 1. 風(fēng)險挽制的主體是經(jīng)濟單位，即個人、家庭、企業(yè)或政府單位。由此可知，風(fēng)險挽制 這個概念的外延很大；2. 風(fēng)險控制是在風(fēng)險預(yù)測、識別、評估等環(huán)節(jié)之后通過綜合、合理地運用各種科學(xué)風(fēng)閥 來實現(xiàn)其口標的過程；3. 風(fēng)險控制以選擇最佳的管理技術(shù)為中心，要體現(xiàn)成本效益的關(guān)系；4. 風(fēng)險控制的目標是實現(xiàn)最大的安全保障；5. 風(fēng)險控制是風(fēng)險管理的內(nèi)容之一，風(fēng)險管理包括風(fēng)險

35、識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險控制等內(nèi) 容；6. 人們通常所說的風(fēng)險控制是狹義的風(fēng)險控制，即專指企業(yè)風(fēng)險內(nèi)部控制。（二）erp項0風(fēng)險控制的內(nèi)容erp項a風(fēng)險控制就是實施策略規(guī)避風(fēng)險的控制計劃，在必要時向項a提供必要的資源, 有時還耍修改erp項目計劃，隨吋對項目的費用和進度重新進行估算，并采取相應(yīng)的糾正步 驟。風(fēng)險對erp項目能否成功具省決定作用，只有通過積極的、主動的措施和方法來識別和 管理這些風(fēng)險，冰可以有效地降低這些風(fēng)險發(fā)生的頻率。erp項口風(fēng)險控制的內(nèi)容主要包括：減輕風(fēng)險、預(yù)防風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險、回避風(fēng)險、接收 風(fēng)險和儲備風(fēng)險。1. 減輕風(fēng)險通過緩和或預(yù)知等手段來減輕風(fēng)險，降低風(fēng)險發(fā)生的可能性或減

36、輕風(fēng)險帶來的不利后果， 以達到風(fēng)險減少目的。例如，可以通過壓縮關(guān)鍵工序吋間、加班或采取“快速跟進”來減輕 erp項口進度風(fēng)險。2. 預(yù)防風(fēng)險主動的管理風(fēng)險、防止風(fēng)險發(fā)生或造成不利后果。3. 轉(zhuǎn)移風(fēng)險將風(fēng)險轉(zhuǎn)移至參與該項目的其他人或其他組織、所冇又叫合伙分捫風(fēng)險。其目的不是降 低風(fēng)險發(fā)生的概率和減輕不利后果，而是借用合同或協(xié)議，在風(fēng)險事件一旦發(fā)生時將損失的 一部分轉(zhuǎn)移到有能力承受或控制erp項目風(fēng)險的個人或組織。4. 回避風(fēng)險是指當erp項目風(fēng)險潛在威脅發(fā)生可能性太大時，不利盾果太嚴重時，主動放棄項目或 改變項目目標與行動方案，從而規(guī)避風(fēng)險。5. 接受風(fēng)險當覺得自己可以承擔(dān)損失時，有意識地選擇承

37、擔(dān)風(fēng)險后果。接受風(fēng)險可以是主動地，也 可以是被動的。由于風(fēng)險規(guī)劃階段已對一些風(fēng)險有了準備，所以當風(fēng)險事件發(fā)生時馬上執(zhí)行 應(yīng)急計劃，這就是主動接受。被動接受風(fēng)險是指在風(fēng)險事件造成的損失數(shù)額不大，不影響項 目大局吋，erp項0管理組將損失列為項目的一種費用。當采取其他風(fēng)險應(yīng)對方法的費用超 過風(fēng)險事件造成的損失數(shù)額時，可采取接受風(fēng)險的方法。6. 儲備風(fēng)險指制定erp項目風(fēng)險應(yīng)急措施。一旦項目實際進展情況與計劃不同，就動用后備應(yīng)急措 施。主耍針對兩種類型的風(fēng)險：一是高危害的風(fēng)險，以防緩解策略失敗，二是不能或沒宥采 取行動緩和的風(fēng)險。（三）erp項冃風(fēng)險控制的方法在風(fēng)險控制中，按照項0作業(yè)過程的延續(xù)，把

38、控制過程分成若干階段（過程），分析各階 段潛在的風(fēng)險因素，從而制定出相應(yīng)的對策進行分階段控制，這是階段控制理論的主要思想。 它的特點：一是以靜態(tài)的眼光來看待風(fēng)險和分析風(fēng)險，各個階段之問的風(fēng)險管理工作缺乏必 要和有機的聯(lián)系，沒有把各階段的工作、工序和風(fēng)險因素統(tǒng)一起來進行綜合考慮，二是而向 過程，而不是面向?qū)ο?，雖然宥簡單、針對性強特點，但缺乏彈性。這種方法對常見的變動因素冇一定的控制作用，但對于項目中出現(xiàn)的異常變化，應(yīng)變效 果就不那么迅速和有效了。1. 戴明環(huán)法戴明環(huán)法是最早由美岡質(zhì)量管理專家戴明提出來的，又稱為pdca法，pdca分為四個 階段:計劃(plan)、執(zhí)行(do)、檢查(check

39、)、處理(action)。企業(yè)erp項目可以運用戴 明環(huán)法對項目屮每一個作業(yè)進行風(fēng)險管理。在風(fēng)險控制過程中必須對各上述環(huán)節(jié)形成一個循環(huán)往復(fù)的控制過程。在計劃編制、執(zhí)行 過程中，不斷地檢查監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題和偏差及時進行處理。前一階段執(zhí)行情況和偏差處理結(jié) 果又成為后一階段計劃編制和調(diào)整的基礎(chǔ)，開始新一輪風(fēng)險控制，這就形成了風(fēng)險控制的封 閉環(huán)路。2. 決策樹法決策樹法(decision trees analysis)是一種定量的概率分析方法。概率分析是在對不確 定因素概率人致估計的情況下，研究和計算各種經(jīng)濟效益指標的期靖值及其風(fēng)險程度的分析 方法。一般情況下，常用決策樹來確定方案的各種狀態(tài)的收益及概率

40、。決策樹是以方框和圓 圈為結(jié)點，并用直線連接而成的一種形狀像樹枝的結(jié)構(gòu)圖，每條樹枝代表該方案可能的一種 狀態(tài)及其發(fā)生概率的大小。在決策樹屮，方框結(jié)點代表決策點，圓圈點代表機會點，在各樹 枝末端列出狀態(tài)的損益及其概率大小。決策樹的繪制應(yīng)從左到右，從最厄的樹枝所連接的機 會點，到上一個樹枝連接的機會點，最后到最左邊的機會點，其計算采用概率和的形式。3. 蒙特卡羅模擬法蒙特卡羅模擬法(monte carlo), 乂稱統(tǒng)計模擬法，是一種有效的統(tǒng)計實驗計算法。這種 方法的基本思想是人為地造出一種概率模型，使它的某些參數(shù)恰好重合于所需計算的量；又 可以通過實驗，用統(tǒng)計方法求出這些參數(shù)的估值；把這些估值作為

41、耍求的量的近似值。特別 是在項目風(fēng)險管理學(xué)中，為了對項目風(fēng)險做到心中冇數(shù)，除了要對風(fēng)險進行定性分析，還應(yīng) 當進行定量分析。在定量分析方法屮，蒙特卡羅模擬方法是被美岡項管理學(xué)會推薦的一種 重要方法。企業(yè)進行項目風(fēng)險控制一蒙特卡羅模擬法的一般步驟：(1) 對每一項活動，輸入最小、最大或最可能估計數(shù)據(jù)，并為其選擇一種合適的先驗分 布模型；(2) 計算機根據(jù)上述輸入，利用給定的某種規(guī)則，快速實施充分大量的隨機抽樣；(3) 對隨機抽樣的數(shù)據(jù)進行必要的數(shù)學(xué)計算，求出結(jié)果：(4) 根據(jù)求出的統(tǒng)計學(xué)處理數(shù)據(jù)，讓計算機自動生成概率分布曲線和累積概率曲線(通 常是基丁i卜:太分介的概率累積s曲線);（5）依據(jù)累積

42、概率曲線進行項目風(fēng)險分析。在解決實際問題的時候應(yīng)用蒙特卡羅方法主要有兩部分工作：先是用蒙特卡羅模擬某一過程時，需要產(chǎn)生各種概率分布的隨機變量。再用統(tǒng)計方法把模型的數(shù)字特征估計出 來，從而得到實際問題的數(shù)值解。（四）erp項目風(fēng)險控制的策略1. 實施人員的組織erp的實施是一項涉及管理和技術(shù)的龐大的系統(tǒng)工程，它的應(yīng)用實施涉及到企業(yè)的各個 部門，各管理人員，從最高的領(lǐng)導(dǎo)層到基層的操作人員。我們不能將系統(tǒng)實施完全外包給軟 件供應(yīng)商或系統(tǒng)集成商，沒有企業(yè)內(nèi)部人員的參與，供應(yīng)商或集成商很難對企業(yè)的業(yè)務(wù)和流 程有深刻了解，從而難以按照企業(yè)的實際需要進行系統(tǒng)實施。同時，在協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門 機構(gòu)的工作時外部

43、供應(yīng)商也存在種種不便，難以推動和控制整個項目的進展。項目實施小組 的成立起著至關(guān)重耍的作用。項目實施小組應(yīng)由各部門管理人員、主耍業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員 和軟件供應(yīng)商用友顧w共同組成，一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理在一定程度上可以保證項目各方協(xié)調(diào) 工作的開展。項目實施過程中由項目小組負責(zé)制定計劃的優(yōu)先級，系統(tǒng)總體方案，確定企業(yè)管理的改 革方案，資源的合理配置，重大問題決策及政策的制定；由小組長負責(zé)組織協(xié)調(diào)各部門之間 的關(guān)系并解決系統(tǒng)實施中出現(xiàn)的項目小組無法解決的問題等。只宥“一把手”親g主持，參 與和指導(dǎo)系統(tǒng)實施，動員全體員工共同參與，方能克服實施中的困難，取得成功。項口組訟要定期聽取項口組的匯報，解決項口實施

44、屮遇到的疑難問題；項口組作為日常 實施機構(gòu)，全面負責(zé)具體實施工作，以有針對性地解決業(yè)務(wù)、技術(shù)方面的問題，并定期不定 期地召7t研討會，了解系統(tǒng)實施的最新成果，集思廣益，以有效地減少實施的風(fēng)險，增加實 施的成功率。2. 吋間和進度控制。通常erp系統(tǒng)的整體實施上線需要三至六個月，甚至更長。在這一漫k:過程屮，進行項 目管理、控制項目進度、確保整個實施過程能夠按照預(yù)定的時問表進行，對項目的成敗至關(guān) 重要。許多實施項目在一7t始就沒有能夠制定明確的、可行的實施計劃，在實施過程屮不能 按時實現(xiàn)里程碑性目標，最終造成項目半途而廢或系統(tǒng)上線嚴重延誤。此外，因為項目宥不 可壓縮的最短周期，項目中各項活動都需

45、要基本的吋間保障。然后違背這一客觀規(guī)律，大躍 進式的盲趕工行為在項實施屮普遍存在，例如：有些erp項盲追求速度，要求項口 必須在一個不可能完成周期a驗收，項目組人員可能迫于壓力采取表面工程的做法，即先用 一系列的界面設(shè)計和簡單邏輯應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)的驗收，之后冉逐步完善；另外，還有一些經(jīng)驗不足 的客戶，急欲看到投資的冋報，對供應(yīng)商提出不切合實際的工期要求，供應(yīng)商迫于客戶的壓 力，往往以犧牲質(zhì)量為代價拼命趕工，造成越忙越出錯，又因為很多事情是不可逆的，草草 做完，發(fā)現(xiàn)問題時卻已經(jīng)沒宥返工的可能，結(jié)來使得雙方都非常狼狽，將項目做成難以收拾 的殘局。因此，根據(jù)項口的總體口標及階段口標，對整個erp項做整體設(shè)計

46、，分階段、逐步 實施。從現(xiàn)狀分析、藍圖設(shè)計、系統(tǒng)設(shè)計、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)梳理和準備、系統(tǒng)測試、上線前的最終 準備直至系統(tǒng)上線及上線支持。項目的實施工作耍嚴格按照時間進度控制計劃執(zhí)行，實現(xiàn)過 程的問責(zé)機制。3. 實施成本控制。erp系統(tǒng)的實施成木通常伍括：可控成木和不可控成木w部分?？煽爻赡景〝?shù)據(jù)分析 費用、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換費用、集成與測試費用、培訓(xùn)費用等；不可控成本乜拈軟硬件費用、實施咨 詢費用、維護費用等。對于可控成本，企業(yè)耍通過科學(xué)的分析、周密的計劃和嚴格的控制加 以約束；對于不可控成本，企業(yè)耍盡可能通過掌握更多的信息增強討價還價能力并通過合同 等手段降低風(fēng)險。在實施過程屮，如何合理分配實施費用，結(jié)合項進

47、度和時間安排，將實施成木控制在 計劃之內(nèi)，是每一家實施erp系統(tǒng)的企業(yè)需要認真對待的問題。4. 管理觀念的風(fēng)險。erp不僅僅是個技術(shù)項目，也是管理項目，對項目需求分析只是一些簡單的問題的歸類, 沒冇全面、深入分析造成這些w題的根本原因，以及解決這些w題的基本思想和方法；又或 在應(yīng)用過程屮沒有同步實行bpr （business process reengineering業(yè)務(wù)流程重組），僅是對原 有業(yè)務(wù)流程實行信息化管理，違竹了 erp的宗旨，同時也增加了實施的風(fēng)險。為了適應(yīng)erp系統(tǒng)帶來的改變，企業(yè)在實施過程屮，可能會由顧問結(jié)合行業(yè)先進優(yōu)秀經(jīng) 驗，在組織構(gòu)架、部門職責(zé)、業(yè)績考評體系上作相應(yīng)的調(diào)整

48、，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計 和優(yōu)化，去除無效或者不增值的工作環(huán)節(jié)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的合理化、標準化、規(guī)范化，從而 確保企業(yè)有一個科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)。根據(jù)流程范圍和重組特征，結(jié)合erp系統(tǒng)的需求，可從三個層次進行：（1）職能機構(gòu)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重組。（2）職能機構(gòu)部門之間的業(yè)務(wù)流程重組。(3) 企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務(wù)流程重組。業(yè)務(wù)流程重組必然會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責(zé)的調(diào)整、權(quán)力利益的重新分 配等方面的問題，而且新的管理方式對人員素質(zhì)提出了更高的要求，引起部分人員的崗位危 機，進而對項目實施產(chǎn)生抵觸情緒。如果不能妥善處理這些問題將會給企業(yè)帶來不穩(wěn)定因素, 這也是實施過程中的一大風(fēng)

49、險。人和企業(yè)皆冇惰性，在舊的模式下磨合久了，未免會產(chǎn)生一種慣性，信息化的變革、業(yè) 務(wù)流程的重組、行為方式的整合，無疑會對這種慣性造成沖擊，甚至?xí)|及到最為敏感的人 際關(guān)系、既得利益、權(quán)力分工等問題，這里面既有出自利益調(diào)整所產(chǎn)生的振蕩和沖突，也有 出自觀念改變和行為方式轉(zhuǎn)換而產(chǎn)生的不適。這也是一把手項目的原因，減少實施過程屮所 遇到的主觀阻力信息化的變革給他們所帶來的不僅是挑戰(zhàn)，還宥更加明顯的收益。5. 運用培訓(xùn)、考核機制規(guī)避人力資源風(fēng)險(1) 人員培訓(xùn)erp的實施過程是企業(yè)信息化管理思想和工具的知識轉(zhuǎn)移過程，項目成功的標志是培養(yǎng) 出成功的用戶，要對用戶進行持續(xù)反復(fù)的信息化培訓(xùn)。冇關(guān)調(diào)查顯示，用

50、戶對erp的抵觸心 理大多是因為對其不了解而產(chǎn)生的畏懼感。所以，對于用戶來說，只宥學(xué)習(xí)才能真正掌握， 兇為知識是戰(zhàn)勝投懼的法寶，學(xué)是獲取知識的途徑。對于供應(yīng)商的實施顧問來講，對用戶 持續(xù)反復(fù)的信息化培訓(xùn)，才能夠真正實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移。因力，無論erp項的實施周期有多長， 供應(yīng)商的實施顧問在用戶企業(yè)駐扎多久，一個明妞的事實是，項目總要交付，實施顧問總要 撤離，顧問撤離的那一刻，用戶企業(yè)的使用人員能杏獨立使用erp是erp項目最實際意義 上的成功，由此可見培訓(xùn)在erp實施過程中的重耍性。在對人員的培訓(xùn)過程中，常見的問題是，供應(yīng)商的實施顧問和企業(yè)方的項目負責(zé)人都把 培訓(xùn)當成例行公事，從上到下對培訓(xùn)重視不夠

51、，培訓(xùn)后的考核也幾乎沒有，于是，培訓(xùn)完結(jié) 束了，到使用的時候用戶還是什么也不會。此外，不僅企業(yè)上下對培訓(xùn)的重視不夠會影響培 訓(xùn)效果，就算大家都高度重視了、認真聽講了，還難免有遺忘的，而對付遺忘最好的辦法是 待續(xù)反復(fù)的培訓(xùn)。實施顧問可以先培訓(xùn)一些接受能力強的關(guān)鍵用戶，再由關(guān)鍵用戶對其他用 戶反復(fù)培訓(xùn)，直到所冇用戶能夠獨立熟練操作為止。(2) 幸福曲線的應(yīng)用對多數(shù)1才1隊成員來講，參與erp項目的過程就是學(xué)習(xí)新技術(shù)、新工具的過程。在整個項 目實施過程屮，大多數(shù)項目團隊成員會經(jīng)歷一個類似“幸福曲線”的心路歷程，如下閣所示:幸禍指數(shù)在項目剛開始的時候，閉隊成員希望從項目中得到成長鍛煉或是獲取某方面的資

52、本，這 個階段為興趣階段。但是，隨著項目的深入，他們會感覺到挫折，因為項目屮冇許多高難度、 繁瑣的工作耍做，為完成這些工作所耍付出的努力大大超過他們的心里預(yù)期，在他們g己認 為已經(jīng)付出了最大的努力的吋候，工作緊張卻往往不盡人意，因而產(chǎn)生挫折感，挫折感的不 段積累，今兒發(fā)展為厭惡感。項團隊到了厭惡階段，戰(zhàn)斗力迅速下滑，這吋往往需要項口 經(jīng)理的強勢領(lǐng)導(dǎo)，甚至是外力干預(yù)。erp實施項目是一把手過程，一把手在這時就要行使職 權(quán)，強迫項目團隊堅持下去，再堅持下去就能慢慢找到感覺，掌握項目工作的規(guī)律，能夠得 心應(yīng)手，從容面對。開竅以后，項目成員就進入麻木期，項目成員感覺使用erp系統(tǒng)辦公和 以前手工辦公沒

53、什么區(qū)別，他學(xué)j的成功已經(jīng)內(nèi)化為潛意識的動作和3慣，再熟練的應(yīng)用， 使用者便能達到領(lǐng)悟的效果，能夠把自己的一些管理思路應(yīng)用到erp系統(tǒng)屮去實現(xiàn)。通過分析可以看出，幸福曲線提醒項目管理者，要及時覺察和運用幸福曲線的規(guī)律，不 同階段采用不同的管理手段和措施來推進項h，幫助項h團隊正視厭惡期，井想辦法緩解厭 惡期的挫折感，使團隊安全度過厭惡期，快速找回感覺，這也是針對項目實施中關(guān)于人員風(fēng) 險的控制策略。此外，在項口實施的整個階段均要制定一套完整的激勵制度，保證項口成員以飽滿的熱 情投入到項目建設(shè)中來。如：在項目人員選拔階段，要讓參與人員了解參加erp項目對個人 來說是一個巨大的提升。在erp項目實施

54、過程屮，要結(jié)合企業(yè)的績效管理辦法，訂立相應(yīng)的 業(yè)績評估指標，把項目實施作為項目參加人員的重耍工作業(yè)績進行考核監(jiān)督，項目負責(zé)人作 為考核主體，避免兇為少部分人不配合工作導(dǎo)致項0整體延誤，從制度上保障項目的順利實 施。6. 實施質(zhì)量的控制和實施結(jié)果的分析。除了需耍對erp項目實施進行時間和成本的控制外，對實施的質(zhì)景和最終實施的結(jié)果也需要做出評價。不少企業(yè)在實施之初沒冇制定實施的目標和期靖，在實施過程中未能隨時控 制實施質(zhì)量，在實施完成吋不知道如何進行實施成敗的評估，造成“為上系統(tǒng)而上系統(tǒng)”、“系 統(tǒng)上線就算成功”的現(xiàn)象，這給企業(yè)的k遠發(fā)展埋下了危險的種子。豪享來企業(yè)erp實施項目分析(一)項目研究

55、背景1. 企業(yè)基本情況豪享來創(chuàng)辦于1993年，是岡內(nèi)最早專業(yè)經(jīng)營屮西餐飲連鎖業(yè)務(wù)的企業(yè)之一，近二十年的 風(fēng)雨歷練，豪享來已經(jīng)迅速成k為具有很高知名度和極強影響力的中w大型餐飲連鎖品牌。 創(chuàng)辦至今，以直營形式在北京、上海、天津、蘭州、鄭州、西安、大連、廈門、南通、蘇州、 昆山、無錫、湖州、武漢、長沙、貴陽、成都等中岡60多座大中城市建立起了的近200家連 鎖店，目前豪享來擁冇員工10000多人，豪享來是同行業(yè)中唯一一家堅持全部直營連鎖，用 直營連鎖的經(jīng)營方式，對全同所有分店實行統(tǒng)一管理，嚴格按照標準化操作流程來保證每一 家分店出品質(zhì)量。隨著lu場競爭的加劇，企業(yè)的快速反應(yīng)能力和柔性制造能力成為克

56、敵制勝 的關(guān)鍵。這就對管理提出了更高的耍求，信息耍更加及時和準確，管理控制耍更加到位，企 業(yè)的信息化迫在眉睫，實施erp就擺在面前。2. 企業(yè)實施erp的動兇隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和市場競爭的加劇，社會對餐飲行業(yè)的要求越來越高，在經(jīng)營 過程中暴露出如下的問題：(1) 因各分店所處區(qū)域位置較為分散，分店電腦硬件及網(wǎng)絡(luò)環(huán)境配備不足，信息不能共 享，各部門不能及時傳遞。由于采取手工操作，各部門的信息只宥部門內(nèi)部掌控，在部門間 無法共享或傳遞速度緩慢，形成部門的信息孤島。(2) 手工的采購需求計算不能適應(yīng)市場變化。餐飲公司采購量較大，且產(chǎn)品品種多，很 多訂單還要配貨中心進行個性化的設(shè)計，產(chǎn)品的物料清單

57、變化頻繁，需要的配件和原材料品 種繁多，因此采購計劃的制定很復(fù)雜，每次計算采購需求往往需耍很長時間。(3) 流程不暢，業(yè)務(wù)與財務(wù)分離。由于沒宥采用信息化管理，加之溝通不暢，財務(wù)與業(yè) 務(wù)數(shù)據(jù)是分離的，不能冇效控制。(4) 管理成木過高。由于手工操作，為了加強管理和控制，保證數(shù)據(jù)的準確反映，勢必 增加人員，引起管理成本增加。庫存管理仍然處于手工狀態(tài)，勞動強度大，食品的保質(zhì)期準確性低，會出現(xiàn)多余采購和多余存儲，造成食品過保質(zhì)期等風(fēng)險。3.豪享來企業(yè)erp項口實施過程的介紹(1) 項目總體目標緊密配合豪享來發(fā)展戰(zhàn)略和精細化管理的持續(xù)改進與發(fā)展，借助信息化系統(tǒng)和信息化手 段，建立網(wǎng)絡(luò)化、統(tǒng)一的信息管理平

58、臺，支持豪享來的戰(zhàn)略管理、精細化管理，實現(xiàn)財務(wù)和 業(yè)務(wù)的一體化，實現(xiàn)資金管理與物流管理的統(tǒng)一，滿足用戶經(jīng)營管理的整體需要。(2) 項口組織架構(gòu)經(jīng)過豪享來企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)討論和用友公司的交流，最終確定項目實施小組的成立，組織 結(jié)構(gòu)如下圖所示。項目監(jiān)管離層委員會項目宵理組v來購組v人力資源組項目監(jiān)管高層委員會為公句總經(jīng)理、副總經(jīng)理、全國財務(wù)總經(jīng)理、米購及倉庫總監(jiān)組成; 項目管理組由公司項目經(jīng)理、用友公司項目經(jīng)理及實施顧問組成；采購組、倉庫組、財務(wù)組、人力資源組、系統(tǒng)管理組分別由采購部、配貨中心、財務(wù)部、人力資源部、信息部骨干人員組成。(3) erp項目系統(tǒng)集成豪享來企業(yè)實施erp項目具體的系統(tǒng)集成包括管理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)和it安全集成。 豪享來企業(yè)erp管理系統(tǒng)包括采購計劃、采購管理、銷售管理、庫存管理、存貨核算、總賬、應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)