一個(gè)有效管理者的面鏡子

1、一個(gè)有效管理者的 11 面鏡子許多許多的歷史才可以培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才可以培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)文化。在今天看來，管理中有些傳統(tǒng)的做法是一種錯(cuò)誤，不管 是過去還是現(xiàn)在都應(yīng)該避免。任何人都會(huì)犯錯(cuò)誤，不犯任何 錯(cuò)誤的人，也必定是一無所成的人。問題是我們要如何避免 犯錯(cuò)誤？一般來說，經(jīng)理人（主管）容易迷失和容易犯的錯(cuò) 誤有 11 條，應(yīng)是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)，就像一面 無情的鏡子，需要我們勇敢地面對(duì)它，從錯(cuò)誤中學(xué)到寶貴的 教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，使自己成為一位成功而有效的主管。拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任有一次一件事情出了差錯(cuò)，董事長把我叫去罵了一頓。 我對(duì)董事長說這是我的錯(cuò)，我在董事長面前從來不會(huì)說這是 誰的錯(cuò)。等

2、我回到辦公室，把幾個(gè)副總叫過來，第一句話就 告訴他們，剛才我被董事長罵的時(shí)候，可沒有講你們?nèi)魏我?個(gè)人的名字，我在他面前一人挑起全部的責(zé)任，可你們給我 犯下這樣子的錯(cuò)誤。如果我在董事長面前說，這是徐副總的錯(cuò)，這是趙副總 的錯(cuò)，這是王副總的錯(cuò)，董事長只講一句話：余總經(jīng)理，我 白請(qǐng)你了，如果今天都是他們的錯(cuò)，你在干什么？我要是被 他這樣子說，我就沒臉再呆下去。所以在董事長面前，我一 肩挑起，這叫負(fù)起責(zé)任，錯(cuò)就是錯(cuò)嘛，干嘛要把責(zé)任推卸給 別人呢？大膽地承認(rèn)錯(cuò)誤，然后想辦法解決問題，吸起經(jīng)驗(yàn) 教訓(xùn)，這才是最重要的。有效的管理者，總是會(huì)為事情的結(jié)果負(fù)起個(gè)人的責(zé)任， 不輕易把麻煩傳給別人。美國總統(tǒng)杜魯門曾

3、在自己的辦公室 門口掛了一條醒目的標(biāo)語： " buckets stop here！"意思是問題到此為止，不再傳給別人。每一位主管都應(yīng)該把這句話 當(dāng)作自己的座右銘。世界上有兩種人，一種人在努力的辯解，一種人在不停 地表現(xiàn)。做主管的要盡量地表現(xiàn)，少去辯解，要敢于負(fù)起責(zé) 任。當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，看看是不是自己的原因？當(dāng)準(zhǔn)備去請(qǐng)教 你的上司時(shí)，先自問一下，有沒有負(fù)擔(dān)起自己的責(zé)任，是不 是非進(jìn)上司的門不可？總之，要時(shí)刻記住美國著名管理顧問 史蒂文布朗的一句話：管理者如果想發(fā)揮管理效能，必須 得勇于承擔(dān)責(zé)任。不去啟發(fā)下屬所謂啟發(fā)，是指隨人、隨時(shí)、隨地的教育。不管什么時(shí) 候，只要看到下屬不對(duì)，

4、都可以啟發(fā)，連門衛(wèi)都可以啟發(fā)， 但是許多當(dāng)主管的往往不愿意開啟尊口。有一次我看到一個(gè) 文員在寫信封，寫錯(cuò)了，就馬上把其他人一起叫過來說，各 位請(qǐng)看，這信封的寫法“劉總經(jīng)理” 4 個(gè)字要一樣大， “總經(jīng) 理” 3 個(gè)字不能小寫，好像人家不配當(dāng)總經(jīng)理似的；名字反 而大寫是一個(gè)錯(cuò)誤，名字要避諱，要小；后面寫敬啟，是錯(cuò) 的，敬啟是恭敬地打開，人家憑什么要恭敬地打開？寫給人 家總經(jīng)理要寫大啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。這叫機(jī)會(huì)教育，我在公司花很多時(shí)間在教育上，但這都 是辛苦在前，輕松在后。千萬別忘記，你的下屬有 70% 的 教育都是靠你。但有人說教育是人力資源部的事情，這樣的 想法是錯(cuò)誤的。一個(gè)主管應(yīng)負(fù)

5、七成的責(zé)任去教育他的下屬， 只有三成的責(zé)任是靠人力資源部門，而且人力資源部門只管 基礎(chǔ)性教育。真正的主管要做專業(yè)教育，不能“放牛吃草” ， 要抓住任何機(jī)會(huì)去啟發(fā)你的下屬。只強(qiáng)調(diào)結(jié)果，不強(qiáng)調(diào)思想人首先要有思想，然后才有想法，產(chǎn)生觸動(dòng)，最后變成 行為，久了就變成習(xí)慣。行為要變成習(xí)慣是很難的。文學(xué)家 陳之藩在劍橋倒影一書中有句話：許多許多的歷史才可 以培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才可以培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)文 化。可見文化是多年的習(xí)慣，要養(yǎng)成習(xí)慣不是簡(jiǎn)單的事情。 比如準(zhǔn)時(shí)觀念是一種思想，一種行為，如果把它變成一個(gè)習(xí) 慣，就會(huì)形成文化。世界強(qiáng)國的時(shí)間觀念都是非常強(qiáng)的。很多老總都喜歡講一句話：不要告訴我過程，我只

6、需要 結(jié)果。這個(gè)話聽起來很帥，很有個(gè)性，有風(fēng)度。如果你是軍 長、師長，你可以命令部下帶著兄弟們把那個(gè)山頭給我攻下 來，不要給我講流多少血，我對(duì)血沒有印象；不要跟我說死 多少人，我不在乎，我只要求今天中午之前把那個(gè)山頭給我 攻下。不錯(cuò)，在軍事上都強(qiáng)調(diào)這種觀念，很多老總就喜歡有 這種派頭。可是，今天我們是干事業(yè)，不是叫下屬去死。我 們應(yīng)該強(qiáng)調(diào)思想， 你不扭轉(zhuǎn)他的思想， 講 100 遍也沒有用如果你的下屬跟著你而思想沒有長進(jìn)，進(jìn)來的時(shí)候和離 開的時(shí)候都是一樣的，你就不可能是一個(gè)成功的主管，他對(duì) 你也會(huì)有怨恨。下屬的思想是主管教育和灌輸?shù)模鲋鞴艿?應(yīng)該像教育自己的孩子一樣去教育他們。如果你沒有教給他

7、 思想，他就沒有想法，就不可能產(chǎn)生觸動(dòng)，沒有觸動(dòng)就發(fā)展不出行為，沒有行為就更不可能產(chǎn)生習(xí)慣一視同仁的管理方式每個(gè)人都要經(jīng)歷家庭、學(xué)校和社會(huì)教育。他父母怎么教 育的，我們已經(jīng)管不著了；他的老師當(dāng)初告訴他什么，我們 也來不及追究了，主管應(yīng)成為他們的“父母”，有責(zé)任去教育他們。問題是，每個(gè)人的背景不同，個(gè)性不一樣，經(jīng)歷不 一樣，世界上沒有兩個(gè)人是完全一樣的，那應(yīng)該怎么教育 呢？那就是拒絕一視同仁的管理方式。一把鑰匙只能開一把 鎖，不能用一把鑰匙開所有的鎖。比如批評(píng)人時(shí)，對(duì)臉皮厚 的人，可以當(dāng)眾批評(píng)；對(duì)愛面子的人，要叫到辦公室單獨(dú)談。做主管的要費(fèi)些心思，要去研究你的下屬，從他們的行 為、動(dòng)作、眼神、語

8、言、思想上去了解，去判斷。如果他非 常喜歡錢，就讓他去做銷售；他做事很仔細(xì)，可以讓他干設(shè) 計(jì)工作；看東西只看地上的人，適合守倉庫；吃飯都用計(jì)算 器的人應(yīng)該做會(huì)計(jì)；婆婆媽媽的人去搞客戶服務(wù)；坐不住的 人就讓他去做外勤。這叫用人用長處。最糟糕的是把人都看 成一樣，不同的家庭、不同的學(xué)校培育出不同的人，每個(gè)地 方有不同的文化、亞文化。作為主管，應(yīng)該關(guān)注這些問題。 我手下有個(gè)管理人員，他把權(quán)看得很重要，對(duì)錢沒什么大的 要求，我就把公司的印章交給他，每天在辦公室“嘣嘣嘣” 的蓋章，而且把他的位置放在辦公室的中間，讓大家都看著 他，讓他有一種權(quán)力感，結(jié)果他非常高興。對(duì)思想比較單純、服從性比較高的人，我們可

9、以給他工 作指示，給他效率要求，給他預(yù)算控制，可以實(shí)行從上到下 的直線管理；對(duì)于受過高等教育、敏感、見過世面、經(jīng)歷復(fù) 雜、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不 能搞單行道。一個(gè)公司到底用什么方法，沒有完全的定式， 有的強(qiáng)調(diào)制度，有的重視人性管理。一個(gè)公司憑一本人事規(guī) 章是沒什么用的，每個(gè)公司都有人事規(guī)章，而且大同小異。 所以，管理要適應(yīng)對(duì)象，不能一視同仁。忘了公司的命脈：利潤有一天，一家公司的總裁在餐廳吃午飯。吃到一半，有4 個(gè)熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。 那些人的討論相當(dāng)熱烈， 他忍不住偷聽，發(fā)覺是手下的幾位高級(jí)主管在得意地談起自 己的部門?？偣こ處熣f： “沒人能跟我比，對(duì)一家公

10、司的成功，貢 獻(xiàn)最大的部門就是生產(chǎn)部門。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有。 ”銷售經(jīng)理搶著說： “錯(cuò)了！世界上最好的 產(chǎn)品一點(diǎn)用都沒有， 除非你有強(qiáng)大的銷售部門把它賣出去。 ”主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見： “如果公 司沒有良好的形象，慘敗是絕對(duì)的，沒人會(huì)向一家他不信任 的公司買產(chǎn)品。 ”“我認(rèn)為你們的觀點(diǎn)都太狹窄了” ，主管人力資源的副 總裁展開攻擊： “我們都知道公司的力量在于它的員工，去 掉強(qiáng)有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓。 ”4 位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭(zhēng)。 直到總裁吃完午飯，討論仍未結(jié)束，他離開餐廳時(shí)順便在那 間廂房門口停下。 “諸位，

11、”他說，“我忍不住聽了你們的討 論，很高興你們能為自己的部門感到自豪， 不過我不能不說， 經(jīng)驗(yàn)告訴我，你們沒一個(gè)說得正確。在任何公司里，沒有哪 個(gè)部門能對(duì)公司的成敗負(fù)責(zé)。如果你追究到問題的核心，你 會(huì)發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持 5 個(gè)球在空 中，其中 4 個(gè)球是白的，分別寫著：產(chǎn)品、銷售、企業(yè)與公 共關(guān)系、員工，另外一個(gè)是紅球。在任何時(shí)候，玩特技的人 一定要記住，無論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上，因 為紅球上寫著兩個(gè)字：利潤。 ”這位總裁的話絕對(duì)正確。沒有利潤，公司即使有最完美的產(chǎn)品，最好的形象，最有能耐 的員工，最引人注目的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)， 它還是很快就會(huì)陷入困境。做主管的有四大

12、責(zé)任，為股東創(chuàng)造利潤，為社會(huì)謀求就 業(yè)，為員工謀求福利，為消費(fèi)者謀求品質(zhì)。最重要的是第一 個(gè)，創(chuàng)造利潤，讓公司有發(fā)展，是所有主管的首要責(zé)任?？?公司考核你，最高主管評(píng)價(jià)你，只問一件事：有利潤嗎？當(dāng) 然，我們所謂的追求利潤不是說要不擇手段地去賺錢，而是 要把追求利潤看成是責(zé)任是目標(biāo)，并且始終牢記心中。只見問題，不看目標(biāo)作一個(gè)主管，要注意目標(biāo)，就像游泳一樣，要一邊游， 一邊看前方，不要一頭撞到池壁才知道到了。不要花太多時(shí) 間在小問題上，要多花時(shí)間在目標(biāo)上，如果一個(gè)主管把精力 放在小問題上，就會(huì)忘記自己的目標(biāo)，會(huì)喪失創(chuàng)造力，或者 至少會(huì)逐漸枯竭。很多主管好像很忙，其實(shí)常常都是空忙， 他們每天花 90

13、% 的時(shí)間去做對(duì)公司只有 10% 的貢獻(xiàn)， 這種 缺乏效率的一個(gè)主要原因是他們只注意小處。做事要看大原則，每天上班先做最重要最緊急的事情， 其它做不完的事要放下，一個(gè)人不可能做完所有的事，永遠(yuǎn)都有做不完的事。我們強(qiáng)調(diào)要看目標(biāo)，并不是說不要看問題，問題一定要 看，而且要看得仔細(xì)，因?yàn)閱栴}就是機(jī)會(huì)。但只有站在目標(biāo) 的高度上看問題，問題才可能變成機(jī)會(huì)。所以，主管不要說 我遇到了一個(gè)問題，要說我面對(duì)一個(gè)機(jī)會(huì)，這樣的意義就不 一樣。如果專注于瑣事，就難以看到真正的問題，也看不到 機(jī)會(huì)。做不到這一點(diǎn)，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)搶先一步，因?yàn)樾?銷學(xué)上有一句名言：凡是你想不到的，你的對(duì)手會(huì)幫你想到。不當(dāng)主管，只做哥們

14、做主管的要有自己的威嚴(yán)，在公司里不要壞了規(guī)矩，下 屬的腳一旦踩到你的肩膀上，接下來就是踩到你的頭頂上。 我們對(duì)下屬要愛，要支持要獎(jiǎng)勵(lì)，但是他站在你的頭上講話 就不可以，這叫沒有倫理，壞了規(guī)矩。一個(gè)主管如果縱容下 屬最后會(huì)很難管理，他第一次破壞規(guī)矩就要開始處罰。如果 沒有處罰，他就會(huì)成為一個(gè)“榜樣”，公司的標(biāo)準(zhǔn)將被破壞， 以后的事就難辦了。不少主管很難做到這一點(diǎn)，原因是他常常希望在公司獲 得大家的支持，自己不夠穩(wěn)時(shí)，常常在公司套交情，用哥們義氣把大家攏在一起，但這樣他講話就會(huì)沒有威嚴(yán)。原因何 在？因?yàn)樗麤]有把公司的要求和紀(jì)律看得非常重要，卻把私 人感情和個(gè)人功利看得更重，結(jié)果動(dòng)之以情，把大家通通

15、看 成是哥們。人有時(shí)是這樣子的，你對(duì)他好，他反而不感恩， 反而認(rèn)為你這個(gè)人可以非常的隨便。在我們公司，男職員拍女職員的肩膀我是有意見的，男 職員如果講黃色笑話也是不允許的，這叫壞了規(guī)矩。有一次，在倉庫我無意中聽到一個(gè)男職員講黃色笑話給一個(gè)女職員 聽，那女職員笑了笑。我馬上走過去告訴那位男職員：“這種笑話回去講給你媽媽和你的姐妹聽，如果你覺得不能講， 那么我們的職員也不可以，這叫公司倫理?！蔽疫@話一說，他們顯得非常困惑和尷尬。我的意思是，公司也要有倫理， 如果這個(gè)時(shí)候我跟著他們一起笑，那就等于把他們當(dāng)成了哥 們，就會(huì)破壞規(guī)矩，給管理帶來麻煩。所以我的下屬和我在一起，沒有人可以隨便和我開玩 笑。我

16、裁人時(shí)不用顧及太多，非常的兇狠。敢于這樣做，就 是因?yàn)槠綍r(shí)我沒有把他們當(dāng)哥們，不欠他們的人情，裁人時(shí) 可以不流下一滴眼淚。我今天很輕松，因?yàn)閷?shí)際上我十分恩 愛下屬，只是不希望他們把我當(dāng)作難兄難弟，在公司就得遵 守公司的規(guī)矩。沒有設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)英國有家公司，專做世界有名的杯盤，他們的產(chǎn)品摔壞 的比合格出品的還要多。有個(gè)設(shè)計(jì)師專門摔盤子，每 10 個(gè) 摔壞 6 個(gè)，合格的只有 4 個(gè)，但是訂單訂到 3 年以后，沒貨。 公司不怕摔，摔壞的盤子全都計(jì)入其它盤子的成本。就這樣 還難以買到，為什么？那是精品， 公司有高標(biāo)準(zhǔn)， 具有尊嚴(yán)。一個(gè)公司設(shè)定行為標(biāo)準(zhǔn)就是讓公司有尊嚴(yán)，讓公司的員 工有尊嚴(yán)。公司沒有標(biāo)準(zhǔn)，一

17、個(gè)經(jīng)理沒有設(shè)計(jì)出標(biāo)準(zhǔn)，公司 就會(huì)不成體統(tǒng)。如果你進(jìn)了一家公司，人家問你是怎么進(jìn)去 的。你說，進(jìn)去不容易啊，要筆試，要口試，要扒一層皮。 反過來，如果你說，進(jìn)來很容易啊，隨便就進(jìn)去了。人家會(huì) 認(rèn)為這公司不值得呆，沒有經(jīng)過篩選，沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。人 都有這種心理：你越是有一種行為標(biāo)準(zhǔn)，越是有一種績效要 求，他覺得越有尊嚴(yán)。所謂標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)是一種誓約、一種尊嚴(yán)、一種品質(zhì)。像 德國的奔馳一樣，在街上看到奔馳，你會(huì)想到什么？那是一 種尊嚴(yán)。為什么有錢的人都喜歡買奔馳，如果制造商沒有那 樣的標(biāo)準(zhǔn)，你會(huì)買它的車嗎？一樣的道理，誰能像奔馳那樣有一種標(biāo)準(zhǔn)，誰就有尊嚴(yán)。公司有了標(biāo)準(zhǔn)，可以讓員工感到 在這種公司工作是一

18、種榮耀。當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一 種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司就會(huì)變得愈來愈強(qiáng)， 管理也就變得愈來愈輕松。因此，主管不僅要執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，更 要設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，只有具有管理標(biāo)準(zhǔn)，才會(huì)有高的管理績效?？v容能力不足的人有的主管喜歡在辦公室尋找愛，尋找下屬對(duì)他的愛。其 實(shí)錯(cuò)了，管理不是比賽，看看誰的愛最多，不要當(dāng)老好人。 我在公司常常講一句話：做人（是指不講原則只和稀泥這樣 的人）就不要做事，做事就不要做人。如果你做不到這一點(diǎn)， 你就把位子讓出來，讓那些愿意當(dāng)黑臉的人來當(dāng)主管。今天 公司交給你一個(gè)任務(wù)，是希望你能完成。而你怕得罪這個(gè)怕 得罪那個(gè)，那么干脆就不要做。古代的法家韓非子在這個(gè)問題上有個(gè)精辟的

19、論述，用今 天的話來說就是：一個(gè)主管只會(huì)壓制自己，那叫怕；一個(gè)主 管只會(huì)糾正自己，那叫亂；一個(gè)主管只會(huì)節(jié)省自己， 那叫賤 主管沒有必要告訴自己不要做這個(gè)不要做那個(gè)，糾正這里那 里，總是為自己節(jié)省。有本事，自己亂七八糟，手下一切正 常，每天在外面應(yīng)酬客戶，公司平安無事，這叫厲害。如果 你一天到晚穿得標(biāo)標(biāo)致致，臺(tái)燈照著你孤獨(dú)的背影工作到深 夜，最后還口吐鮮血，積勞成疾，這叫犯賤。為什么？管理 層就像金字塔，如果只是頂上有點(diǎn)爛，下面穩(wěn)固，不會(huì)有什 么大事；如果底下壞了，頂上再好，也會(huì)搖搖欲墜。所以， 你要嚴(yán)格管理你的部屬， 糾正你的下手，叫你的組織去節(jié)省。 如果主管只要求自己，等于是縱容能力不足的人

20、。還有的老總喜歡找一個(gè)能力比自己差的人作副手，副手 也找一個(gè)能力比他差的人作部下，這樣下去，能力越來越差，于是主管就總是說自己的部下不行，其實(shí)都是他當(dāng)初自己造 成的。中國人用人有一種地方觀念，喜歡用與自己地域關(guān)系 或人緣關(guān)系較近的人，哪怕他的能力差些。這都是縱容能力 不足的人。過度縱容能力不足的人，讓那些沒有能力、不求 上進(jìn)的人留在組織里，對(duì)其他人來說不公平，于是大家都沒 有勁，結(jié)果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。眼中只有超級(jí)明星不要眼中只有超級(jí)明星，要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神。就像一個(gè)球 隊(duì)，如果只強(qiáng)調(diào)超級(jí)明星，不強(qiáng)調(diào)全體的努力，是難以取勝 的。麥當(dāng)勞有一句話，我們公司沒有店長，店長是叫給外人 聽的。麥

21、當(dāng)勞的店長也要替客人點(diǎn)餐， 這是公司總部的規(guī)定， 全世界麥當(dāng)勞的員工不分職位都要替客人點(diǎn)餐。他們體會(huì) 到，公司能有今天的成功，靠的是全體員工，不是哪一個(gè)超 級(jí)明星的功勞。如果你把你那一行最頂尖的人全請(qǐng)到你公司去，那一年 結(jié)束，還是只有一個(gè)人能掙得排行第一的位置。為什么？因 為這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有 一個(gè)"第一" ，而其他的人得到的是 "落選者 "的頭銜。一個(gè)公 司真正的超級(jí)明星是很少的，公司大部分的業(yè)務(wù)都是那些一 般的人做的。 只重視超級(jí)明星， 唯一的結(jié)果是降低管理績效、 減少公司業(yè)績。即使公司有超級(jí)巨星，也要淡化他的貢獻(xiàn)，如

22、果自己是 超級(jí)巨星，更要有這種胸懷。 主管要把 90% 的愛放在 90% 的人身上，不要把 90% 的愛放在 10% 的人身上， 那樣對(duì)另 外 90% 的人不公平。凡是為公司作出貢獻(xiàn)的人都應(yīng)看成公 司的英雄，這樣公司就成了一個(gè) TEAM 。很多的公司去挖一些有名氣的人，把他們當(dāng)成超級(jí)明星 請(qǐng)來，可我們常常聽到?jīng)]多久就是他們分道揚(yáng)鑣的結(jié)局。為 什么？因?yàn)橐恍┏?jí)明星不會(huì)感恩，他們認(rèn)為能有今天是自 己努力的結(jié)果，不是公司栽培的結(jié)果；他們不合群，認(rèn)為自己在公司是鶴立雞群，而且還不妥協(xié)，碰到公司有難，還常 常不愿意委屈自己；他們除了要求高薪以外，對(duì)公司沒什么 貢獻(xiàn)。所以，做老總的不要眼中只有超級(jí)明星，

23、要重視栽培 部下，讓部下變成明星。在公司內(nèi)部形成對(duì)立有一次，我問董事長：他們?cè)诟墒裁矗慷麻L嚴(yán)肅地望 著我：他們是誰？我們樓下的維修工啊，我說。當(dāng)時(shí)他這樣 子問我，我沒有反應(yīng)過來。又有一次，我問：他們那個(gè)工 程，“他們是誰？ ”我還沒說完，他就打斷我的話問。 這時(shí)我想起了上次同樣的經(jīng)歷，立即意識(shí)到了是什么問題。 我對(duì)董事長承認(rèn)，我錯(cuò)了。董事長說：“余總，這里只有我們，沒有他們?！边@件事情給我很深的教訓(xùn)。在公司內(nèi)部， 在顧客面前，不要說“他們”，要說“我們”。作為主管，千萬別小看這一字之差。舉個(gè)例子，我在日 航公司工作時(shí)曾到東京蟶田機(jī)場(chǎng)受訓(xùn)，有一次經(jīng)過附近的一 個(gè)超市，買了一盒杏仁豆腐，回去一吃

24、，壞了。第二天我經(jīng) 過那里，進(jìn)去跟營業(yè)員小姐說， 我昨天買的杏仁豆腐是壞的。 壞的？有沒有帶來？那個(gè)小姐問。我說，那又不值什么錢， 我把它扔了，沒關(guān)系，不要誤會(huì)，我不是來要錢的。不不不， 這是大事， 你等一下。 她說完就咚咚咚地跑到樓上， 沒多久， 咚咚咚地跑了下來， 旁邊還有一個(gè)男士， 手里拎著一個(gè)袋子， 走到我面前說， 先生，這里有 5 盒杏仁豆腐， 保證是新鮮的， 您拿去吃，這是您昨天買杏仁豆腐的錢，我們退回給您。我 們店里賣出這樣子的豆腐是我們的羞恥，但是我們已經(jīng)打了 電話，供應(yīng)商下個(gè)禮拜要來開會(huì)，我們要研究一下為什么會(huì) 發(fā)生這種事情。先生，如果下個(gè)禮拜一您還經(jīng)過這里，您有 興趣的話，

25、可以來找我，我會(huì)告訴您我們哪里犯了錯(cuò)誤。這 以后，我經(jīng)過那里時(shí)都會(huì)去買東西。為什么？我相信它，我 這輩子在那里買的任何東西，他們都會(huì)負(fù)起責(zé)任。其實(shí)，當(dāng) 時(shí)那個(gè)小姐不是賣給我東西的那位，那個(gè)店長也不是，可他 們沒有說：這個(gè)不是我經(jīng)手的，這是供應(yīng)商的錯(cuò)，這是昨天 那個(gè)小姐的錯(cuò)， 這是你自己的錯(cuò)。 而他們只說， 這是“我們” 的錯(cuò)！主管要常常強(qiáng)調(diào) “我們” 的觀念。 如果有誰做錯(cuò)了什么， 就是我們的錯(cuò)，然后去檢討是哪里出了問題。這個(gè)觀念，應(yīng) 該從你的職業(yè)生涯開始就建立起來，久而久之就會(huì)形成一種 習(xí)慣，最后在公司才不會(huì)形成對(duì)立，公司或你的部門就能真 正團(tuán)結(jié)成一個(gè)整體。人本管理”到“能本管理”隨著企業(yè)改

26、革的深化，我國越來越多的企業(yè)開始關(guān)注和實(shí)踐“人本管理”。然而，我們不能片面地理解人本管理理論中 的人才概念，僅僅把有無較高的學(xué)歷或職稱，作為判斷某個(gè) 人是否為人才的標(biāo)準(zhǔn)。筆者在管理實(shí)踐中深深地體會(huì)到，企 業(yè)人力資源管理的根本目的，是培養(yǎng)和造就能夠把知識(shí)、技 能有效轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，轉(zhuǎn)化為利潤的“能人”。事實(shí)上，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的浪潮推動(dòng)了人力資源管理理論的進(jìn)一步發(fā)展，其具 體表現(xiàn)就是“人本管理”升華為“能本管理”?！澳鼙竟芾怼保喝肆Y源管理思想的升華現(xiàn)代人力資源管理理論的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一代人力資源管理理論是以“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的“物本 管理”。當(dāng)時(shí)的管理學(xué)家認(rèn)為，人是經(jīng)濟(jì)人（經(jīng)濟(jì)動(dòng)物），人

27、主要是為金錢而工作，為享受物質(zhì)生活而生存，只要滿足了 人對(duì)金錢和物質(zhì)的需求，就能調(diào)動(dòng)其積極性。這種管理理論 的特點(diǎn)是重物輕人，把人當(dāng)作工具，甚至當(dāng)作機(jī)器的附屬物 來管理，要人去適應(yīng)機(jī)器。泰勒管理模式就是“物本管理” 的代表，它把企業(yè)看作是一個(gè)“大機(jī)器”，而企業(yè)的員工則是這一機(jī)器中的“零部件”。顯然，泰勒管理模式無法充分 發(fā)揮人的潛能和創(chuàng)造力。第二代人力資源管理理論是以“社會(huì)人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前 提的“人本管理”。人本管理理論認(rèn)為：不同管理模式的背 后是文化的差異，文化對(duì)管理具有重要的作用和影響；企業(yè) 不再是一種單純的經(jīng)濟(jì)組織，人也不再單純是創(chuàng)造財(cái)富的工 具，而是企業(yè)最大的資本和財(cái)富。人本管理理論

28、強(qiáng)調(diào)，對(duì)物 的管理需要通過對(duì)人的管理來實(shí)現(xiàn)，確立了人在企業(yè)財(cái)富創(chuàng) 造中的決定性地位和作用。這一理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用， 有利于推動(dòng)人力資源的資本化。但該理論未能充分研究如何 挖掘和激發(fā)人的創(chuàng)造力，因而未能對(duì)員工能力的培養(yǎng)及其個(gè) 人價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn)提供有效的指導(dǎo)。第三代人力資源管理理論是以 “能力人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前 提的“能本管理”。在現(xiàn)代西方社會(huì)，人們對(duì)物質(zhì)享受的興 趣趨淡，而對(duì)自身創(chuàng)造能力的關(guān)注程度則日益加強(qiáng)。作為人 的最高需要之“自我實(shí)現(xiàn)”（即按照自身的興趣、能力從工作中取得成就），正成為西方人追求的重要目標(biāo)。面對(duì)人類 為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代工業(yè)文明而付出的沉重代價(jià)，許多西方學(xué)者開始 從人性和文化價(jià)值觀

29、上思考人的發(fā)展問題，期望通過“人的 革命”來推動(dòng)人的“自我實(shí)現(xiàn)”，以此充分挖掘和發(fā)揮人的 潛力和創(chuàng)造力，把人塑造成既能為企業(yè)和社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，又 能在自我實(shí)現(xiàn)中得以升華的“能力人”。知識(shí)經(jīng)濟(jì)正向我們走來， 知識(shí)經(jīng)濟(jì)的靈魂是創(chuàng)新， 包括人 的智力和創(chuàng)造能力在內(nèi)的人力資本，對(duì) 21 世紀(jì)經(jīng)濟(jì)與社會(huì) 的發(fā)展將發(fā)揮越來越重要的作用。企業(yè)在人力資源管理上最 重要的創(chuàng)新，就是要營造一個(gè)能充分發(fā)揮員工創(chuàng)造能力的環(huán) 境，推進(jìn)以能力為基礎(chǔ)和前提的“能本管理” ?！澳鼙竟芾怼?思想的深遠(yuǎn)意義在于，不僅把人看作是企業(yè)最大的資本和財(cái) 富，更為重要的是，通過不斷提升員工的智商、情商和創(chuàng)新 能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的現(xiàn)代化。為此

30、，企業(yè)必須把科技與人 才放到突出位置，并重視人才的培訓(xùn)與再教育，營造能力至 上的文化氛圍。能力與投入：能本管理的兩大要素著名人力資源管理專家、 美國密歇根大學(xué)教授戴夫?yàn)趵?爾克認(rèn)為“人力資源=能力水平X投入程度”，對(duì)于期望用“能本管理”思想指導(dǎo)人力資源管理創(chuàng)新的企業(yè)來說，這一 觀點(diǎn)富有深刻的啟示。1 、 要素之一：能力水平在實(shí)際生活中， 人們經(jīng)常會(huì)碰到這樣的現(xiàn)象： 擁有高學(xué)歷 的員工，業(yè)績并不理想；而學(xué)歷不高的員工，其事業(yè)卻非常 成功。顯然，把學(xué)歷、資歷和經(jīng)驗(yàn)作為衡量員工能力的唯一 標(biāo)準(zhǔn)，往往有失偏頗。美國波士頓大學(xué)的心理學(xué)家戴維麥克萊蘭 ( David McClelland )通過研究發(fā)現(xiàn)，

31、采用“能力水平” ( Competence )指標(biāo)測(cè)定一個(gè)人在工作上是否成功， 比用 其他指標(biāo)更為準(zhǔn)確、有效。所謂“能力水平”是指員工是否 具備實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需要的能力。它往往能把優(yōu)秀員工與一 般員工身上深層的潛質(zhì)區(qū)分開來。 譬如，對(duì)于銷售人員來說， 客戶服務(wù)意識(shí)、成就欲等往往比銷售技巧、業(yè)務(wù)知識(shí)更能真 實(shí)地代表他的能力，而籠統(tǒng)地采用知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等指標(biāo)來判斷 其能力，則可能導(dǎo)致能力考核的失真。2 、要素之二：投入程度在企業(yè)人力管理過程中， 投入程度是衡量員工是否充分發(fā) 揮了潛能，是否不遺余力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力的重要指 標(biāo)之一。一般說來，兩方面的因素決定著員工的投入程度： 企業(yè)對(duì)員工的要求和企

32、業(yè)向員工提供的資源或支持。任何企業(yè)都會(huì)對(duì)員工有一定的要求(或下達(dá)工作任務(wù)) 欲使下達(dá)的工作任務(wù)恰如其分，就必須根據(jù)戰(zhàn)略需要，定期 或不定期地對(duì)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行審查、調(diào)整以及重 組，并借助職位分析手段和績效管理系統(tǒng)，對(duì)員工每一階段 的工作提出合理的要求。企業(yè)在對(duì)員工提出一定要求的同時(shí)， 也應(yīng)向員工提供一定 的資源或支持，以幫助員工完成他們的工作任務(wù)。企業(yè)提供 給員工的資源或支持，不僅包括有形的工作設(shè)備和條件，還 包括為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，讓員工認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā) 展目標(biāo)，對(duì)員工的工作進(jìn)行設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)，以及制定合理的 薪酬體系和激勵(lì)制度等。企業(yè)對(duì)員工的要求與向員工提供的資源或支持，共同構(gòu)成

33、了員工工作的方程式。 在理想狀態(tài)下，這個(gè)方程式剛好相等， 員工可以積極地完成合理的工作任務(wù)。但在現(xiàn)實(shí)中，這個(gè)方 程式往往處于失衡狀態(tài)：要么是企業(yè)對(duì)員工的要求比較低， 而向他們提供的資源或支持過于充足，這種情況往往容易導(dǎo) 致人浮于事或無事生非等內(nèi)耗；要么是對(duì)員工提出的要求比 較高，而向他們提供的資源或支持卻不夠，這種情況容易挫 傷員工的積極性，使員工不愿全身心地投入工作。因此，要 充分激發(fā)員工的工作熱情，必須使下達(dá)的工作任務(wù)與提供的 資源或支持兩方面保持相對(duì)的均衡。中國企業(yè)如何實(shí)踐“能本管理”？如何推動(dòng)人力資源管理從 “人本管理” 走向“能本管理” ？ 筆者從中外企業(yè)管理比較研究和自身從事管理工

34、作的經(jīng)驗(yàn) 中感悟，中國企業(yè)實(shí)踐“能本管理”應(yīng)特別重視以下幾個(gè)問 題：1 、正確認(rèn)識(shí)“能本管理”與“人本管理”的關(guān)系“能本管理”并不排斥“人本管理” ，恰恰相反，“能本管 理”是對(duì)“人本管理”的升華和具體化。如果說“人本管理” 思想主要是強(qiáng)調(diào)人力資本對(duì)于企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造具有決定作用， 那么“能本管理”思想則更強(qiáng)調(diào)人力資本創(chuàng)造財(cái)富所需要的 能力要素，及其與其他資源有效配置的途徑與方式。顯然， 后者比前者更為深刻地揭示了人力資本與其他資本（或資 源）配置過程中的地位與作用，且可將比較抽象的“人本” 概念用一系列實(shí)實(shí)在在的能力指標(biāo)去體現(xiàn)，對(duì)于指導(dǎo)企業(yè)人 力資源管理更具可操作性。從這種意義上說， “能本管理

35、” 就是在融合與發(fā)展“人本管理”思想的基礎(chǔ)上，通過加強(qiáng)員 工創(chuàng)新能力的培養(yǎng)、優(yōu)化人力資本與企業(yè)其他資源的配置、 增進(jìn)組織內(nèi)部各成員的有效溝通、建立一系列有利于調(diào)動(dòng)員工積極性的激勵(lì)機(jī)制、培育有利于知識(shí)型、創(chuàng)造型人才成長 的企業(yè)文化等，讓人力資本的效用最大化。2 、培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識(shí)和能力現(xiàn)代社會(huì)最需要的人才是那種既有創(chuàng)新意識(shí)， 又有創(chuàng)新能 力的人才。他們不僅善于發(fā)現(xiàn)問題，而且也善于解決問題； 不僅善于獨(dú)立創(chuàng)造，而且也善于與組織內(nèi)外其他人員合作； 不僅善于獲取和運(yùn)用新的知識(shí)和技能，而且也善于對(duì)現(xiàn)有的 知識(shí)和技能進(jìn)行局部或全面創(chuàng)新。管理者要抓住多種機(jī)會(huì)， 利用多種形式，從多個(gè)方面去激發(fā)員工的創(chuàng)新意識(shí)

36、，使每個(gè) 員工始終保持“創(chuàng)造性不滿”的進(jìn)取精神，并充分挖掘和發(fā) 揮他們的創(chuàng)新能力。一個(gè)企業(yè)要培養(yǎng)一大批具有創(chuàng)新能力的人才， 應(yīng)該努力把 企業(yè)建成學(xué)習(xí)型組織，使組織中的每個(gè)成員都把學(xué)習(xí)當(dāng)作是 工作的重要部分，并在實(shí)踐中不斷學(xué)習(xí)和檢驗(yàn)新知；應(yīng)該通 過有效的制度和規(guī)范來加強(qiáng)組織中每個(gè)成員的合作，以便充 分調(diào)動(dòng)每個(gè)人的創(chuàng)新熱情，形成提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)大 合力；應(yīng)該通過崗前學(xué)習(xí)與在崗培訓(xùn)相結(jié)合、脫產(chǎn)培訓(xùn)與崗 位培訓(xùn)相結(jié)合、專業(yè)學(xué)習(xí)與業(yè)余學(xué)習(xí)相結(jié)合、送出培訓(xùn)與內(nèi) 部培訓(xùn)相結(jié)合，盡可能把每個(gè)員工培養(yǎng)成一專多能的復(fù)合型人才國際上許多著名企業(yè)都非常注重對(duì)員工能力的強(qiáng)化培訓(xùn)， 它們的經(jīng)驗(yàn)值得國內(nèi)企業(yè)借鑒。日本

37、豐田公司通過工作輪調(diào) 的方式對(duì)員工強(qiáng)化培訓(xùn)。通過這種方式的培訓(xùn)，豐田不僅將 一線崗位的員工培訓(xùn)成多功能作業(yè)員，同時(shí)也使一些資深的 技術(shù)骨干把自己的所有技能和知識(shí)傳授給年輕員工。對(duì)于各 級(jí)管理人員，豐田采取5年一次的輪崗進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)（每次 輪換的幅度在5%左右），把管理人員塑造成勝任全面管理 的多面手。從短期看，從輪崗到工作進(jìn)入正常狀態(tài)會(huì)有一個(gè) 磨合過程，此間有可能導(dǎo)致生產(chǎn)效率的降低，但從長期看， 卻能成倍提高勞動(dòng)生產(chǎn)力。同時(shí)，經(jīng)常而有序的輪崗制度， 可對(duì)員工形成適當(dāng)?shù)膲毫Γ苡行д{(diào)動(dòng)和發(fā)揮其工作潛能和 積極性，使整個(gè)企業(yè)保持生機(jī)勃勃的活力。在微軟公司，新 雇員一般是通過“試錯(cuò)法”來學(xué)習(xí)。在進(jìn)公

38、司的頭幾天，新 員工被安排與經(jīng)理們以及來自其他專業(yè)部門的高級(jí)人員見 面，在聽完有關(guān)開發(fā)周期的一個(gè)方向性簡(jiǎn)介后，開發(fā)經(jīng)理即 派給新員工一個(gè)單獨(dú)的任務(wù)或者讓新員工與專門小組一起 工作。在這個(gè)過程中，允許新員工犯錯(cuò)誤，并由最好的專家 來檢查工作和糾正錯(cuò)誤，鼓勵(lì)和幫助新員工逐步通過“試錯(cuò) 法”來提高實(shí)際工作能力。3 、建立有效的激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)是現(xiàn)代管理學(xué)的核心，對(duì)人力資源管理更具特殊意 義。企業(yè)管理層應(yīng)探索將多種形式的激勵(lì)措施進(jìn)行有效的組 合，促進(jìn)員工積極提高和發(fā)揮其工作能力。在實(shí)踐中，企業(yè) 可以根據(jù)自身特點(diǎn)，對(duì)以下激勵(lì)措施進(jìn)行相機(jī)抉擇或有效整 合： 目標(biāo)激勵(lì)。 即通過建立企業(yè)目標(biāo)、 部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)

39、 體系，激發(fā)員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力完成個(gè)人目標(biāo)，從而 體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值及其在組織中的地位和作用。目標(biāo)激勵(lì)有利于 激發(fā)員工的進(jìn)取意識(shí)、奉獻(xiàn)精神，并在目標(biāo)體系運(yùn)行中不斷 提出新的目標(biāo)，推動(dòng)員工向更高的目標(biāo)努力。 參與激勵(lì)。 即通過合理化建議、 員工與各級(jí)管理層對(duì)話 等民主管理方式，給員工某種參與制定計(jì)劃和進(jìn)行決策的機(jī) 會(huì)，使其感受到企業(yè)對(duì)自己的信任，使員工產(chǎn)生主人翁責(zé)任 感。員工對(duì)于組織的信任往往心存感激，因而會(huì)努力提高自 己的工作能力和績效，不負(fù)組織的厚望。 關(guān)懷激勵(lì)。即企業(yè)各級(jí)管理者通過對(duì)員工的體貼與關(guān) 懷，使其工作和生活困難得到重視和有效解決，員工深感組織關(guān)懷的溫暖，就會(huì)把企業(yè)當(dāng)作大家庭，把企

40、業(yè)當(dāng)作自己為 之奮斗的歸屬?，F(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正由金字塔型向扁平化 轉(zhuǎn)變，企業(yè)僅靠職位的升遷、 薪資的增加來激發(fā)員工的潛能， 其效能是微弱的。因此，為每位員工提供成才的發(fā)展空間、 幫助他們解決工作與生活中的困難，是不可忽視的人性化激 勵(lì)機(jī)制。 認(rèn)同激勵(lì)。 大多數(shù)人在取得一定成績和進(jìn)步后， 需要得 到同事、家庭和社會(huì)的承認(rèn)，所以企業(yè)管理者應(yīng)該在恰當(dāng)?shù)?時(shí)間和恰當(dāng)?shù)膱?chǎng)合，以祝賀、表彰、認(rèn)可、示意等形式承認(rèn) 員工所獲得的成就，從而滿足員工的成就感，增強(qiáng)他們不斷 進(jìn)取的積極性。 物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)最常用的激勵(lì)方式， 它對(duì)有能力并取得業(yè)績的員工給予可折算為一定價(jià)值量貨 幣的物質(zhì)回報(bào)。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)可

41、以是獎(jiǎng)金（品） ，也可以是期權(quán) 等。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，這種激勵(lì)方式通常效果顯著，但如 果唯此獨(dú)尊，也可能使激勵(lì)機(jī)制不能達(dá)到應(yīng)有的效果。4 、營造適于人才潛能發(fā)揮的環(huán)境和企業(yè)文化良好的成才環(huán)境是人才潛能發(fā)揮的潤滑劑。 企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)相互尊重理解、團(tuán)結(jié)互助、和睦友愛、協(xié)調(diào)溝通、寬容謙讓、取長補(bǔ)短的和諧人際關(guān)系，從而使每個(gè)員工都能心情舒暢、滿腔熱情地投入工作。也只有這樣，才有利于每個(gè)員工 最大限度地發(fā)揮自己的想象力和創(chuàng)造力，突破成規(guī)積極創(chuàng) 新。要提高和發(fā)揮員工的創(chuàng)造力， 就要適度地授權(quán)， 給每個(gè)員工一定的自由創(chuàng)造空間，讓他們?cè)诓贿`背基本經(jīng)營原則的前 提下，按照自己的想法和方式去工作，并且在一定的范圍

42、內(nèi) 允許犯錯(cuò)。這種寬松的環(huán)境不僅不會(huì)讓員工放任自流，反而 有利于培養(yǎng)員工的責(zé)任感、 自信心、 組織能力和應(yīng)變能力。企業(yè)文化是企業(yè)成長與發(fā)展的靈魂， 既然人力資本是現(xiàn)代 企業(yè)發(fā)展最重要的資本（或要素） ，自然就應(yīng)該著力營造以 “能本”為核心的企業(yè)文化體系。這種企業(yè)文化必須讓全體 員工時(shí)時(shí)處處都感受到：努力提高自身的創(chuàng)造力，既能為企 業(yè)和社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，又能使自身在物質(zhì)和精神上得以全面升國外人力資源管理五種模式 國外經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，西方工業(yè)化是" 三分靠技術(shù)，七分靠管理" ，尤其是人力資源管理，更是企業(yè)發(fā)展的巨大動(dòng)力。我 們企業(yè)經(jīng)營管理者可以結(jié)合我國國情和自身特點(diǎn)，從中有所 借鑒和

43、創(chuàng)新。一 "抽屜式 " 管理 在現(xiàn)代管理中，它也叫做 "職務(wù)分析 "。"抽屜式 "管理是一種 通俗形象的管理術(shù)語，它形容在每個(gè)管理人員辦公室的抽屜 里，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范，在管理工作中，既不能 有職無權(quán)，更不能有權(quán)無責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合。 企業(yè)進(jìn)行 "抽屜式 "管理猶如下五個(gè)步驟：第一步，建立一個(gè) 由企業(yè)各個(gè)部門組成的職務(wù)分析小組；第二步，正確處理企 業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系；第三步，圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)，層 層分解， 逐級(jí)落實(shí)職責(zé)權(quán)限范圍； 第四步， 編寫 "職務(wù)說明 "、 " 職務(wù)規(guī)格 " ，制定出對(duì)每個(gè)職務(wù)工作的要求準(zhǔn)則；第五步， 必