項目管理在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應(yīng)用研究

1、上海交通大學(xué)碩士學(xué)位論文項目管理在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應(yīng)用研究姓名：何靜申請學(xué)位級別：碩士專業(yè)：項目管理指導(dǎo)教師：王士林;張健20100701項目管理在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應(yīng)用研究摘 要項目管理在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應(yīng)用研究摘要自 1984 年現(xiàn)代項目管理理論引入我國以來，經(jīng)過 20 多年的發(fā)展已成為了一個熱門的學(xué)科，并廣泛應(yīng)用在許多行業(yè)效果顯著?，F(xiàn)階段我國軌道交通正處在飛速發(fā)展時期，地鐵通信系統(tǒng)集成這類項目雖起步較晚但發(fā)展迅速。由于地鐵項目的特殊性，項目的成功與否對承包方影響很大，更突出了項目管理對于該行業(yè)的重要性。上海地鐵經(jīng)過近 20 年的發(fā)展其通信系統(tǒng)集成項目承包商們在確保自

2、身技術(shù)水平的基礎(chǔ)上已經(jīng)開始注重采用項目管理的理論和方法來管理實(shí)際項目，并總結(jié)了不少成功經(jīng)驗(yàn)，但其實(shí)組織項目管理過程的成熟度的級別還很低，致使絕大多數(shù)項目還是存在費(fèi)用超支及進(jìn)度延期等嚴(yán)重問題。本文以上海地鐵 7 號線通信系統(tǒng) ups 電源整合項目為研究背景，采用理論研究和案例研究相結(jié)合的研究方法，從項目啟動與計劃、實(shí)施與控制到收尾與評價進(jìn)行了全過程分析，主要采用里程碑、工作分解結(jié)構(gòu)(wbs)、費(fèi)用負(fù)荷圖、責(zé)任分配矩陣等具體項目管理手段保證該項目的實(shí)施。通過項目管理成熟度模型這一概念性框架，對地鐵通信系統(tǒng)集成項目組織管理的具體過程進(jìn)行探索研究并優(yōu)化。最后，運(yùn)用項目管理成熟度模型對項目組織管理的具體

3、過程進(jìn)行評價，并為如何邁向項目管理下一級成熟度提出具體策略及建議。關(guān)鍵詞： 項目管理，通信系統(tǒng)集成項目，電源整合，項目成熟度模型i項目管理在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應(yīng)用研究abstractthe applied research of the project managementin metro communication system integration projectabstractsince advanced project management theory was introduced to our country in 1984,it has already become an

4、 increasingly popular discipline passes through more than 20years development. it has been successfully applied in many industries. urban masstransit of our country has been in fast development in recent years. metrocommunication system integration project starts late but develops rapidly. thesucces

5、s of underground project directly affects contractors, and project managementfor the importance of the industry is self-evident. after twenty years development atthe base of ensuring the level of basic technology, contractors of shanghai metrocommunication system integration project have begun to fo

6、cus on the use of projectmanagement approach to the management of the actual item, and summarized a lot ofsuccessful experience. however, organizations maturity level of project managementprocess lower, many items have serious problems such as cost over runs and progressextension.this article aims a

7、t ups power supply integration system of shanghai metro line7 communication system as the research background to discuss. this paper adopts atheoretical and case study combined research method. this paper analyzes andinvestigates the whole project management process include initiating process,planni

8、ng process, executing process, monitoring and controlling process, closingprocess and evaluating process, using the method of milestone schedule, workbreakdown structure, cost loading diagram, responsibility assignment matrix toensure the effective implementation of the project. the exploratory expe

9、riment andoptimization of the project organization management in metro system integrationproject practical process based on the conceptual frame of project managementmaturity model. at last, makes evaluation on practical process of project organizationmanagement through project management maturity m

10、odel, and puts forward concreteproposal for how to get next level of project management maturity model.keywords: project management, communication system integration project, powersupply integration system, project management maturity modelii項目管理在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應(yīng)用研究第一章 緒論第一章緒論1.1研究背景及意義自 1984 年現(xiàn)代項目管理理論

11、引入我國以來，經(jīng)過 20 多年的快速發(fā)展已成為了一個熱門的學(xué)科，廣泛應(yīng)用在許多行業(yè)并且效果顯著。現(xiàn)階段我國軌道交通正在蓬勃發(fā)展，在大型的、復(fù)雜的地鐵項目中項目管理不可或缺，其中通信系統(tǒng)集成項目也不例外，由于地鐵項目的特殊性，項目的成功與否對系統(tǒng)集成商影響很大，上海地鐵經(jīng)過近 20 年的發(fā)展其通信系統(tǒng)集成項目承包商們在確保自身技術(shù)水平的基礎(chǔ)上已經(jīng)開始注重采用項目管理的理論和方法來管理實(shí)際項目，并總結(jié)了不少成功經(jīng)驗(yàn)，但其實(shí)組織項目管理過程的成熟度的級別還很低，致使絕大多數(shù)項目還是存在費(fèi)用超支及進(jìn)度延期等嚴(yán)重問題。地鐵通信系統(tǒng)集成項目整體的項目管理水平有待提高。作者在地鐵通信系統(tǒng)集成行業(yè)工作多年，目

12、前國內(nèi)的系統(tǒng)集成公司很多，競爭越來越激烈，行業(yè)內(nèi)技術(shù)的日新月異及普遍存在的低價中標(biāo)，使不少系統(tǒng)集成公司面臨極大的壓力，因此，運(yùn)用項目管理技術(shù)在計劃進(jìn)度內(nèi)完成項目，取得效益，是系統(tǒng)集成公司的終極管理目標(biāo)，但越來越多的地鐵項目實(shí)踐證實(shí)，產(chǎn)品從設(shè)計到投入使用之間沒有足夠充分的時間，換句話說，在傳統(tǒng)項目管理中較理想化項目生命周期的各個階段被諸多限制條件極度壓縮，本文通過項目管理理論在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應(yīng)用分析研究，重點(diǎn)是以上海地鐵 7 號線通信系統(tǒng) ups 電源整合項目為背景，分析并判斷其組織項目管理過程的成熟度，并為如何邁向項目管理下一級成熟度提出具體策略及建議，希望能夠給系統(tǒng)集成公司一些參考

13、和啟發(fā)，使他們能自行判斷其組織的項目成熟度，知道組織項目管理下一步的發(fā)展方向，從而提高項目實(shí)施效率，最終獲得最大價值和效益。1.2國內(nèi)外研究與應(yīng)用狀況國外項目管理的研究從 1942 年美國研制原子彈的曼哈頓計劃開始，在 20 世紀(jì)五六十年代，人們提出了編制計劃、控制進(jìn)度和成本管理的方法，它們主要應(yīng)用于航空航天技術(shù)和大型建設(shè)項目。進(jìn)入 20 世紀(jì) 70 年代，項目外部環(huán)境日益復(fù)雜，規(guī)模日益龐大，項目管理的應(yīng)用逐步擴(kuò)展到電力、建筑等行業(yè)。1965 年在瑞士洛桑成立了第一個專業(yè)性國際項目管理組織 ipma（international project management association）,1

14、969 年項目管理協(xié)會 pmi（projectmanagement institute）在美國成立。1976 年 pmi 在蒙特利爾會議開始制定項目管理的標(biāo)準(zhǔn)，想成項目管理職業(yè)雛形。項目管理的專家學(xué)者們以上世紀(jì) 80 年代作為分水嶺，以前的稱為“傳統(tǒng)的項目管理”階段，以后的稱為“新的項目管理”階段。1984 年美國項目管理協(xié)會推出項目管理知識體系 pmbok（project management body of knowledge）和基于 pmbok1項目管理在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應(yīng)用研究第一章 緒論的項目管理專業(yè)證書 pmp（project management professional

15、 certification）兩項創(chuàng)新。pmbok又分別在 1996 年、2000 年及 2004 年進(jìn)行了三次修訂，使該體系更加完整和成熟。目前，pmbok 已經(jīng)升級到了 pmbokguide-2008,并批準(zhǔn)為美國的國家標(biāo)準(zhǔn)（ans）,標(biāo)準(zhǔn)號為ansi/pmi 99-001-2008,并被納入了 iso9000 家族的標(biāo)準(zhǔn)中。項目過程總與 2004 版相比從 44個刪減到 42 個。摩托羅拉、abb、ge 等世界大型公司都使用到了項目管理技術(shù)并將其加以完善。上世紀(jì) 70 年代中期系統(tǒng)集成項目管理出現(xiàn)，當(dāng)時由美國國防部研究統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致 70%系統(tǒng)集成項目最終不成功的原因并非技術(shù)水平達(dá)不到，而

16、是管理不到位，由此研究統(tǒng)計得出結(jié)論，即技術(shù)水平高低只是影響項目局部的因素，而管理水平的高低則是影響項目全局的因素。美國加利福尼亞項目管理中心專門針對系統(tǒng)集成項目管理的一次調(diào)查表明，只有 25%的項目能夠在費(fèi)用不超預(yù)算的前提下滿足用戶需求并交付及時。上世紀(jì) 90 年代中期于美國實(shí)施的軟件工程現(xiàn)狀調(diào)查顯示，能夠不超費(fèi)用預(yù)算并按計劃進(jìn)度不延期交付的軟件項目大約只有 10%，由上表明，采用項目管理對信息系統(tǒng)集成具體項目的意義重大。西方發(fā)達(dá)國家各 it 企業(yè)已經(jīng)在廣泛應(yīng)用系統(tǒng)集成項目管理，特別是軟件開發(fā)項目應(yīng)用更為普遍。美、日等發(fā)達(dá)國家的許多高新技術(shù)企業(yè)，為使本企業(yè)的項目管理日趨科學(xué)化、規(guī)范化和制度化，

17、不僅全面要求應(yīng)用項目管理相關(guān)知識和技術(shù)，還編著(或修訂)項目管理手冊來充分體現(xiàn)自己企業(yè)的特點(diǎn)?，F(xiàn)代項目管理理論 1984 年引入我國，當(dāng)時魯布革水電站項目運(yùn)用項目管理方法縮短了工期、降低了造價取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益，這給當(dāng)時我國的整個投資建設(shè)領(lǐng)域帶來了很大的沖擊。我國的項目管理的非贏利組織中國項目管理協(xié)會于 1991 年成立，主要負(fù)責(zé)國內(nèi)項目管理理論的推廣與應(yīng)用、項目管理學(xué)科的建設(shè)與發(fā)展，以及國際間的學(xué)術(shù)交流。我國的項目管理標(biāo)準(zhǔn)為“cpmi”，其理論基礎(chǔ)基本上是照搬美國的 pmi。2000 年通過的中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法涉及項目管理的諸多方面，為我國項目管理的健康發(fā)展提供了法律保障。由于我國的

18、系統(tǒng)集成行業(yè)起步較晚，在系統(tǒng)集成行業(yè)應(yīng)用項目管理還沒有形成一套完善的管理方法。我國地鐵通信項目的產(chǎn)品往往是需要與多個供應(yīng)商合作完成的，但是目前無論是針對設(shè)備供應(yīng)商還是技術(shù)供應(yīng)商，都缺乏有效的管理，特別是對于國外供應(yīng)商，往往缺乏有效的控制力度，這給項目的按時完成造成了極大的風(fēng)險。系統(tǒng)集成商需要在項目啟動之初要考慮到這個問題，并采取相應(yīng)措施，制定一套明確的合作規(guī)范，保證項目的按時完成。這些年，現(xiàn)代項目管理理論的應(yīng)用對我國的系統(tǒng)集成行業(yè)的質(zhì)量和造價起到了非常好的控制和促進(jìn)作用，但是仍然還存在費(fèi)用超支和進(jìn)度延期等嚴(yán)重問題，主要還是項目管理不成熟，不規(guī)范造成的后果，在應(yīng)用上與國際和世界項目管理還有相當(dāng)?shù)?/p>

19、距離，表現(xiàn)在缺乏一個貫穿全過程的項目組織，項目管理高素質(zhì)人才嚴(yán)重不足等方面。2項目管理在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應(yīng)用研究第一章 緒論1.3研究方法本文采用從理論研究到案例研究再回歸理論研究的論述方法。理論研究：在創(chuàng)作本文的過程中，作者進(jìn)行了大量相關(guān)的文獻(xiàn)閱讀與檢索，對系統(tǒng)集成項目管理領(lǐng)域做了深入分析，主要涉及該領(lǐng)域的現(xiàn)狀、過程、制約因素及發(fā)展方向。案例研究：本文對上海地鐵 7 號線通信系統(tǒng) ups 電源整合系統(tǒng)集成項目從啟動與計劃、實(shí)施與控制到收尾與評價進(jìn)行了全過程分析，主要采用里程碑、工作分解結(jié)構(gòu)(wbs)、費(fèi)用負(fù)荷圖、責(zé)任分配矩陣、質(zhì)量管理魚刺圖等具體項目管理手段保證該項目的實(shí)施。最后通過

20、對典型案例分析判斷此項目組織的項目管理成熟度，運(yùn)用項目管理成熟度模型對項目的具體過程進(jìn)行評價，并為如何邁向項目管理下一級成熟度提出具體策略及建議。1.4主要內(nèi)容與創(chuàng)新點(diǎn)本文通過理論分析和案例分析相結(jié)合，以項目管理在系統(tǒng)集成項目中的應(yīng)用為主題，從項目管理的角度對系統(tǒng)集成項目進(jìn)行研究，主要內(nèi)容如下：第一章：引言。主要指明了本文的研究背景意義、研究國內(nèi)外應(yīng)用狀況、研究方法、研究內(nèi)容及可能的創(chuàng)新之處。第二章：展開闡述論文中運(yùn)用的項目管理的基本理論、知識、方法和工具，為下文提供理論指導(dǎo)的工具。第三章：地鐵通信系統(tǒng)集成項目管理概述。詳細(xì)分析了地鐵通信系統(tǒng)集成項目管理的內(nèi)容、過程、制約因素和發(fā)展方向。第四章

21、：上海地鐵 7 號線通信系統(tǒng) ups 電源整合系統(tǒng)集成項目管理案例分析。以現(xiàn)代項目管理基本理論為指導(dǎo)，按照項目啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾的基本過程，結(jié)合系統(tǒng)集成項目生命周期建設(shè)步驟展開論述了一個典型具體的系統(tǒng)集成項目案例上海地鐵 7號線通信系統(tǒng) ups 電源整合系統(tǒng)項目，具體涵蓋了項目的范圍管理、進(jìn)度管理、成本管理、風(fēng)險管理、質(zhì)量管理等項目管理知識領(lǐng)域。第五章：通過項目管理成熟度模型對項目組織管理的具體過程進(jìn)行評價，并為如何邁向項目管理下一級成熟度提出具體策略及建議。本文的創(chuàng)新點(diǎn)主要是：第四章對上海地鐵 7 號線通信系統(tǒng) ups 電源整合系統(tǒng)集成項目管理案例過程的分析研究，第五章是通過項目管

22、理成熟度模型對項目組織管理的具體過程進(jìn)行評價，并為如何邁向項目管理下一級成熟度提出的具體策略及建議有實(shí)際參考價值。希望通過這些研究分析，能夠給系統(tǒng)集成公司一些參考和啟發(fā)，使他們結(jié)合系統(tǒng)集成項目生命周期建設(shè)步驟，將系統(tǒng)集成項目啟動、計劃、實(shí)施、控制、收尾及評價各項目管理階段充分做好，能自行判斷其組織的項目成熟度，知道組織項目管理下一步的發(fā)展方向，從而提高項目實(shí)施效率，最終獲得最大的價值和效益。3項目管理在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應(yīng)用研究第二章理論概述2.1概念第二章 理論概述2.1.1項目在現(xiàn)今社會，項目無處不在，大到建設(shè)一個國家，發(fā)動一場戰(zhàn)爭，小到裝潢一個房間或是一家人去旅游都可以看作是一個項

23、目。企業(yè)也時常面臨著各種各樣的變革，如改進(jìn)現(xiàn)有的工作流程、安裝一個新的計算機(jī)系統(tǒng)、廠房遷移、開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場等等，人們通常將這些變革是為項目以更好的規(guī)劃管理，那么什么是項目呢？項目（project）是“為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的一次性努力。”項目需要一系列有組織、有計劃的工作；同時，隨著不斷獲取項目信息，計劃工作的詳細(xì)程度進(jìn)一步深入。項目的進(jìn)展取決于有限的時間和資源，如資金和人員，項目應(yīng)有明確的開始和結(jié)束，并遵循一定的計劃組織方法實(shí)施，隨著前期工作的完成，項目計劃和目標(biāo)變得更加明確和具體。項目的最終產(chǎn)品通常是主要產(chǎn)品和輔助產(chǎn)品的總和，如房子作為主要交付物，而擔(dān)保和使用說明書則

24、作為輔助產(chǎn)品。每一個項目通常都有一組特定的干系人（stakeholder）“積極參與項目，并且各自的利益會受到項目的正面或負(fù)面影響的個人或組織。”項目的完成需要各類人員在有限的時間內(nèi)共同協(xié)作，每個人都應(yīng)知道完成項目不僅是做好各自被指派的工作。1以下項目的特性可進(jìn)一步說明項目的定義：（1） 明確的目標(biāo)性：是指每一個項目都是為達(dá)到特定的組織目標(biāo)而存在的；（2） 唯一的獨(dú)特性：是指項目所生成的可交付成果（如產(chǎn)品、服務(wù)或成果）是唯一的，與其他產(chǎn)品、服務(wù)或成果相比都有一定的獨(dú)特之處。（3） 實(shí)施的一次性：是指每一個項目都有自己明確的時間起點(diǎn)和終點(diǎn)，都是有始有終的，而不是不斷重復(fù)、周而復(fù)始的；（4） 資源

25、的制約性：是指每個項目都在一定程度上受資源條件的制約；（5） 逐步的完善性：是隨著項目信息的積累增多，計劃和目標(biāo)變得更加明確具體以及完善。（6） 其它的特性：最典型的不確定性、風(fēng)險性、項目過程的漸進(jìn)性、項目成果的不可挽回性、項目組織的臨時性和開放性等等。2.1.2項目管理“項目管理”給人的一個直觀概念就是“對項目進(jìn)行的管理”，這也是其最原始的概念，它說明了兩個方面的內(nèi)涵，即：項目管理屬于管理的大范疇；項目管理的對象是項目。然而，1timothy j. kloppenborg 著.戚安邦等譯.現(xiàn)代項目管理.機(jī)械工業(yè)出版社.20104項目管理在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應(yīng)用研究第二章 理論概述隨著項

26、目及其管理實(shí)踐的發(fā)展，項目管理的內(nèi)涵得到了較大的充實(shí)和發(fā)展，當(dāng)今的項目管理已是一種新的管理方式、一門新的管理學(xué)科的代名詞?？梢?，項目管理一詞有兩種不同的含義，其一是指一種管理活動，即一種有意識地按照項目的特點(diǎn)和規(guī)律，對項目進(jìn)行組織管理的活動;其二是指一種管理學(xué)科，即以項目管理活動為研究對象的一門學(xué)科，她是探求項目活動科學(xué)組織管理的理論與方法。前者是一種客觀實(shí)踐活動，后者是前者的理論總結(jié)；前者以后者為指導(dǎo)，后者以前者為基礎(chǔ)。就其本質(zhì)而言，二者是統(tǒng)一的。2項目管理是一套系統(tǒng)的管理方法，它是以項目為管理對象，通過專門的組織，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、知道和控制，以項目目標(biāo)的綜合化協(xié)調(diào)及實(shí)現(xiàn)項目全

27、過程的動態(tài)的管理。所謂項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)是指項目管理應(yīng)綜合協(xié)調(diào)好時間、費(fèi)用及功能等約束性目標(biāo)，在相對較短的時期內(nèi)成功地達(dá)到一個特定的成果性目標(biāo)。項目管理已成為現(xiàn)代管理的必然趨勢，現(xiàn)代的項目管理是指把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項目活動之種，以達(dá)到項目的要求。隨著項目管理實(shí)踐的不斷深化，項目管理的內(nèi)容也不僅僅是項目計劃、項目控制和組織管理這三個方面了。美國項目管理學(xué)會制定的“項目管理知識體系（pmbok）”包括五大過程組：啟動過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組、收尾過程組；九大知識領(lǐng)域：整體管理、范圍管理、時間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理。3當(dāng)

28、項目經(jīng)理成功的對范圍、質(zhì)量、成本和工期等要素進(jìn)行了權(quán)衡，項目結(jié)果就會滿足預(yù)期的需要，同時滿足了客戶，也提升了組織。項目管理不僅包括計劃、存檔、控制等管理工作，也包括調(diào)查、激勵、提升等領(lǐng)導(dǎo)工作。不論項目的規(guī)模大小和所處的應(yīng)用領(lǐng)域，項目管理的知識、技能和方法都可以直接應(yīng)用或有選擇地使用。2.2項目管理的特點(diǎn)項目管理具有以下一些特點(diǎn)：4（1） 項目管理具有較高的復(fù)雜性。項目管理全過程可劃分為許多不同的部分，同一部分的工作有時需要多個組織協(xié)調(diào)配合，解決問題的方法可能涉及到多個專業(yè)領(lǐng)域：項目本身的一次性及獨(dú)特性決定了項目管理通常沒有或很少有可借鑒的成功經(jīng)驗(yàn):在具體項目臨時性的組織內(nèi)將來自不同組織、掌握不

29、同領(lǐng)域?qū)I(yè)知識的人員的積極性調(diào)動起來，充分展現(xiàn)各自技術(shù)或管理優(yōu)勢，齊心協(xié)力，最終只為成功實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)。這些因素都表明項目管理是一項具有較高復(fù)雜性的工作。（2） 項目管理是一個創(chuàng)造性較高的過程。項目本身具有的一次性及獨(dú)特性，使得項目管理必須發(fā)揮創(chuàng)造性，同時又要承擔(dān)一定的23白思俊著. 項目管理案例教程.機(jī)械工業(yè)出版社.2004. 8（美）項目管理協(xié)會著，盧有杰，王勇譯項目管理知識體系指南（第三版）（pmbok 指南），電子工業(yè)出版社，20074it 信息化項日管理知識體系與國際項日管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn).北京:電子工業(yè)出版社，2004.5項目管理在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應(yīng)用研究第二章 理論概述風(fēng)

30、險?？茖W(xué)技術(shù)日新月異，促使項目管理的創(chuàng)造性能夠得到充分發(fā)揮。近代科學(xué)技術(shù)發(fā)展的兩個明顯的特點(diǎn)第一是積累繼承性，即人們可以有選擇的積累繼承前人成功的經(jīng)驗(yàn)和成果，并繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大：第二是綜合性，即通常需要將幾乎所有企業(yè)員工的工作都與項目有著密切的關(guān)系，但多領(lǐng)域的技術(shù)知識綜合應(yīng)用，有時必須依靠很多學(xué)科的成果。因此，在項目需求分析及評審等前期階段，很有必要參考當(dāng)前相關(guān)的科學(xué)技術(shù)知識。創(chuàng)造需要探索精神，同時總會存在失敗的可能性。為了加快某些項目的進(jìn)度并提高成功的概率，有時需要有多個技術(shù)方案同時進(jìn)行。例如在某網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成項目中，為了確保將來網(wǎng)絡(luò)上線運(yùn)行有較高的穩(wěn)定性，需構(gòu)思多種實(shí)施方案并采用最新技術(shù)研發(fā)的網(wǎng)

31、絡(luò)設(shè)備，最后再經(jīng)嚴(yán)格的評審、評測及篩選。被篩選淘汰的方案并非一無是處，企業(yè)可以將這些方案作為以后項目的技術(shù)儲備保存，以備項目參考。（3） 項目管理有其可預(yù)知的生命周期。項目管理的本質(zhì)是在預(yù)定期限內(nèi)做好計劃并努力控制一次性的工作達(dá)到期望目標(biāo)。期望目標(biāo)一旦達(dá)到，項目就會失去存在的意義而自動消失，由此可見，項目管理自然會存在其可預(yù)知的生命周期。一般情況下會有一個根據(jù)項目任務(wù)類型、決策關(guān)鍵點(diǎn)等區(qū)分的較準(zhǔn)確的階段順序存在于項目的生命周期中。項目具體實(shí)施內(nèi)容不同，會采用不同的階段劃分和定義。但一般情況下定義項目的每個階段需完成的不同任務(wù)應(yīng)參考管理上的不同特點(diǎn)。為了考核項目的完成程度，不管采用以上哪種劃分標(biāo)

32、準(zhǔn)，都要提前對每個階段開始和完成的時間與條件明確定義。（4） 項目管理需要建立矩陣型組織。項目涵蓋范圍越大，其復(fù)雜程度越高，需要多學(xué)科技術(shù)知識融會貫通的迫切性越強(qiáng)，這就需要采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理，使原本各種不同專業(yè)、不同職能部門的項目團(tuán)隊成員圍繞專一任務(wù)橫向協(xié)調(diào)配合。（5） 項目經(jīng)理在項目管理中扮演非常重要的角色。項目經(jīng)理在項目管理中起到非常重要的作用，其有權(quán)獨(dú)立進(jìn)行項目計劃、控制及分配各種資源。項目經(jīng)理不僅需要掌握項目管理知識，還要能夠從不同專業(yè)的角度來仔細(xì)分析問題。僅有這些技術(shù)和專業(yè)知識對項目經(jīng)理來說遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，他還必須有敏銳的洞察力，能夠及時發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊成員的行為異常，并采用不同手段調(diào)動項

33、目組織團(tuán)隊成員的積極性、責(zé)任心，從而使他的團(tuán)隊成為具有真正戰(zhàn)斗力的群體。2.3項目管理的知識領(lǐng)域按照美國項目管理協(xié)會（pmi）制定的項目管理知識體系，項目管理的知識領(lǐng)域分為 9個部分，分別從不同的管理職能和領(lǐng)域描述了現(xiàn)代項目管理者需要的知識、方法、工具和技能。這 9 個知識領(lǐng)域是：55駱珣.項目管理教程.第 1 版.北京.機(jī)械工業(yè)出版社. 20056項目管理在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應(yīng)用研究第二章 理論概述（1） 項目管理范圍：指對項目所要完成的工作范圍進(jìn)行管理和控制的過程和活動.范圍管理包括為確保項目能夠按要求的范圍完成所涉及的所有過程，如啟動一個新項目、編制項目范圍計劃、界定項目范圍和項目

34、范圍變更等。在項目范圍定義的過程中需要使用到任務(wù)分解結(jié)構(gòu)(wbs)工具。（2） 項目進(jìn)度管理：指在項目的進(jìn)展過程中，為了確保項目能夠在規(guī)定的時間內(nèi)按時實(shí)現(xiàn)項目的目標(biāo)，對項目活動的進(jìn)度及日程安排所進(jìn)行的管理過程。它包括項目活動定義、項目活動排序、項目活動時間估算、制定項目進(jìn)度計劃和項目進(jìn)度計劃。（3） 項目成本管理：指為保證項目實(shí)際發(fā)生的成本低于項目估算成本所進(jìn)行的管理過程和活動，包括項目資源計劃編制、項目成本估算、項目成本預(yù)算和項目成本控制等。（4） 項目質(zhì)量管理：指威力保證項目的可交付成果能夠滿足客戶的需求，圍繞項目的質(zhì)量進(jìn)行的計劃、協(xié)調(diào)和控制等活動。它包括項目質(zhì)量計劃編制、項目質(zhì)量保證和項

35、目質(zhì)量控制等。（5） 項目采購管理：指為達(dá)到項目的目標(biāo)而從項目組織的外部獲取物料、工程和服務(wù)所需的過程，包括項目采購計劃的編制、項目采購計劃的實(shí)施、項目采購合同管理和項目采購合同首尾。（6） 項目風(fēng)險管理：指通過風(fēng)險識別、風(fēng)險評估去認(rèn)識項目的風(fēng)險，并以此為基礎(chǔ)合理地使用各種管理方法、技術(shù)和手段對項目風(fēng)險實(shí)行有效的控制、妥善處理風(fēng)險事件所造成的不利后果，以最少的成本保證項目總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，它包括項目風(fēng)險識別、項目風(fēng)險評估、項目風(fēng)險應(yīng)對和項目風(fēng)險控制四個過程。（7） 項目溝通與沖突管理：指為了確保項目信息合理收集和傳遞，對項目信息的內(nèi)容、信息傳遞方式、信息傳遞過程進(jìn)行全面管理，包括項目溝通計劃的編

36、制、項目信息發(fā)布、執(zhí)行情況通報和管理收尾。項目沖突管理是指分析沖突、解決沖突和防范沖突的過程。（8） 項目人力資源管理：指項目組織對該項目的人力資源所進(jìn)行的科學(xué)的規(guī)劃、適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、合理的配置、準(zhǔn)確的評估和有效的激勵等，包括人力資源計劃、項目人員配備和項目團(tuán)隊建設(shè)等。（9） 項目整體管理：指為保證項目各要素相互協(xié)調(diào)的全部工作和活動過程，其內(nèi)容有項目整體計劃的編制、項目整體計劃的執(zhí)行和項目變更的整體控制。7項目管理在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應(yīng)用研究第二章 理論概述2.4項目管理常用工具在整個項目的管理過程中，需要應(yīng)用到各種項目管理工具。對于本文著重描述的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、計劃管理以及風(fēng)險管理，需要應(yīng)用

37、到以下項目管理工具：（1） 任務(wù)分解（wbs）（2） 關(guān)鍵鏈管理（ccpm）（3） 頭腦風(fēng)暴法（4） 系統(tǒng)分解法2.4.1任務(wù)分解（wbs）工作分解結(jié)構(gòu)是制定項目進(jìn)度計劃、項目成本計劃等多個計劃的基礎(chǔ)。一個項目通過wbs 的分解，可按照項目的內(nèi)在工作性質(zhì)或內(nèi)在結(jié)構(gòu)劃分為相對獨(dú)立、內(nèi)容單一和易于管理的工作包。wbs 可將整個項目聯(lián)系起來，把項目目標(biāo)細(xì)化為多個可行的、更易操作的，相對短期的任務(wù)。wbs 貫穿于每個項目管理活動，是計劃、控制和質(zhì)量的基礎(chǔ)，其作用如下：（1） wbs 是一個描述思路的規(guī)劃和設(shè)計工具。（2） wbs 把項目所要做的工作都清楚的展示出來,不漏掉任何重要的事情和任務(wù),是一個清

38、晰地表示各項目工作之間的相互聯(lián)系的結(jié)構(gòu)設(shè)計工具。（3） wbs 體現(xiàn)了項目全貌,詳細(xì)說明項目中必須完成的各項工作。（4） wbs 將任務(wù)落實(shí)到部門和人,有利于界定職責(zé)和權(quán)限,也便于各個方面就項目進(jìn)行溝通。（5） wbs 明顯指出里程碑事件,便于向高級管理層和客戶報告項目完成情況。wbs 的分解是通過對每個工作包賦予 wbs 代碼的方式來呈現(xiàn)的。分解的原則是層次化和等級化，堅持從一個層次到下一層次的自然過度，直至分解到每個工作包。對于大型復(fù)雜的工程項目，工作包的 wbs 編制得越細(xì)，對任務(wù)的把握能力也就越強(qiáng)。另外，在具體的項目中可以采用作業(yè)分類碼的方式對 wbs 進(jìn)行補(bǔ)充。設(shè)置作業(yè)分類碼的目的是

39、將工程作業(yè)按照指定的類別進(jìn)行分組。例如，可以將作業(yè)分類碼，從施工單位、責(zé)任人、施工階段和管理部門幾個角度進(jìn)行定義。設(shè)置作業(yè)分類碼的好處是可以更有效地組織數(shù)據(jù)、圖形/報表制作或方面排序、選取和匯總。2.4.2關(guān)鍵鏈管理（ccpm）關(guān)鍵鏈項目管理（critical chain project management, ccpm）技術(shù)是落實(shí)約束理論的管理邏輯于項目管理，以有限的資源與消除不良工作行為的概念進(jìn)行項目進(jìn)度計劃，并利用集中管理緩沖時間的方法來保護(hù)整個項目的執(zhí)行，使項目能順利或提前完工。關(guān)鍵鏈項目管理技術(shù)是對網(wǎng)絡(luò)計劃關(guān)鍵路徑法 cpm 的改進(jìn)，是一種基于資源約束的關(guān)鍵路線，引入了“緩8項目管理

40、在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應(yīng)用研究第二章 理論概述沖管理”。關(guān)鍵鏈項目管理技術(shù)的目的之一，就是要克服“帕金森（parkinson）”定律。關(guān)鍵鏈項目管理技術(shù)比傳統(tǒng)的關(guān)鍵路徑技術(shù)縮短項目工期，大概在 10%-25%，而且項目越大，工期縮短的百分比越高。分析步驟：（1） 對 wbs 分解出的各項活動進(jìn)行持續(xù)時間估計，畫出網(wǎng)絡(luò)計劃圖。（2） 對項目的每項活動進(jìn)行仔細(xì)分析，盡量剔除其中的風(fēng)險預(yù)留時間。此外，列出需要用到關(guān)鍵資源的活動。（3） 確定緩沖時間放置的位置：項目最后一道活動的后面，稱為項目緩沖（pb）；項目網(wǎng)絡(luò)圖中非關(guān)鍵路徑活動與關(guān)鍵路徑活動接口的地方，稱為接駁緩沖（fb）：需要緊缺關(guān)鍵資源才

41、能完成的項目活動的前面，稱為資源緩沖（rb）；（4） 確定網(wǎng)絡(luò)路中最早出現(xiàn)的緩沖的時間大小。緩沖時間是從對項目各活動估算時間的壓縮中得來的。（5） 對各緩沖時間進(jìn)行監(jiān)控。如果某緩沖時間沒有被消耗，則表明其前面的活動路線是按期進(jìn)行的；如果已被消耗，雖還沒對工期產(chǎn)生實(shí)際影響，但必須加強(qiáng)對其前面活動的控制。（6） 當(dāng)某一緩沖時間被消耗或它前面的項目活動已完成，更新網(wǎng)絡(luò)路，并找出更新網(wǎng)絡(luò)圖中的最早緩沖，轉(zhuǎn)向第四步，將這些過程反復(fù)循環(huán)直至項目完成。緩沖部分時間的計算有以下幾種方式：高德拉特法：時間緩沖量的計算等于在同一邏輯層面的相關(guān)工作順序中的安全時間 i 代數(shù)總和的一半。即關(guān)鍵鏈中項目緩沖時間：非關(guān)鍵

42、鏈中的接駁緩沖時間：2 i =12 i =1nn（2-1）（2-2）n 為工程項目中存在先后邏輯工作的工作數(shù)量。該方法優(yōu)點(diǎn)是簡單、容易操作,但是絕對的以 50 %作為工程項目參數(shù),未免過于主觀，緩沖部分的大小與工作時間存在線性關(guān)系。根方差法：這種方法最早由朗訊 lucent 科技公司提出，主要用在同一邏輯層面的相關(guān)t間平方和的平方根。即關(guān)鍵鏈中的項目緩沖時間為：pb =2i（2-3）9t1pb = × ti1fb = × 工作順序中，估計各項工作 i 必須執(zhí)行時間外的安全時間 i ，緩沖時間量為相關(guān)工作安全時 t項目管理在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應(yīng)用研究非關(guān)鍵鏈中的接駁緩沖

43、時間為：第二章 理論概述fb =2i（2-4）n 為工程項目中存在先后邏輯工作的工作數(shù)量。該方法的優(yōu)點(diǎn)是工程項目管理者不需主觀任意更改安全預(yù)估時間 i ，符合中心極限定理統(tǒng)計學(xué)的規(guī)律，從某種程度上避免決策層與執(zhí)行層、執(zhí)行層與操作層之間的主觀矛盾，避免緩沖過長或過短現(xiàn)象發(fā)生。2.4.3頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法在項目管理中主要用于各種決策行為，為決策提供可借鑒的有一定說服力的理由和憑證。頭腦風(fēng)暴法借助一些專家的經(jīng)驗(yàn)，獲得一份關(guān)于項目風(fēng)險的清單，在風(fēng)險評估階段對清單內(nèi)所列的各種風(fēng)險項目進(jìn)行分析和評估。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是善于發(fā)揮相關(guān)專家的創(chuàng)造性思維，對風(fēng)險進(jìn)行全面識別。缺點(diǎn)是一旦某個專家具有領(lǐng)導(dǎo)威權(quán)和專家權(quán)

44、，或性格上的強(qiáng)勢，有可能他的想法和建議會左右組內(nèi)其他人的決策，不利于群策群力。2.4.4系統(tǒng)分解法系統(tǒng)分解法就是將項目風(fēng)險分解成較容易識別的風(fēng)險子項，從而較為方便地對各種風(fēng)險加以識別，如項目風(fēng)險可以分解為：市場風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、環(huán)境風(fēng)險等，然后再對這些風(fēng)險子項進(jìn)行進(jìn)一步的分解。2.5項目管理成熟度模型“項目管理成熟度模型”近年來討論的人很多，很熱門。國際項目管理協(xié)會（ipma）在這一方面做了很多的工作并取得了很大的成果。美國項目管理協(xié)會在近兩年也開始注重這方面的研究，并與兩家咨詢公司合作進(jìn)行研究，旨在建立 pmi 的項目管理成熟度模型標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)前我們熟悉的成熟度模型誕生在軟件工程行業(yè)，項

45、目管理領(lǐng)域的人們從軟件行業(yè)提高效率的實(shí)踐中汲取經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)樵诮M織中應(yīng)用項目管理概念的復(fù)雜性和不可觸知性同軟件開發(fā)具有很多的相似性。要在各種項目中獲得一致的結(jié)果需要了解和測量許多變量，這同軟件開發(fā)行業(yè)一樣。我們都看到項目經(jīng)理們努力的結(jié)果它是根據(jù)工作的過程和系統(tǒng)的支持得到的。如果唯一的項目經(jīng)理離開項目（就像軟件開發(fā)環(huán)境里面的唯一的“明星”開發(fā)者一樣），那么項目組織同樣有能力確保項目的成功。因此，需要觀察組織進(jìn)行項目管理上的“全面”效率或項目管理的成熟度。sw-cmm 是軟件工程能力成熟度模型，它是一種測量組織在軟件工程過程中成熟度的被普遍接受的方法，而且被認(rèn)為對項目的成功完成非常關(guān)鍵。該模型已經(jīng)成為

46、過程建模和在不同過程領(lǐng)域評價組織成熟度的標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)?cmm 概念已經(jīng)得到了如此廣泛的認(rèn)可，所以建10 tt項目管理在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應(yīng)用研究第二章 理論概述立項目管理成熟度模型（pmmm）時沿用同該模型相同的框架是完全合理的。cmm 的關(guān)鍵實(shí)踐領(lǐng)域同我們在 pmbok 指南中看到的相似，包括：項目計劃、項目執(zhí)行、項目監(jiān)督和控制。pmmm 采用了這些領(lǐng)域并將其進(jìn)一步分解成了具體的知識領(lǐng)域以及同這些領(lǐng)域相關(guān)的過程。該模型有 5 個獨(dú)立的級別，并通過 9 個管理知識領(lǐng)域檢驗(yàn)組織的實(shí)施效率如圖 2-1 所示。項目管理成熟度模型級別1初始過程級別2結(jié)構(gòu)過過程和標(biāo)準(zhǔn)級別3組織標(biāo)準(zhǔn)和制度化過程級別4

47、管理過程級別5優(yōu)化過程項目綜合管理項目范圍管理成熟度級別項目時間管理項目成本管理項目管理的成熟度模型將sei成熟度測量和項目管理學(xué)會的pmbok指南的識別項目管理關(guān)鍵領(lǐng)域中項目質(zhì)量管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風(fēng)險管理知識領(lǐng)域所確定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)組合在了一起這種測量項目管理成熟度的獨(dú)特方式使組織或公司能夠了解其優(yōu)勢、需要改進(jìn)的領(lǐng)域以及進(jìn)行改進(jìn)計劃所需要的理想的結(jié)構(gòu)化的積極計劃。項目采購管理圖2-1 項目管理成熟度模型figure2-1 project management maturity model級別 1：初始過程有一些零散隨意的過程；管理層對項目管理有初步意識；級別 2：結(jié)構(gòu)化過程和標(biāo)

48、準(zhǔn)有基本的項目管理過程，沒有針對所有項目形成標(biāo)準(zhǔn)，只用在大的、非常顯而易見的項目中；管理層支持和鼓勵使用項目管理過程；有關(guān)項目管理的概述性和中等詳細(xì)程度的混合信息；根據(jù)專家知識和一般工具進(jìn)行估算和制定進(jìn)度計劃；大多時候是以項目為核心。級別 3：組織標(biāo)準(zhǔn)和制度化過程有針對所有項目的項目管理過程，而且都是可重復(fù)的；管理層將過程形成了制度；有概述性信息和詳細(xì)信息；有基準(zhǔn)，并以非正式的方式收集實(shí)際信息；11項目管理在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應(yīng)用研究第二章 理論概述根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和組織規(guī)范進(jìn)行估算和制定進(jìn)度計劃；不只是以組織為核心；有項目績效的非正式分析。級別 4：管理過程項目管理過程同企業(yè)過程整合在了一

49、起；管理層強(qiáng)制要求遵守項目管理過程；管理層從組織整體角度進(jìn)行項目管理；有對項目績效的可靠分析；一般根據(jù)組織規(guī)范進(jìn)行估算和制定進(jìn)度計劃；管理者利用數(shù)據(jù)進(jìn)行決策。級別 5：優(yōu)化過程運(yùn)用過程來測量項目效率和效果；運(yùn)用過程來改進(jìn)項目績效；管理層工作重點(diǎn)在于持續(xù)改進(jìn)。62.6項目管理的發(fā)展應(yīng)用現(xiàn)狀及趨勢項目管理協(xié)會是迄今為止項目管理專業(yè)最大的組織機(jī)構(gòu)，它組建于 1969 年，在 20 世紀(jì)70 年代末到 90 年代初期發(fā)展比較緩慢，之后進(jìn)入蓬勃發(fā)展期，到 2007 年 3 月，項目管理協(xié)會已經(jīng)擁有來自世界各地的 220000 多名成員?，F(xiàn)如今國際國內(nèi)專業(yè)人士都已經(jīng)對項目管理知識體系及其重要性達(dá)成了初步共

50、識，并積極主動地應(yīng)用項目管理的知識和方法指導(dǎo)各種社會活動實(shí)踐，已從根本上大幅提高了相關(guān)管理人員的工作效率。大型國防企業(yè)于上世紀(jì)70 年代開始采用項目管理方法提高管理水平；民營企業(yè)于 80 年代推廣使用項目管理知識和方法；現(xiàn)代高科技企業(yè)、政府部門于 90 年代以項目管理手段搞組織內(nèi)部革新和知識結(jié)構(gòu)重組?？仆赜吞镏亟üこ獭⒚绹诊w機(jī)計劃、英吉利海峽隧道工程以及剛剛完美謝幕的北京奧運(yùn)會等等大型項目管理都是有國際影響力的成功案例。隨著項目管理的飛速發(fā)展，項目管理資質(zhì)認(rèn)證(pmp)也已被全球項目管理界人士所認(rèn)可，通過認(rèn)證的專業(yè)人員也由 20 世紀(jì)80 年代的幾十名發(fā)展到目前的 15000 多名，遍布

51、歐洲、北美、大洋洲以及亞洲的韓國、日本、新加坡和中國香港地區(qū)。7雖然現(xiàn)在的項目管理者仍然使用著許多至少經(jīng)歷了半個世紀(jì)驗(yàn)證的項目管理技術(shù)，但是他們也不斷地需要知道新增的項目管理技術(shù)變化。當(dāng)前國際項目管理往全球化、多元化、專業(yè)化的方向發(fā)展。（1） 項目管理發(fā)展的全球化。67j.kent crawford 著.肖艷穎譯.項目管理成熟度模型.機(jī)械工業(yè)出版社 2008.池仁勇等.項目管理.北京.清華大學(xué)出版 2004.12項目管理在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應(yīng)用研究第二章 理論概述世界經(jīng)濟(jì)一體化腳步逐漸加快，隨之而來的需經(jīng)國際范圍內(nèi)招標(biāo)、采購和 bot 方式運(yùn)作的項目越來越多，項目管理全球化發(fā)展的趨勢已日

52、漸明朗。國際間的項目合作和技術(shù)交流活動日益增多；專業(yè)項目管理人員的國際交流日益頻繁促使項目管理知識國際共享的速度大大提高等，這些都是項目管理全球化發(fā)展的表現(xiàn)。項目管理的全球化發(fā)展對我國該領(lǐng)域的專業(yè)人員來說既是機(jī)遇學(xué)習(xí)先進(jìn)項目管理知識的好機(jī)會，又是挑戰(zhàn)靈活運(yùn)用國際項目管理模式。（2） 項目管理應(yīng)用領(lǐng)域發(fā)展的多元化。當(dāng)今項目管理的應(yīng)用領(lǐng)域已擴(kuò)展到各行各業(yè)，幾乎所有的組織活動都可以當(dāng)作項目來運(yùn)作，項目類型也多種多樣，這些客觀存在的實(shí)際情況直接促使項目管理專業(yè)從業(yè)人員積極運(yùn)用多種項目管理知識理論和方法，從而加快了全球范圍內(nèi)項目管理的多元化發(fā)展。（3） 項目管理發(fā)展的職業(yè)化及專業(yè)化。項目管理在當(dāng)今社會各

53、領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用促使了年輕人及項目管理從業(yè)人員積極參加pmp 等行業(yè)資格認(rèn)證，使自己向?qū)I(yè)化方向發(fā)展。項目管理專業(yè)化、項目經(jīng)理職業(yè)化的探索與發(fā)展，標(biāo)志著項目管理學(xué)科逐漸走向成熟。2.7本章小結(jié)本章對項目及項目管理的概念進(jìn)行了描述，對項目管理的特點(diǎn)和項目管理的知識領(lǐng)域做了簡單的歸納和總結(jié)，具體描述項目管理的常用工具和分析方法，同時，提到了項目管理成熟度模型，并對項目管理的發(fā)展應(yīng)用及狀態(tài)趨勢進(jìn)行了簡要的總結(jié)，為后續(xù)章節(jié)的應(yīng)用提供理論支撐。13項目管理在地鐵通信系統(tǒng)集成項目中的應(yīng)用研究第三章 地鐵通信系統(tǒng)集成項目管理概述第三章地鐵通信系統(tǒng)集成項目管理概述3.1地鐵通信系統(tǒng)集成項目的介紹地鐵系統(tǒng)是一個大型且復(fù)