產(chǎn)品戰(zhàn)略流程管理

1、產(chǎn)品戰(zhàn)略流程管理 產(chǎn)品戰(zhàn)略是新產(chǎn)品開發(fā)的起點。通過產(chǎn)品戰(zhàn)略，公司得以定義要開發(fā)產(chǎn)品的類型，如何區(qū)分自己與競爭對手的產(chǎn)品、如何能將新技術引入新產(chǎn)品以及開發(fā)新產(chǎn)品的優(yōu)先順序是什么。 選擇開發(fā)的產(chǎn)品應與整個產(chǎn)品戰(zhàn)略保持全都，但狀況往往不是這樣。產(chǎn)品戰(zhàn)略常常沒有被定義或表述清晰，甚至在公司內部也沒有組織任何非正式的爭論。假如沒有一個清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略，開發(fā)人員在提議新產(chǎn)品及執(zhí)行開發(fā)項目時就必需進行猜測，他們往往是通過反復試驗才得知哪些合適，哪些不合適。 有時產(chǎn)品戰(zhàn)略與開發(fā)項目相離太遠，以致于前者是一紙厚望，對于實際選擇的項目卻沒有任何作用。有一家公司，壓倒一切的戰(zhàn)略目標就是去開發(fā)多種新產(chǎn)品。當再無其它指導

2、，或在缺乏產(chǎn)品思想的評估框架和優(yōu)先順序的設立框架的狀況下，很多項目是依據(jù)開發(fā)人員個人或其經(jīng)理們的提議同步增長啟動的。盡管有的取得了技術上的成功，這些項目中的大多數(shù)永久不可能完成，或永久不能完成，或永久不能商品化。該公司的CEO告知我們說，“假如我早知道他們都在做些什么，我會盡早制止他們。他們的大多數(shù)項目與我們的戰(zhàn)略并不全都?！?產(chǎn)品戰(zhàn)略制定和交流的常見不足之處如下： 公司將眼光過分集中于個體產(chǎn)品，而對產(chǎn)品平臺的重視不夠。 公司里沒有人明確負責產(chǎn)品戰(zhàn)略。 既然產(chǎn)品戰(zhàn)略沒有一個正式流程，它往往成為年度預算流程中的一項表面工作。 由于公司不能有效地評估其產(chǎn)品戰(zhàn)略機遇，開發(fā)出了平凡的產(chǎn)品。 產(chǎn)品戰(zhàn)略過

3、時，原因是將眼光集中在當前而非將來顧客的需要和市場潮流上。 由于產(chǎn)品戰(zhàn)略是內部驅動而非客戶驅動，因而造成產(chǎn)品不具競爭力；競爭性分析膚淺，競爭定位不明確。 由于沒有產(chǎn)品戰(zhàn)略眼光指導項目開發(fā)工作人員，所以實際產(chǎn)品開發(fā)與初衷不符。 與盛行的信念相反，最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略并不是來自于令人眩目的革新念頭，也不是從數(shù)百張具有圖表的市場分析報告中得來。例如，數(shù)字設備公司只用三面記錄定義將來VAX平臺，就概述了計算機歷史上最成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略之一。有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略來自于一個嚴格的產(chǎn)品計劃定義流程，這些產(chǎn)品計劃的制定依據(jù)是對市場交替變化、技術進步和競爭態(tài)勢所帶來的機遇的理解。 PACE是通過階段評審過程來貫徹產(chǎn)品戰(zhàn)略，在階段

4、評審過程中形成的決策會打算哪些產(chǎn)品機會會被保留，資源應當如何統(tǒng)籌安排。PACE產(chǎn)品戰(zhàn)略流程將產(chǎn)品戰(zhàn)略根據(jù)自頂向下，或從概括到詳細，分成四個層面，如下圖所示，每個層面具有明顯不同的特征。 處于結構頂層的是產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景。產(chǎn)品戰(zhàn)略始于一個清楚的、供應背景和方向的戰(zhàn)略愿景，用于描述目標是什么，怎樣達到這個目標，以及為什么能達到這個目標；它打算了處于其下一層的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的性質、時機和競爭定位。 對于一個基于核心技術集合來開發(fā)產(chǎn)品系列的組織來說，產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略是產(chǎn)品戰(zhàn)略的基礎。產(chǎn)品平臺是一個通用于一系列產(chǎn)品的、若干個核心技術的集合，它定義了這 些系列產(chǎn)品的成本結構、能力及差異。產(chǎn)品平臺的開發(fā)與詳細產(chǎn)品的開

5、發(fā)具有明顯的差異，它的目標不是要開發(fā)一個新產(chǎn)品，而是為一個產(chǎn)品系列的開發(fā)創(chuàng)造一些核 心的技術要素。產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略定義了一個產(chǎn)品平臺應包含哪些核心技術要素以及如何開發(fā)它們。一個新產(chǎn)品平臺完成的標志是其所包含的核心技術要素可以被成功地 應用于一系列產(chǎn)品中去。 因為每個公司都有自己的商業(yè)戰(zhàn)略作法、機構建設、產(chǎn)業(yè)及競爭地位，所以詳細的產(chǎn)品戰(zhàn)略因公司的不同而有所不同，雖然如此，但產(chǎn)品戰(zhàn)略仍可作為一個流程來管理。PACE產(chǎn)品戰(zhàn)略要素對這一流程進行了定義。 產(chǎn)品線戰(zhàn)略源自于產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略，是產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略不可分割的一個方面，但重要性相對要小一點，因為對一個不合適的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略，再好的產(chǎn)品線戰(zhàn)略也無濟于事。產(chǎn)品線戰(zhàn)

6、略是為詳細某個產(chǎn)品線打算其開發(fā)和發(fā)布產(chǎn)品的正確順序，并可以依據(jù)市場、競爭因素和資源狀況不斷調整。 技術管理 技術管理是整個產(chǎn)品開發(fā)流程的一個組成部分，技術管理的作用是發(fā)覺應用新技術的機會，并且促進技術開發(fā)項目從而擴大公司的核心競爭能力和使多種產(chǎn)品受益。 一些技術型公司并沒有積極管理他們潛在的技術，一些公司變得將留意力放在產(chǎn)品開發(fā)上，以至于最終他們只把技術開發(fā)當作產(chǎn)品開發(fā)工作中的一個次要項目。我們也曾看到一些面監(jiān)逆境的開發(fā)項目，跌入技術難題之中，原因在于公司沒有意識到他們缺乏那些開發(fā)產(chǎn)品所需要的最基本的技術學問。 產(chǎn)品開發(fā)依靠于技術，無論這技術是內部開發(fā)的、還是別人許可使用的、亦或是從公司外部獲

7、得的。要想準時地利用那些可用的技術，就必需了解當前和將來的核心技術，因為技術的開發(fā)和技術聯(lián)盟的建立需要時間。要達到這上點，不應強行要求正在搞產(chǎn)品開發(fā)的項目小組去創(chuàng)造或獲取這些必要的核心技術。項目開發(fā)的風險大小是由其不可避免的、最具風險的因素打算的。假如該因素是核心技術開發(fā)，則其不確定性和潛在的延誤是不可估量的。 例如某家公司不懂技術管理，它的研發(fā)部門致力于各種技術的開發(fā)，其有用期“從現(xiàn)在起持續(xù)三到十年”。然而，大多數(shù)這樣的研發(fā)工作沒有充分利用公司現(xiàn)有的技術基礎。結果，它的核心技術到期后，沒有其它的核心技術來替代。研發(fā)經(jīng)費的短缺使得一些關乎產(chǎn)品線的核心技術過時了，面對市場份額的節(jié)節(jié)丟失，公司不得

8、不大量投資以便迎頭趕上。 在評審產(chǎn)品開發(fā)的流程中，以下常見的技術管理上的缺陷： 由于技術上出現(xiàn)的意外，使產(chǎn)品開發(fā)延遲。假如當時技術預備充分，這些意外原來是可以避免的。 由于公司沒有給現(xiàn)在或將來的核心技術進行投資而導致技術效能下降。 由于技術開發(fā)沒有從產(chǎn)品開發(fā)中脫離出來，造成了不必要的開發(fā)周期延長。 由于對技術風險掌握不足而引起項目失敗。 PACE內的技術管理要素定義了技術開發(fā)流程，以及由技術向產(chǎn)品開發(fā)的轉換。它澄清了產(chǎn)品開發(fā)和技術開發(fā)兩者的區(qū)分，并定義了它們與產(chǎn)品戰(zhàn)略的聯(lián)系。 管道管理 最終，當公司消退了產(chǎn)品開發(fā)中以項目為基礎的各個方面的不足之處后，它就明顯變化地需要一個更好的管理模式，來管理

9、全部產(chǎn)品開發(fā)項目。隨著各個項目對有限資源的競爭趨于明朗化，管道管理就成為下一個首選對象。 下面幾個問題可由管道管理來解決： 低效的資源調度系統(tǒng)常常導致資源調撥過度，從而延遲了開發(fā)項目。 作“救火”決策時未考慮互項目的優(yōu)先順序。 職能部門預算與項目資源安排不全都。 項目技能要求與部門資源不全都。 產(chǎn)品開發(fā)決策沒有考慮到公司的增長、產(chǎn)品組合、或長/短期側重點等目標。 這些問題存在于全部產(chǎn)品開發(fā)項目，也應在全部項目中得到很好的處理。PACE管道管理要素解決這些問題的方法是給項目優(yōu)先次序的確定的跨項目資源管理供應一種框架，并且將職能部門能力和項目要求協(xié)調起來。 PACE要素的獨到之處 PACE階段評審

10、流程供應了各種詳細的工具和方法，讓使用者能夠干脆、準時和經(jīng)過充分溝通后作出決策和授權。 PACE核心小組在項目組織方面的奧妙之處是它讓項目小組在運作上象是一個剛起步的公司，而同時利用的是一個大公司的各種技能和基礎設施。 結構化的開發(fā)流程為每個目標聽眾將流程文檔的范圍和內容予以優(yōu)化，同時使得項目進度表能夠反映開發(fā)流程。 PACE保證在整個開發(fā)流程中，能夠在合適的時候運用合適的開發(fā)工具和技術。 在PACE中，產(chǎn)品戰(zhàn)略是一個管理流程。 PACE技術管理流程保證核心技術能夠得以發(fā)覺，能夠得到積極的管理，并能夠與產(chǎn)品開發(fā)活動結合在一起。 管道管理為管理活動供應了框架與工具，而這些管理活動必需與全部開發(fā)項

11、目相結合；同時，該管理模式還把產(chǎn)品開發(fā)周期與年度計劃周期聯(lián)系起來。 總之，實施PACE七個相互關聯(lián)要素的方法的微妙之處，是拉開了一流產(chǎn)品開發(fā)流程與官僚、不得要領和效率低下的產(chǎn)品開發(fā)流程在把具有競爭力的產(chǎn)品推向市場方面的差距。 PACE系統(tǒng)結構 PACE是一個用于產(chǎn)品開發(fā)流程的目標，也是一幅藍圖，或是一個參考模式。它為產(chǎn)品開發(fā)所上的定義是：PACE是一個綜合流程，在這個流程中，子流程，組織結構，開發(fā)活動，技術以及工具共同運作在一個單一的總體框架中。PACE的系統(tǒng)結構可以看作是七個相互關聯(lián)的因素，它們組合在一起，即用于項目管理，也用于跨項目管理。 四個項目管理要素（階段評審流程，核心小組，結構化開

12、發(fā)流程，開發(fā)工具和技術）形成了PACE的基礎，這些要素對于每一個產(chǎn)品開發(fā)項目都是必要的，把握這些要素可以使一個公司縮短產(chǎn)品投放市場的時間，精確支配項目完成的時間進度，提高R&D工作效率，削減對不進入市場的產(chǎn)品的投資。我們將這些要素的實施等同于第十章所述的產(chǎn)品開發(fā)流程演變中的第二階段。 雖然這些要素可以分別進行描述，但只有在整個流程的框架內才會有效。任何一個要素的成功都依靠于整個產(chǎn)品開發(fā)流程中的其它要素。例如，核心小組便不能得到真正的授權，他們的責任與權利級別就會含混不清。 同樣，假如高級管理層作出盡可能最佳的決策而公司又不能有效地實施，那么新產(chǎn)品的開發(fā)也將失敗。對于執(zhí)行跨職能要洋來說，

13、核心小組或相應的高效小組起關鍵作用。 假如核心小組要為每一個新產(chǎn)品重復制定開發(fā)步驟，那么，無論它多么能干，都需要相當長的時間才能開發(fā)出產(chǎn)品。一個通用的結構化開發(fā)流程使核心小組能夠吸取以前項目的教訓，以免再犯同樣的錯誤。 象QFD和DFM這些技術，假如沒有應用環(huán)境，就不能真正地起到作用。QFD既需要一個小組將它付諸實施，同時也需要一個流程來確定應當什么時候運用它。DFM則要求早期在產(chǎn)品設計時制造部門就要參與進來。而它的參與又要求有一個小組能使它產(chǎn)生作用。當流程本身不清晰時，那些使開發(fā)流程自動化的工具經(jīng)證明是特別低效的。這與制造是相似的，在制造業(yè)中，很多公司在自動化設備方面投入巨額資本，比如，投資于物料處理和高速制造系統(tǒng)，結果卻發(fā)覺即時生產(chǎn)以及制造系統(tǒng)建立時間的削減根本就不需要這些巨額投資。它傳達的訊息是一樣的：要想自動化真正奏效，首先需要