作為全球化市場競爭環(huán)境下的一種最有效的管理模式

1、編者按 作為全球化市場競爭環(huán)境下的一種最有效的管理模式，供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的物流管理有著根本性的區(qū)別。企業(yè)與原料供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商甚至客戶的關(guān)系空前密切。供應(yīng)鏈管理中的新采購供應(yīng)關(guān)系，可以最大限度地提高效率和減少工作周期，為企業(yè)貢獻新的重要利潤源。因此，供應(yīng)鏈管理已上升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，受到管理層的青睞。本期征文供應(yīng)鏈管理: 中煙工業(yè)管理模式初探從供應(yīng)鏈管理角度對行業(yè)新成立的省中煙工業(yè)公司的運作模式作了有益的探討。供應(yīng)鏈管理: 中煙工業(yè)公司管理模式初探2003年是行業(yè)內(nèi)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的攻堅年，也是進度最快、效果最明顯的一年。新成立的各省級中煙工業(yè)公司，其首要任務(wù)是建立大品牌，通過品牌擴

2、張形成品牌主導(dǎo)下的大企業(yè)。要想在競爭激烈的市場中持續(xù)保持競爭優(yōu)勢，只關(guān)注某一個環(huán)節(jié)難以勝出。必須建立全新的供應(yīng)鏈管理模式，才能在競爭中尤其是與國際煙草巨頭的競爭中爭強求勝。新成立的16家省級中煙工業(yè)公司，目前都下轄幾家卷煙廠。各家煙廠的供、產(chǎn)、銷及管理系統(tǒng)基本上各自運作。有的進行了品牌整合，但也兼顧了各煙廠的原有品牌。與以前相比，資源配置、管理機制、品牌體系還未發(fā)生實質(zhì)性變化，一些現(xiàn)象依然存在：一是資源浪費。設(shè)備、原輔材料、計劃指標得不到充分利用。二是品牌集中度低。各煙廠都有各自的品牌體系，都想做大自有品牌，很難在短時間內(nèi)形成強勢品牌。三是運營成本高。物流配送由于規(guī)模小，很難發(fā)揮規(guī)模效益。采購

3、、銷售人員、業(yè)務(wù)活動重復(fù)設(shè)置，運營成本居高不下。四是市場割據(jù)。大部分品牌都以本地為核心向外輻射，客觀上割裂了市場，不利于大品牌的形成。五是供、產(chǎn)、銷鏈條比較脆弱，沒有成為一條鏈上的戰(zhàn)略合作伙伴。要解決以上問題，必須對省中煙工業(yè)公司的內(nèi)部資源進行整合優(yōu)化，實施供應(yīng)鏈管理，建立內(nèi)部與外部的供應(yīng)鏈管理流程，配合以有效的激勵機制，盡快實現(xiàn)集約經(jīng)營，提高總體競爭能力。內(nèi)部供應(yīng)鏈管理流程流程化的組織結(jié)構(gòu)依據(jù)“結(jié)構(gòu)決定功能”的原則，建立“四心四部”組織結(jié)構(gòu)。省中煙工業(yè)公司為法人實體，對所屬品牌、指標、市場、人、財、物進行集中管理。煙廠為產(chǎn)品制造中心，根據(jù)省中煙工業(yè)公司下達的生產(chǎn)計劃、配方工藝要求及時組織生產(chǎn)

4、。(圖1)圖1 組織機構(gòu)圖省中煙工業(yè)公司物流本部信息中心技術(shù)中心采購本部人力資源中心產(chǎn)品本部商流本部財務(wù)中心各卷煙廠流程化的管理模式（圖2）省中煙工業(yè)公司物流本部信息中心技術(shù)中心采購本部人力資源中心產(chǎn)品本部商流本部財務(wù)中心顧客滿意支持服務(wù)流程核心業(yè)務(wù)流程圖2 流程管理模式圖示省中煙工業(yè)公司業(yè)務(wù)以供、產(chǎn)、銷、物流流程為核心，根據(jù)工作任務(wù)組成各個職能管理部門，并連成相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程。一個流程由一系列相關(guān)職能部門配合完成。核心業(yè)務(wù)流程商流本部為利潤中心，負責省中煙工業(yè)公司分銷渠道的管理和品牌管理；產(chǎn)品本部、采購本部和物流本部為成本中心，產(chǎn)品本部負責生產(chǎn)管理，采購本部負責原輔材料和煙機配件的采購和調(diào)運，

5、物流本部負責原輔材料、成品的庫存配送管理。支持服務(wù)流程信息中心、技術(shù)中心、人力資源中心、財務(wù)中心對工業(yè)公司的信息系統(tǒng)、配方工藝、人事及培訓工作、財務(wù)、服務(wù)中心和再就業(yè)進行統(tǒng)一管理。支持流程對核心流程提供信息服務(wù)和有效指導(dǎo)，核心流程才能在外部市場上取得更好的銷售成績，才能據(jù)此付費給支持流程，兩個流程之間的關(guān)系是相互支持、相互制約、互為“市場”的關(guān)系。資源整合，最優(yōu)配置（1）對煙廠進行組織機構(gòu)整合各卷煙廠在組織機構(gòu)調(diào)整時，可考慮組建四個部門，即綜合辦、質(zhì)檢科、技術(shù)研究所和生產(chǎn)工藝科。（圖3）圖3 整合后的卷煙廠組織結(jié)構(gòu)圖卷 煙 廠質(zhì)檢科生產(chǎn)工藝科綜合辦技術(shù)研究所（2）ERP系統(tǒng)整合首先對幾家卷煙制

6、造廠的ERP（企業(yè)資源計劃）進行整合，將生產(chǎn)計劃管理、流通管理、人力資源管理、財務(wù)管理模式進行統(tǒng)一，由工業(yè)公司集中管理。（3）品牌整合，提高品牌集中度品牌多、亂、雜，不僅給卷煙訪銷、配送、庫存、量本利分析工作帶來了許多困難，而且增加了許多宣傳促銷費用，吞噬企業(yè)利潤。必須經(jīng)過品牌整合，使高、中、低檔品牌數(shù)保持在合理范圍內(nèi)，以提高品牌集中度，培育強勢品牌。（4）采取“優(yōu)勢互補”的生產(chǎn)模式在對品牌進行整合的基礎(chǔ)上，根據(jù)幾家煙廠的生產(chǎn)能力、工藝條件、成本情況合理安排高、中、低檔卷煙的生產(chǎn)。原則是生產(chǎn)的牌號不沖突，互相補充，產(chǎn)銷平衡，綜合成本最低。內(nèi)部流程整合（1）生產(chǎn)流程整合（圖4）生產(chǎn)工藝科卷接包制

7、絲質(zhì)檢科計劃輸入成品輸出動力供應(yīng)生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令 圖4 生產(chǎn)流程圖（2）采購流程整合（圖5）供應(yīng)商管理定價管理采購管理按ISO9000質(zhì)量體系要求，對煙葉、輔料、煙機配件供應(yīng)商進行評價和選擇，并對供應(yīng)商進行審核認證。對標準件和煙草專賣品采用發(fā)報價單；對非專賣品采用招投標法。對煙葉采用“集中采購”的辦法；對輔料和零配件采用“分散采購”的辦法。圖5 采購流程圖（3）分銷流程整合由商流本部統(tǒng)一對省中煙工業(yè)公司各種品牌的產(chǎn)品進行銷售，統(tǒng)一派出各銷售區(qū)域的銷售代表，統(tǒng)一樹立省級中煙工業(yè)公司形象，統(tǒng)一樹立品牌形象，統(tǒng)一進行宣傳和促銷活動，并與分銷商建立“合作銷售模式”。（4）信息流、物流、資金流流程整合商

8、流本部通過電子商務(wù)獲取分銷商的定單，通過核實周轉(zhuǎn)倉庫，形成生產(chǎn)計劃，進而形成物料需求計劃（MRP），采購本部通過電子商務(wù)實施采購。然后通過專業(yè)物流配送到機臺，制成成品后，補充周轉(zhuǎn)倉庫。財務(wù)中心根據(jù)訂單信息，通過電子商務(wù)進行電子結(jié)算，然后通過專業(yè)物流配送到各分銷商。通過共享商業(yè)電話訪銷信息，實時掌握產(chǎn)品銷售情況，為研發(fā)和組織生產(chǎn)提供可靠的依據(jù)。（圖6）產(chǎn)品本部生產(chǎn)計劃自動裝箱輔料管理卷接包制絲原料管理輔料需求采購本部成品周轉(zhuǎn)庫商品訂單輔料計劃輔料配送調(diào)撥單物料清單物流本部商流本部財務(wù)中心成品配送電子商務(wù)電子商務(wù)信息流物流資金流配送單圖6 物流、信息流、資金流流程圖外部供應(yīng)鏈管理流程工業(yè)公司競爭者

9、要素市場競爭者產(chǎn)品市場競爭者資本市場競爭者勞動力市場競爭者原輔材料市場競爭者企業(yè)家市場競爭者生產(chǎn)同種產(chǎn)品競爭者生產(chǎn)替代品競爭者潛在進入競爭者圖7 競爭者構(gòu)成圖工業(yè)公司的競爭者，不但有產(chǎn)品市場競爭者，而且有要素市場競爭者。競爭力是要素市場競爭力與產(chǎn)品市場競爭力的綜合體現(xiàn)（見圖7）。所以，省級中煙工業(yè)公司要提高整體競爭實力，不但要提高產(chǎn)品市場競爭力，還要提高要素市場競爭力，也就是整條鏈的競爭力。（圖8）煙葉供應(yīng)商輔料供應(yīng)商煙機配件供應(yīng)商工業(yè)公司分銷商零售商消費者圖8 供應(yīng)鏈示意圖在工業(yè)公司內(nèi)部，通過ERP實現(xiàn)商流、物流、資金流業(yè)務(wù)流程整合，達到集成優(yōu)化；對供應(yīng)商、分銷商以及零售商運用電子商務(wù)技術(shù)共

10、享信息，實現(xiàn)全部（或部分）經(jīng)營活動集成，建立戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系，共同在預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、庫存配送和競爭策略等方面控制整條鏈的運作。與分銷商建立“合作銷售”模式現(xiàn)在各中煙工業(yè)企業(yè)采用的是“推壓式”分銷模式，即將產(chǎn)品直接銷售給分銷商，以分銷商繳納貨款為“分水嶺”確認產(chǎn)品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，產(chǎn)品怎樣銷售、銷售給誰是分銷商的事，而分銷商目前只是做促銷活動。這種分銷模式的弊端是品牌形象難以樹立，必須建立“合作銷售”模式?！昂献麂N售”模式，就是根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，把卷煙產(chǎn)品交付分為零售商選擇、銷售推進、服務(wù)保障幾個環(huán)節(jié)，由省級中煙工業(yè)公司和分銷商共同構(gòu)建，面向零售戶和消費者。在營銷過程中，按零售商和消費者的狀況，由

11、工業(yè)公司或分銷商來實現(xiàn)對零售戶和消費者的承諾與保障。工業(yè)公司與分銷商共同制定配送計劃、品牌宣傳計劃及促銷措施，工商合作，做到戰(zhàn)略一致，樹立強勢品牌，實現(xiàn)雙贏?！昂献麂N售”模式實質(zhì)是省級中煙工業(yè)公司與分銷商資源的互補。整合與供應(yīng)商、分銷商的流程省級中煙工業(yè)公司與供應(yīng)商、分銷商之間廣泛采用標準EDI（電子數(shù)據(jù)交換）技術(shù)，通過電子商務(wù)，實現(xiàn)所有業(yè)務(wù)信息（訂發(fā)貨、商品進貨、新商品信息、銷售促進信息、電子結(jié)算等）共享，在最大程度上進行業(yè)務(wù)整合。（圖9）供應(yīng)商工業(yè)公司分銷商零售商消費者資金流資金流資金流資金流物流物流物流物流需求信息流成品配送圖9 供應(yīng)鏈物流、信息流、資金流流程圖風送系統(tǒng)（1）省級中煙工業(yè)

12、公司與分銷商業(yè)務(wù)整合省級中煙工業(yè)公司和分銷商通過電子商務(wù)進行各種產(chǎn)品數(shù)據(jù)交換。這些數(shù)據(jù)放置在電子揭示板上，雙方共同對這些數(shù)據(jù)進行分析，最后形成一致的商品生產(chǎn)、銷售預(yù)測，并以此為基礎(chǔ)進一步制定商品生產(chǎn)、銷售、物流等計劃。（2）省級中煙工業(yè)公司與供應(yīng)商業(yè)務(wù)整合卷煙工業(yè)企業(yè)采購成本占卷煙產(chǎn)品成本的80%以上，省級中煙工業(yè)公司與供應(yīng)商的合作關(guān)系對產(chǎn)品成本至關(guān)重要。工業(yè)公司和供應(yīng)商通過電子商務(wù)進行各種原輔料數(shù)據(jù)交換。這些數(shù)據(jù)放置在電子揭示板上，雙方共同對這些數(shù)據(jù)進行分析，最后形成一致的商品設(shè)計、銷售預(yù)測，并以此為基礎(chǔ)進一步制定輔料生產(chǎn)、物流等計劃。激勵機制對核心業(yè)務(wù)流程，對比國內(nèi)行業(yè)先進水平、本企業(yè)上一年度最高水平，確定本流程資源增值的目標。本流程與下一流程簽訂合同，由下一流程根據(jù)增值情況給本流程核算報酬。對支持業(yè)務(wù)流程，能夠量化的，按上述辦法進行。不能量化的，則以上一年度的獎金數(shù)額作為基數(shù)，用核心流程對支持流程的服務(wù)滿意度作為折扣比例，乘上得出的數(shù)額，作為某