《跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)及其戰(zhàn)略管理講義》

1、跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)及其戰(zhàn)略 * 四種跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主要特征 * * 戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)及控制系統(tǒng) * 第四節(jié)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇 一、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式的選擇 進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略選擇： 出口進(jìn)入戰(zhàn)略：間接出口、直接出口 合同進(jìn)入戰(zhàn)略：技術(shù)授權(quán)、交鑰匙合同、合作生產(chǎn)合同、管理合同 投資進(jìn)入戰(zhàn)略：合資經(jīng)營(yíng)、獨(dú)資經(jīng)營(yíng) * 出口戰(zhàn)略的選擇 ? 出口的優(yōu)缺點(diǎn) ? 出口的優(yōu)點(diǎn)：可避免在海外建立生產(chǎn)基地的高額成本，避免過大的風(fēng)險(xiǎn)；可利用出口方式靈活的特點(diǎn)，滿足發(fā)展階段不同、層次不同的市場(chǎng)需求。 出口的缺點(diǎn)：運(yùn)輸成本高，貿(mào)易摩擦和糾紛多，風(fēng)險(xiǎn)性強(qiáng)，易受外匯市場(chǎng)及國(guó)際經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的影響。 * 合同進(jìn)入戰(zhàn)略的選擇 合同進(jìn)入是通過簽訂

2、合同向國(guó)際市場(chǎng)輸出技術(shù)、技能、專利和商標(biāo)，以及人員等資產(chǎn)，是一種非股權(quán)投資形式的技術(shù)勞務(wù)出口。 如許可經(jīng)營(yíng)和特許經(jīng)營(yíng)是根據(jù)許可證協(xié)議，把技術(shù)專利或商標(biāo)的使用權(quán)轉(zhuǎn)讓給東道國(guó)企業(yè)的一種形式。 優(yōu)點(diǎn)：不必承擔(dān)開拓國(guó)外市場(chǎng)的成本和風(fēng)險(xiǎn)，可繞開東道國(guó)的投資和貿(mào)易壁壘，可獲得穩(wěn)定的收益。 缺點(diǎn)：無法控制和限制被許可方的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和產(chǎn)品質(zhì)量，存在技術(shù)擴(kuò)散、專利侵犯和影響企業(yè)聲譽(yù)等風(fēng)險(xiǎn)。 * 投資進(jìn)入戰(zhàn)略的選擇 投資進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)是一種股權(quán)投資形式，既通過新建或兼并方式建立合資企業(yè)或獨(dú)資企業(yè)，已發(fā)展成為企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的重要內(nèi)容。 合資企業(yè)和獨(dú)資企業(yè)各有優(yōu)缺點(diǎn)，前者經(jīng)營(yíng)分管，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；后者經(jīng)營(yíng)獨(dú)管，利益

3、獨(dú)享，風(fēng)險(xiǎn)獨(dú)擔(dān)。 投資進(jìn)入方式的選擇要考慮多種相關(guān)因素，主要有：企業(yè)所具備的實(shí)力和優(yōu)勢(shì)、公司實(shí)施控制的緊密程度、東道國(guó)的有關(guān)法律及政策、當(dāng)?shù)睾匣锶说倪m宜性、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本及收益。 * 二、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)的選擇 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)首先面臨的問題：如何在眾多不同的國(guó)別和地區(qū)之間做出有限和正確的選擇。 鑒于企業(yè)自身可供資源的有限性以及國(guó)際市場(chǎng)的復(fù)雜性，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)的正確選擇是實(shí)現(xiàn)資源分配和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最優(yōu)化的關(guān)鍵之一。 國(guó)際市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的不完全性 無論是一國(guó)市場(chǎng)還是國(guó)際市場(chǎng)，都存在結(jié)構(gòu)性的市場(chǎng)不完全。 對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)的選擇而言，國(guó)際市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的不完全性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： * 1990年該公司收購(gòu)了英國(guó)主要的鋼鐵批發(fā)商

4、WalkerGroup，隨之組成了批發(fā)事業(yè)部。 1992年英國(guó)鋼鐵公司發(fā)動(dòng)了名為“組織、深度變革、風(fēng)格的重組。該計(jì)劃旨在大幅度地消減總部職能和成本，并將管理責(zé)任分散到12個(gè)業(yè)務(wù)單位。其中關(guān)鍵的一條是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)不再在董事會(huì)任職，而是向相對(duì)獨(dú)立得執(zhí)委會(huì)成員報(bào)告。 * 企業(yè)在構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)時(shí),有三個(gè)問題必須考慮 企業(yè)是否應(yīng)該把結(jié)構(gòu)分成國(guó)內(nèi)部分和國(guó)際部分？是否能利用國(guó)內(nèi)部分而有效經(jīng)營(yíng)，還是需要建立國(guó)際部分來完成戰(zhàn)略任務(wù)？ 企業(yè)的組織管理線將采取何種組織形式：按產(chǎn)品、地區(qū)、職能、矩陣劃分，還是采取混合的組織結(jié)構(gòu)呢？ 怎樣使組織的不同部門最有效地結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)必要的分工負(fù)責(zé)和協(xié)調(diào)合作的目標(biāo)？ 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)

5、的選擇 * 選擇組織結(jié)構(gòu)的主要依據(jù)有以下三個(gè)方面 ?跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 實(shí)行國(guó)際戰(zhàn)略的跨國(guó)公司 國(guó)際業(yè)務(wù)部型組織結(jié)構(gòu) 實(shí)行多國(guó)戰(zhàn)略的跨國(guó)公司 區(qū)域型組織結(jié)構(gòu) 實(shí)行全球戰(zhàn)略的跨國(guó)公司 產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu) 實(shí)行跨國(guó)戰(zhàn)略的跨國(guó)公司 混合型組織結(jié)構(gòu) / 矩陣型組織結(jié)構(gòu) 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)程度 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種數(shù)量和銷售份額的不同，采用的組織結(jié)構(gòu)也不相同。 * * 管理人員的能力 管理人員的經(jīng)營(yíng)思想、業(yè)務(wù)素質(zhì)以及適應(yīng)變化的能力等，對(duì)組織結(jié)構(gòu)形式的選擇也具有重要的影響。 對(duì)全球戰(zhàn)略的強(qiáng)調(diào) 全球產(chǎn)品 結(jié)構(gòu) 全球地區(qū) 結(jié)構(gòu) 出口部或 國(guó)際分部 跨國(guó)網(wǎng)絡(luò) 結(jié)構(gòu) 對(duì)當(dāng)?shù)貞?zhàn)略的強(qiáng)調(diào) 跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)的一般路徑 * 跨國(guó)公司組織結(jié)

6、構(gòu)的演變 變“扁”：指縱向結(jié)構(gòu)正在拆除，中間管理層被迅速削減。 變“瘦”：指組織部門橫向壓縮，將原來企業(yè)單元中的服務(wù)輔助部門抽出來，組成單獨(dú)的服務(wù)公司。 變“扁”及 變“瘦” * 全球網(wǎng) 絡(luò)組織 特點(diǎn)：流程短，流程不重合而使信息充分、失真度小 組成： 戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理及其他功能相分離，從而形成一個(gè)由總公司進(jìn)行統(tǒng)一管理和控制的核心； 根據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、研究和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的管理需要形成組織的立體網(wǎng)絡(luò)。 * 以往的西方跨國(guó)公司瑞典及瑞士合資的ABB公司在80年代末將其總部的1千多人壓縮到150人，管理層次簡(jiǎn)化為3層次，基層的5000多個(gè)利潤(rùn)中心具有高度的自主權(quán)。 在管理層次最多的汽車公

7、司中，美國(guó)通用從28層減至19層，日本豐田從20多層減少到11層。 英荷殼牌公司在90年代中后期把總部的3000多人砍去了70%，去掉了許多中間管理層次，使過去需要用1個(gè)月和一個(gè)20人委員會(huì)通過的決策，現(xiàn)在僅需要由1人和1天就能完成。 據(jù)估計(jì)，美國(guó)財(cái)富雜志所列全球最大的500家企業(yè)，從19901995年，平均減少層次3個(gè)左右。 案例 * 跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容及過程 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 戰(zhàn) 略 實(shí) 施 戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)方向 戰(zhàn) 略 控 制 外部環(huán)境 (國(guó)內(nèi)外環(huán)境) 內(nèi)部條件 (企業(yè)優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)) 競(jìng) 爭(zhēng) 分 析 信 息 反 饋 * 第三節(jié)跨國(guó)公司戰(zhàn)略的類型 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指

8、面對(duì)激烈變化的國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為實(shí)現(xiàn)資源的全球化配置，以及在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)有效的市場(chǎng)選擇及進(jìn)入，達(dá)到最優(yōu)整體效益而做出的策略或規(guī)劃。 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本要素： 經(jīng)營(yíng)范圍：地理區(qū)域不同國(guó)家和地區(qū)，市場(chǎng)區(qū)分高低檔市場(chǎng)，或其他細(xì)分市場(chǎng)。 資源配置。 根據(jù)產(chǎn)品線和地理區(qū)域合理配置企業(yè)的有限資源。 * 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。利用自身的特色和專長(zhǎng)，開發(fā)和維持超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。 協(xié)同效應(yīng)。不同生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位之間加強(qiáng)協(xié)作，促進(jìn)企業(yè)的整體效應(yīng)。 跨國(guó)公司國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型 ?跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中建立世界范圍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，按經(jīng)營(yíng)目標(biāo)劃分，可分為國(guó)際戰(zhàn)略、多國(guó)戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略和跨國(guó)戰(zhàn)略。 每一種戰(zhàn)略都有其優(yōu)缺點(diǎn)。某種戰(zhàn)

9、略是否適合一個(gè)企業(yè)及該企業(yè)所承受的成本壓力以及顧及地域差別的壓力有關(guān)。 * 全球戰(zhàn)略 多國(guó)戰(zhàn)略 跨國(guó)戰(zhàn)略 國(guó)際戰(zhàn)略 本土適應(yīng)壓力 高 低 成本壓力 大 小 弱調(diào)整 強(qiáng)調(diào)整 分散區(qū)位 集中區(qū)位 * 國(guó)際戰(zhàn)略（international strategy） 又稱母國(guó)中心主義戰(zhàn)略： 價(jià)值鏈中支持活動(dòng)，特別是把產(chǎn)品開發(fā)功能放在母國(guó)進(jìn)行，而將基本活動(dòng)廣泛分布于每一個(gè)有業(yè)務(wù)的主要國(guó)家。 在有業(yè)務(wù)的主要國(guó)家設(shè)立生產(chǎn)和營(yíng)銷功能。雖然它們也根據(jù)當(dāng)?shù)氐臈l件制定產(chǎn)品和營(yíng)銷戰(zhàn)略，但這種行為的規(guī)模是有限的。國(guó)際企業(yè)的總部最終保持著對(duì)營(yíng)銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略的牢牢控制，地方化的產(chǎn)品和營(yíng)銷策略是有限的。 典型企業(yè)：麥當(dāng)勞，IBM，寶

10、潔，沃爾瑪和微軟等。 * 國(guó)際戰(zhàn)略適宜于： 企業(yè)擁有有價(jià)值的核心能力，而國(guó)外市場(chǎng)的當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者又缺少這種能力； 企業(yè)面臨的本土化壓力和成本壓力相對(duì)較弱的行業(yè)。 國(guó)際戰(zhàn)略不適宜于： 當(dāng)顧及地域差別的壓力較大時(shí)，采取該戰(zhàn)略的企業(yè)將輸給那些更加重視產(chǎn)品和營(yíng)銷戰(zhàn)略本地化的企業(yè)。 當(dāng)成本壓力較高時(shí)企業(yè)采取這種戰(zhàn)略就不合適。由于生產(chǎn)設(shè)施的重復(fù)性建設(shè)，采取國(guó)際性戰(zhàn)略的企業(yè)將付出較高的經(jīng)營(yíng)成本。 * 微軟的國(guó)際戰(zhàn)略 新產(chǎn)品的核心開發(fā)及設(shè)計(jì)都在華盛頓州的雷德蒙德校園內(nèi)，負(fù)責(zé)編寫大多數(shù)源代碼； 各國(guó)子公司可以制定自己的營(yíng)銷和分銷策略，產(chǎn)品可以部分改造，以顧及一些基本的地區(qū)差異，如語言和字母系統(tǒng)等。 寶潔公司的國(guó)際戰(zhàn)

11、略 寶潔公司是美國(guó)大型生活消費(fèi)品公司，也是享譽(yù)世界的最精于營(yíng)銷的公司之一。寶潔公司在洗衣粉、洗滌用品和個(gè)人護(hù)膚品方面是一家在全球居統(tǒng)治地位的公司，擁有80多個(gè)品牌，在全世界的收入達(dá)400億美元。 * 第二次世界大戰(zhàn)以后，寶潔公司通過采取國(guó)際戰(zhàn)略向海外擴(kuò)展。 寶潔公司首次在日本引進(jìn)一次性尿布并一度占據(jù)80%的市場(chǎng)份額。但寶潔公司在美國(guó)開發(fā)的尿布對(duì)日本消費(fèi)者而言體積太大，到了80年代，寶潔公司的市場(chǎng)占有率卻跌到了悲慘的8%。 及此同時(shí)，日本的一家生活消費(fèi)品公司花王推出了一種整齊小巧的尿布，這種產(chǎn)品更受日本消費(fèi)者的喜愛。為了配合這個(gè)新產(chǎn)品的推出，花王公司進(jìn)行了大規(guī)模的營(yíng)銷活動(dòng)。結(jié)果這家公司立竿見影地

12、獲得了30%的市場(chǎng)占有率。 * 寶潔公司認(rèn)識(shí)到必須對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行修改才能迎合日本消費(fèi)者的口味。現(xiàn)在寶潔公司在日本的市場(chǎng)占有率又上升到30%。寶潔公司原來專為日本市場(chǎng)開發(fā)的整齊小巧尿布目前已經(jīng)成為美國(guó)市場(chǎng)上最熱銷的產(chǎn)品。 寶潔公司承認(rèn)以美國(guó)為中心的經(jīng)營(yíng)方式已經(jīng)不再奏效。從80年代晚期開始寶潔公司就一直試圖把新產(chǎn)品開發(fā)和營(yíng)銷任務(wù)下放到日本和歐洲的子公司完成。 結(jié)果，寶潔公司更加注意各地消費(fèi)者在口味和偏好上的不同并且更樂于承認(rèn)好的新產(chǎn)品也可以在美國(guó)以外的地方開發(fā)出來。 然而，寶潔公司在進(jìn)軍波蘭洗發(fā)香波市場(chǎng)時(shí)卻碰壁。 * 1991年<a name=baidusnap0></a>夏天

13、</B>，寶潔公司開始在波蘭銷售一種叫做沙萱牌無需整燙洗發(fā)香波。這種二合一的洗發(fā)、護(hù)發(fā)香波在美國(guó)和歐洲市場(chǎng)上都是熱銷產(chǎn)品。在開始的時(shí)候，公司在波蘭洗發(fā)香波市場(chǎng)上獲得了30%的市場(chǎng)份額。但是在1992年早些時(shí)候，銷售量卻驟然下跌。 后來有傳言，這種產(chǎn)品會(huì)產(chǎn)生頭皮屑并且造成脫發(fā)。以后又傳出關(guān)于這個(gè)產(chǎn)品的笑話：“我用沙萱二和一洗完汽車以后，輪胎就變禿了?！?寶潔公司在什么地方出了錯(cuò)呢？最普遍的觀點(diǎn)認(rèn)為，寶潔公司不應(yīng)該在一個(gè)對(duì)美式廣告沒有多少熱情的國(guó)家如此起勁地搞廣告營(yíng)銷。 * 據(jù)市場(chǎng)研究公司的調(diào)查表明，不喜歡寶潔公司電視廣告的人數(shù)是喜歡這個(gè)廣告的人數(shù)的3倍，還認(rèn)為，由于長(zhǎng)期的共產(chǎn)主義宣傳

14、使波蘭的消費(fèi)者認(rèn)為廣告只不過是甩掉無人問津產(chǎn)品的一種方式，這場(chǎng)大張旗鼓的營(yíng)銷活動(dòng)的結(jié)果必定會(huì)事及愿違。 有人還認(rèn)為沙萱無需整燙香波本來是為那些每日都洗發(fā)的美國(guó)消費(fèi)者開發(fā)的，對(duì)于不那么在意個(gè)人衛(wèi)生的波蘭消費(fèi)者而言，這種產(chǎn)品過于復(fù)雜。 這些批評(píng)意見的共同點(diǎn)似乎是，寶潔公司再次栽了跟頭是因?yàn)樵摴緵]有考慮到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味和偏好，把在美國(guó)開發(fā)的產(chǎn)品和營(yíng)銷戰(zhàn)略不加任何修改地全盤轉(zhuǎn)移到另一個(gè)國(guó)家。 * 多國(guó)戰(zhàn)略(multidomestic stratege) 采用多國(guó)戰(zhàn)略的企業(yè)致力于最大程度地顧及地域差別，最大程度上追求本土適應(yīng)。 為了使產(chǎn)品和營(yíng)銷策略適應(yīng)不同的國(guó)別條件，往往在主要國(guó)家市場(chǎng)中建立一整套價(jià)

15、值創(chuàng)造活動(dòng)，包括生產(chǎn)、營(yíng)銷和研發(fā)。 適宜于本土化壓力高、成本壓力低的情況。 缺點(diǎn)： 難以通過經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)來實(shí)現(xiàn)其價(jià)值高成本。 會(huì)喪失把核心技能和產(chǎn)品向全球各子公司轉(zhuǎn)移的能力。 * 戰(zhàn)略不適宜于由于生產(chǎn)設(shè)施的重復(fù)性建設(shè)所造成的高成本，在那些成本壓力很大的行業(yè)中使用。 典型的例子 通用汽車公司傳統(tǒng)上為多國(guó)公司，特別是在歐洲，各國(guó)子公司為分散的聯(lián)盟，各自為政。 菲利浦公司NV子公司在20世紀(jì)70年代后期在錄像機(jī)行業(yè)中建立了V2000制式，并想作為標(biāo)準(zhǔn)推廣，但遭到了失敗（美國(guó)的子公司拒絕采用，相反購(gòu)買由松下公司生產(chǎn)的VHS制式錄像機(jī)，并貼上自己的標(biāo)簽。） * 全球戰(zhàn)略 跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略，從

16、生產(chǎn)的角度來看，是公司從加強(qiáng)其在世界市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)，通過對(duì)外直接投資，在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置，建立專業(yè)化的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)，分工制造零部件，定點(diǎn)加工裝配，定向銷售產(chǎn)品的戰(zhàn)略。故又稱國(guó)際專業(yè)化生產(chǎn)戰(zhàn)略。 全球戰(zhàn)略的完整含義應(yīng)是，跨國(guó)公司為了在全球市場(chǎng)上占領(lǐng)市場(chǎng)、贏得競(jìng)爭(zhēng)、求得生存和發(fā)展而作出的全局性、根本性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃。 * 強(qiáng)調(diào)盈利能力，追求低成本戰(zhàn)略，希望通過經(jīng)驗(yàn)曲線及區(qū)位經(jīng)濟(jì)以降低成本。 生產(chǎn)、營(yíng)銷和研究及開發(fā)活動(dòng)集中于若干個(gè)有利的區(qū)位。 往往不隨地區(qū)條件而改變其產(chǎn)品供應(yīng)和營(yíng)銷策略。在全世界銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。 適宜于降低成本壓力大而本土化壓力較小的企業(yè)。如半導(dǎo)體工業(yè)中的全球標(biāo)準(zhǔn)化競(jìng)爭(zhēng)促使英特爾，TI和摩托羅拉采取全球戰(zhàn)略。不適合汽車、收音機(jī)、加工食品等。 * 全球戰(zhàn)略的意義 充分利用各國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)組織生