績效管理與實施步驟與作用

1、績效管理與實施步驟及作用績效管理在企業(yè)的實踐中得不到有效實施，給人“雞肋”的感覺，食之無味，但有不忍心放棄，使我們的 管理者很是費一番腦筋，紛紛尋求解決之道。 績效管理是一個綜合的管理體系，涵蓋了人力資源管理的諸多環(huán)節(jié)，是人力資源管理的核心。要使得績效管理 得到有效的實施，必須認真盤點涉及績效管理的諸多要素，整合人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，使之統(tǒng)一到績效上 來，使績效管理真正成為整合人力資源管理的有效手段，發(fā)揮其綜合管理的作用。一、績效管理涉及的人力資源管理的要素1. 職務(wù)分析；通過職務(wù)分析，確定每個員工的職務(wù)說明書，形成績效管理的基礎(chǔ)性文件，作為未來績效管 理實施的有效工具。2. 職務(wù)評價；通過

2、職務(wù)評價，對崗位價值進行有效排序，確定每個崗位的價值，為以後的薪酬變動提供可衡量的價值叁考。3. 職務(wù)變動；員工的職務(wù)晉升、降職、輪崗等管理活動要通過員工的績效評價獲得，是績效管理的目的之一。4. 培訓發(fā)展；員工的知識、技能、經(jīng)驗的水平如何，是否需要培訓，需要什 樣的培訓，以及員工的職業(yè) 規(guī)劃等都通過績效管理獲得，這也是績效管理的目的。5. 薪酬管理；企業(yè)最關(guān)心的當屬如何使員工的薪酬分配更加的合理，更加的公平，更加的有競爭性和激勵 性，所以要通過對員工的績效管理和考核獲得6. 目標管理；目標管理是績效管理的特點之一，績效管理通過整合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠景目標與員工的績 效目標，使之統(tǒng)一起來。使員

3、工的工作更具目的性，使公司的運作更具效率。7. 員工關(guān)系管理（溝通）；員工關(guān)系管理是人力資源管理的一個重點， 績效管理所倡導的持續(xù)不斷的溝通有助於員工與 經(jīng)理之間，員工與員工之間更加協(xié)作，更加齊心協(xié)力。8. 管理者的管理方式；績效管理所倡導的管理方式與以往的管理方式有著很大的不同， 更多地強調(diào)溝通， 強調(diào)合作， 這種管理方式在不斷地改變著管理者的行為，不斷地引導管理者向科學化、規(guī)范化發(fā)展。9. 員工的工作方式；在績效管理中， 員工是績效管理的主人， 這給了員工更大的工作自主權(quán)， 提高了員工的地位， 不斷激勵員工就自己的績效問題需求經(jīng)理的幫助，以盡可能地達到自己的績效目標。在這個過程 中，員工的

4、自我管理意識和能力都能不同程度地得到提高。 員工在這種觀念的 陶下，經(jīng)過適當?shù)?指導，工作的方式逐漸地改變，從被動到主動，從完全依賴到自我的完善發(fā)展。二、績效管理涉及的對像1. 組織；2. 總經(jīng)理；3. 人力資源經(jīng)理；4. 直線部門的經(jīng)理；5. 全體員工；績效管理不是經(jīng)理對員工做某事，不是簡單的填寫考核表，也不是僅僅的漲薪依據(jù)，而是完善的管理過程。在這個過程中，組織、總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、直線部門的經(jīng)理、全體員工等企業(yè)的所有人員包括整個企業(yè)本身都涉及其中，而且都是績效管理的受益者。三、績效管理涉及的觀念創(chuàng)新1. 管理就是對績效的管理；績效管理提倡大績效觀， 即管理者的所有活動都是圍繞績效的管理

5、進行的， 包括組織的績效、部門的績效和員工的績效，而所有的績效都要通過員工來實施并體現(xiàn)，所以，管理即是員工績效 的管理。2. 經(jīng)理與員工為績效合作伙伴的關(guān)系；績效提倡經(jīng)理與員工是一種合作伙伴的關(guān)系，共同致力於員工的績效，員工的績效即是經(jīng)理 的績效，經(jīng)理的績效的高低是通過下屬員工來實現(xiàn)的，這就使經(jīng)理和員工站到了統(tǒng)一條船上，而 非截然的上下級關(guān)系。3. 員工的績效是管理者的重要職責；績效管理提倡將管理員工的績效作為經(jīng)理的第一要任寫入經(jīng)理的職務(wù)說明書， 以約束經(jīng)理的 管理行為和提醒管理者的責任。4. 員工為自己的績效專家；績效管理是要使員工明白績效對自己的重要意義， 教會員工如何制定自己的績效管理并

6、很好 地管理自己的績效，把員工錘煉成自己的績效管理專家，更好地進行自我管理。四、績效管理涉及的管理技能1. 分解目標與制定目標的能力； 績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠景目標和員工的績效目標有效結(jié)合起來，員工的目標就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標的分析，因此，經(jīng)理必須掌握分解戰(zhàn)略目標和制定部門目標與員工目標的能力。2. 幫助員工提高績效的能力； 幫助員工提高績效的過程就是經(jīng)理的管理過程， 如何有效地幫助員工實現(xiàn)績效目標需要經(jīng)理費一番腦筋；3. 溝通的技能； 管理即是溝通，而溝通的技能卻恰恰是很多經(jīng)理所欠缺的，所以，要想管理好員工的績效， 經(jīng)理必須不斷研究溝通的技巧、方法，提高溝通的技巧；4. 評估員工績效的能

7、力； 員工的績效最終要通過評估檢驗，經(jīng)理必須掌握如何才能更加公平、更加公正地考核員工， 給員工一個說法。5. 績效分析與提高的能力； 為使績效管理更加合理有效，經(jīng)理還必須會分析績效，找出績效管理中存在的不足，以便查漏補缺，不斷完善提高五、績效管理的流程1. 學習；（學習有關(guān)績效管理的理論、方法和實踐）2. 與最高管理者溝通實施績效管理的可行性，取得高層支持；3. 培訓；培訓管理者績效管理的觀念、方法、技巧，培訓員工有關(guān)績效管理的好處及如何配合經(jīng) 理做好自己的績效管理工作；4. 制定績效管理實施方案，包括前期的準備（做職務(wù)分析、職務(wù)評價），中間的流程和後期的結(jié) 果使用等；5. 按照績效管理的流程

8、實踐績效管理；包括制定績效計劃、持續(xù)不斷的溝通，收集信息、做文檔， 績效評估，績效的診斷和提高；六、績效管理的應(yīng)用1. 達成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標； 績效管理是為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標的實現(xiàn)服務(wù)的，這是企業(yè)管理的大局，也是績效管理 所努力的方向。2. 提高員工的績效水平； 與達成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標一致，提高員工的績效水平也是績效管理的努力方向。3. 提高員工的自我管理意識和能力；在不斷地績效管理溝通中，員工的績效意識不斷提高，管理自我績效的能力也隨之增長。4. 提高管理者的素質(zhì)； 績效管理規(guī)范了管理者的行為，使管理趨於科學化、規(guī)范化。5. 規(guī)范管理行為，提升整體管理水平；6. 為職務(wù)變

9、動、薪酬管理、培訓發(fā)展等管理活動提供依據(jù)； 通過績效考核，員工的績效目標達成的如何，績效水平的高低，一目了然，關(guān)於職務(wù)變動、 薪酬變動、培訓發(fā)展等的管理決策順理成章。七、整合的過程1. 確立企業(yè)績效管理的指導思想，即企業(yè)實施績效管理的根本目的何在？是僅僅為了年終的薪酬 決策，還是為了員工績效水平的提高和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的達成？2. 列出績效管理所涉及到要素的清單；3. 列出針對每項要素的策略和流程；4. 列出績效管理的整體實施方案及各個分步驟的實施方案；5. 就每個方案與高層溝通，取得高層管理者的支持；6. 有計劃、分步驟地實施各個方案，步步落實，步步推進第二部分 績效考核的內(nèi)容和目的1. 考核目

10、的（ 1） 作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進行考核。（ 2） 作為確定工資、獎勵依據(jù)。著重在績效考核上。（ 3） 作為潛能開發(fā)和教育培訓依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。（ 4） 作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進上下級的溝通。（ 5） 考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務(wù)等部門制定工作計劃和決策時叁考。2. 考核原則（ 1） 對企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。（ 2） 程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。（3） 制定的考核方案要有可操作性， 是客觀的、可靠的和公平的， 不能摻入考評主辦個人好惡

11、 （ 4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。（5） 提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面， 使之心服口服、 誠心接受， 并允許其申訴或解釋 （ 6） 大部分考核活動應(yīng)屬於日常工作中，不要過於繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的 走過場、搞形式主義。3. 考核時間（ 1） 分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。2） 基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至3 4 年4. 考核指標體系企業(yè)考核指標體系對不同考核對像： 職務(wù)、崗位不同，選擇考核指標有所區(qū)別和側(cè)重。對不同考核目的： 獎金、晉升工資級別，選擇考核指標權(quán)重不同。5. 考

12、核人與考核形式（ 1） 直接上級考核。由直接上級對其部下進行全面考核和評價，其缺點是日常接觸頻繁，可能 會摻雜個人感情色彩（常用於對一線的工人。（ 2） 間接上級考核。由間接上級越級對下級部門進行全面考核和評價。（ 3） 同事評議。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價，須保證同事關(guān)系是融洽的，用於專 業(yè)性組織（研發(fā)部門）和中層職員。（ 4） 自我鑒定。職工對自己進行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現(xiàn)自夸現(xiàn)像。（ 5） 下級對上級評議。下級職工（部門）對上級領(lǐng)導（部門）評價。弊病較多：下級怕被記恨、 穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當老好人?？筛倪M用無記名 評價表

13、或問卷。（ 6） 外部的意見和評議。由外協(xié)單位、供應(yīng)商、中間商、消費者（或傳媒），對與之有業(yè)務(wù)關(guān) 系的企業(yè)職工進行評價。（ 7） 外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開人際矛盾，結(jié)論較為客觀；但成本較高，且對 某些職位工作不內(nèi)行。（ 8） 現(xiàn)場考核或測評。企業(yè)專門召開考評會對有關(guān)人員進行現(xiàn)場答辯和考評，或者通過相對正 式的人事測評程序和方法對侯選人考評。各種形式各有優(yōu)缺點，適用於不同考核對像和目的，也可在考核中綜合應(yīng)用6. 考核辦法 （ 1） 查詢記錄。對生產(chǎn)記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計。（ 2） 定期考核。企業(yè)視情況進行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此為基礎(chǔ)積累

14、考 核資料。（ 3） 書面報告。部門、個人總結(jié)報告或其它專案報告。（ 4） 考核表。設(shè)計單項考核主題或綜合性的表單， 為方便應(yīng)用可使用多項式選擇、 評語、圖表、 標度或評分標準。（ 5） 重大事件法。為每一員工或部分建立考績?nèi)沼?，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的 和壞的。（ 6） 比較排序法。通過在考評群體中，對考評對像兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步 將員工從優(yōu)到劣排隊。目前績效考核的方法很多，企業(yè)可根據(jù)考核目標、考核對像等因素選用；或者綜合各種辦法，歸 納出考評結(jié)果。7. 考核結(jié)果的反饋（ 1） 考績應(yīng)與本人見面，具體方法有：-通知和說服法 主管如實將考核結(jié)果的優(yōu)缺點告訴被評人，

15、并用實例說明考績的正確性，最後鼓勵其發(fā)揚優(yōu) 點、改進缺點、再創(chuàng)佳績。-通知和傾聽法 主管如實將考核結(jié)果（優(yōu)缺點）告訴被評人，然後傾聽對方意見，相互討論。-解決問題法主管一般不將考核結(jié)果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執(zhí)行（ 2）為避免引起被評人反感、抑制，應(yīng)注意：-不要責怪和追究被評人的責任和過錯；-不要帶有威脅性，教訓下級；-不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實說話；- 對事不對人；-保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；- 創(chuàng)造輕松、融洽的談話氛圍。（ 3）典型考核後的面談技巧：-對考核優(yōu)秀的下級 繼續(xù)鼓勵下級上進心，為其叁謀規(guī)劃

16、 不必對下級許愿誘惑-對考核差的下級 幫助具體分析差距，診斷出原因 幫助制定改進措施 切忌不問青紅皂白、興師問罪- 對連續(xù)績差、未顯進步的下級 開誠布公，讓其意識到自己的不足 揭示其是否職位不適，需換崗位-對老資格的下級 特別地尊重，不使其自尊心受傷害 充分肯定其過去的貢獻，表示理解其未來出路或退休的焦慮 耐心并關(guān)心下級，并為他出些主意-對雄心勃勃的下級 不要潑涼水、打擊其上進積極性 耐心開導，闡明企業(yè)獎懲政策，用事實說明愿望與現(xiàn)實的差距 激勵其努力，說明水到渠成的道理第三部分 績效管理與績效考核的區(qū)別與聯(lián)系在企業(yè)的管理活動中，經(jīng)理們最頭痛的事情之一就是“績效考核”?？斓侥杲K時，我們經(jīng)常收到郵

17、件、電話詢問：“年底快到了，又要做績效考核 了，怎辦？不做不行，做了總是出各種各樣的問題，大家都不滿意，怎 辦？”。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個很重要的原因是：許多經(jīng)理人把企業(yè)管理問題簡單化、孤立化了，僅僅在做績效考核，沒有把績效考核提升到績效管理的高度。績效考 核和績效管理之間到底有什 樣的聯(lián)系和區(qū)別呢？績效考核是孤立的、 靜態(tài)的、片面的，而績效管 理則是聯(lián)系的、發(fā)展的、全面的。具體來說，績效管理通常包括如下環(huán)節(jié)：1、針對整個企業(yè)訂立發(fā)展目標，并將企業(yè)整體目標分解到各部門及每一個員工，各自訂立相應(yīng)的績效考核指標和標準，同時，在時間維度上把全年的目標分解月、日。2、以績效考核指標為指導，監(jiān)控實現(xiàn)目標的員工的

18、能力、實現(xiàn)目標的條件。3、定期實施績效考核，檢查完成目標的績效。4 、根據(jù)考核的結(jié)果分析為什 會有這樣的結(jié)果，反饋信息給員工本人以及其它相關(guān)人員，并采取相應(yīng)的措施，包括：獎勵、懲戒、培訓、指導、崗位調(diào)整、改善工作環(huán)境、調(diào)整目標等以確保下一階段每個人都有更好的表現(xiàn)。這樣的過程就是我們所說的績效管理?？冃Ч芾硗冃Э荚u既有聯(lián)系有又區(qū)別，績效考核是績效管理的一個階段?？冃Ч芾斫o企業(yè)帶來的好處是：1、將每個員工的日常工作，同企業(yè)的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起，確保了企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。2、將每一個人的能力和實現(xiàn)目標的條件納入到管理的內(nèi)容。任何人要實現(xiàn)工作目標，必須是具備相應(yīng)的能力，如果沒有能力而承擔了相應(yīng)的工

19、作，那就是蠻干，對其個人來說其風險為降低職業(yè)信用，從而降低職業(yè)價值，對企業(yè)來說可能要承擔嚴重得多的後果，甚至一招失算全盤皆輸。要做好企業(yè)管理工作，提高企業(yè)的業(yè)績，作為管理者，就不僅僅是訂立目標，還必須要保證員工 具備實現(xiàn)目標的能力，同時，企業(yè)要給他們創(chuàng)造實現(xiàn)目標的條件3、考核的結(jié)果不僅僅是用來獎懲，而是提高個人和企業(yè)的績效和能力，采取上述綜合的措施，確保企業(yè)的目標能夠順利實現(xiàn)，如果實現(xiàn)目標有困難，也能知道原因在那里，從而采取相應(yīng)的改 善措施，為下一階段做好準備。在我們的企業(yè)里，我們想做的和應(yīng)該做的實際上是績效管理而不 僅僅是績效考核，只通過績效考核不可能達到管理目標的。對於那些僅僅做了績效考核

20、就期待實 現(xiàn)企業(yè)目標的經(jīng)理人來說，出現(xiàn)問題就可能是難免的。第四部分 績效管理案例分析 IBM 的績效管理實例一、 IBM 的績效管理在人員的績效管理上， IBM 取消以往績效四級考核的評等方式， 而改采新的三等 (1,2,3) 評 等方式，并實行紡錘形的績效分配原則， 即除非有例外狀況， 絕大多數(shù)的員工都能得到 2 的評等。 (當然這對績效優(yōu)異的單位會認為不公 , 因為單位主管會認為得 2 評等的人要多一些。 而在一般 員工心目中對績效差的單位 , 也拿到同樣比例的 2 的評等亦覺不公。 ) IBM 的新績效管理制度叫 個人業(yè)務(wù)承諾( Personal Business Commitments

21、 - PBCs)，即除了由經(jīng)理人作年終績效考評外，員工亦可自己另尋找 6 位同事，以匿名方式透過電子窗體考評，稱為 360 度反饋(這 種方式存在弊端在於：部分員工在評價時，只征求平時關(guān)系比較好的同事的意見并提前知會，這 可能導致最終評價結(jié)果缺乏客觀性)表現(xiàn)評等為第 3 等時, 代表本人未達成業(yè)務(wù)承諾 (PBCs) ，你 必須更努力工作， 以達更佳的業(yè)績。 如果得到特別差的評等 3 ，你可能被處以 6 個月的留公司查 看。評等 2 代表你達成目標，是個好戰(zhàn)士，得到 1 的人稱為水上飛( Water Walkers )，代 表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯什 事。員工的績效計劃，則建立在

22、員工自己按下列三個領(lǐng)域設(shè)定的年度目標上：(1) 必勝(Win )，這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志 , 并且竭力 完成。如：市場占有率是最重要的績效評等考量。(2) 執(zhí)行( Execute )，這里強調(diào)三個字，即行動、行動、行動，不要光是坐而言 , 必須起而行(3) 團隊( Team )，即各不同單位間，不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績效 考核對一般 IBM 成員具有重要意義，而對被賦予管人的責任的管理人員， 則根據(jù)員工意見調(diào)查 (Employee Opinion Survey) ，高階主管面談 (Executive Interview) ， 門戶開放

23、政策 (Open Door Policy) 的反饋， 另加一個評等構(gòu)成，并且占有整體評等一半的比重。IBM 管理者的責任( 1)人員配置( Stuffing ) 配置有才能的人才。 對每個職工，根據(jù)其工作成績及將來可能具有必要技能，提出他今後在公司內(nèi)的幾種發(fā)展前途。 根據(jù)需要，對職工進行適當?shù)恼{(diào)配。( 2)培養(yǎng)( Developing )為職工履行職務(wù)適當?shù)匕才疟匾慕逃柧殹?要支持、鼓勵職工增長知識與技能，提高信心，同時，并要引導職工對未來的事業(yè)充分理解。 適當培養(yǎng)自己與部下的接班人。( 3)調(diào)動職工積極性( Motivating ) 制訂有效的部門目標與明確的業(yè)務(wù)目標。確認職工進修業(yè)務(wù)與

24、評定標準。 進行適當?shù)闹笇c監(jiān)督。最大限度地發(fā)揮職工的知識與技能。按業(yè)務(wù)目標，定期對職工的成績進行評定 推薦、晉升善於發(fā)揮能力的、有上進心的職工承擔更重要的工作。對取得成績者給予適當報酬，以貫徹正確的管理。為職工能持續(xù)追求最佳效果創(chuàng)造條件。對主動承擔工作并發(fā)揮了獨創(chuàng)性而獲優(yōu)異成果者， 加以表揚，同時給予相應(yīng)的待遇 （提薪、晉升） 選擇典型實例向職工推薦。對工作優(yōu)異，做出貢獻者予以表彰。（ 4）授權(quán)（ Delegating ）充分授予職工以執(zhí)行職務(wù)所必要的決策權(quán)。（ 5）與雇員的關(guān)系（ Employee Relations ）為了解職工需要什 和關(guān)心什 ，有效地確立并堅持定期交流。 確切掌握職工

25、的工作積極性及事業(yè)的發(fā)展，并向上級匯報。適當?shù)卣莆章毠に饺诵畔ⅰ?發(fā)現(xiàn)公司的方針、制度、慣例等和實際情況相違背時，要提出改革方案。（6）安全與健康（ Safety & Health ）通過對工作方法和機械設(shè)備的定期檢查，掌握并排除危害安全與健康的因素。 對工作方法進行實驗與說明。（ 7）公司財產(chǎn)的安全與保密（ Security ） 對自己管轄的一切公司財產(chǎn)負有保證安全與管理的責任。教育職工懂得人人都有確保公司財產(chǎn)安全的義務(wù) 熟悉有關(guān)公司財產(chǎn)安全及保密的規(guī)定與各種手續(xù)，如有影響公司財產(chǎn)的事態(tài)發(fā)生，要及時采取適 當措施。（ 8）機會均等（ Equality ） 在所有部門的業(yè)務(wù)活動中，都不

26、會考慮人種、信仰、膚色、年齡、性別、有無結(jié)婚、出身、國籍 或身體是否殘疾，一律實行 " 機會均等 "，采職積極的行動。為殘疾人提供雇用機會與工作環(huán)境。（ 9）社會責任（ Social Responsibility ）充分理解 IBM 對地區(qū)社會與一般社會的責任。 在履行經(jīng)營責任的同時，要堅持不懈地關(guān)心社會責任。（10 ）自我開發(fā)（ Personal ） 要關(guān)心自我能力的開發(fā)與訓練（特別是發(fā)揮人才作用的訓練），并安排充分時間。 關(guān)於組織管理的責任。（11 ）計劃（ Planning ） 制訂長期、短期的業(yè)務(wù)目標，提出可望取得最大成果的實施計劃方案。 編制并提出能夠正確反映收入

27、與開支的預(yù)算方案。經(jīng)常適當搜集影響產(chǎn)品、服務(wù)與技術(shù)的新信息，并為謀求 IBM 的利益，有效地利用這些信息 在確定計劃時，要根據(jù)經(jīng)驗提出改進方案。（12 ）組織（ Organizing ） 要經(jīng)常保持能夠隨機應(yīng)變的組織形式 熟悉并遵守方針、指令與手續(xù) 在必要情況下，對現(xiàn)行指導方針提出改革方案。（13 ）實施（ Doing ） 為達到長期與短期的目標，指揮日常業(yè)務(wù)。 為組織全體人員取得最大成果，調(diào)整各項業(yè)務(wù)工作。為使職工能對公司、負責人以及公司的方針全面信任而積極工作，保持日常管理的統(tǒng)一性。（14 ）交流（ Communicating ） 不論第一線生產(chǎn)部門還是管理部門，都要通過與有關(guān)人員積極的協(xié)

28、作，養(yǎng)成并保持一種富有創(chuàng)造 性的默契配合精神，以促進共同目標的實施。有關(guān)重大事項，履行職務(wù)所采取的措施以及某些決策，要經(jīng)常向上級報告。（15 ）控制（ Controlling ） 核實執(zhí)行情況是否符合制訂的計劃。按被通過的預(yù)算限度，履行自己的職責。案例評點（ 1）IBM 人事管理責任手冊給人突出的一點印像是， IBM 非常重視上級與下級之間的交流。手 冊中（ 1 ）到（ 15 ）各項幾乎都強調(diào)負責人必須留出充足的時間與部下進行交流。這種反復(fù)強調(diào) 與雇員進行交流的重要性，是 IBM 人事管理的一大特點。（ 2）遍布全球的 IBM 組織，能有條不紊地正常運轉(zhuǎn)，都是依靠 IBM 的人事管理技術(shù)，它是

29、推 動 IBM 發(fā)展的動力3） IBM 人事管理手冊不是經(jīng)營者一時靈感的產(chǎn)物，而是在總結(jié)歷史和實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上不斷 改革完善的人事管理法典。第五部分 360 °績效考核應(yīng)用近日來， 360 °績效考核被炒得沸沸揚揚、神乎其神，仿佛成了員工考核的金手指。但從實際情況來看， 并非所有的執(zhí)行企業(yè)都取得了預(yù)期的效果，反而仍然有一大部分企業(yè)的員工考核仍然在原地停滯不前，有的甚 至還較以前落後。一、 360 °績效考核綜述360 °績效考核主要是對一個組織的成員進行自上而下、自下而上、本人的、平級的以及來自企業(yè)外部的 顧客的全方位的考核。這種考核與傳統(tǒng)的考核的評價方

30、法不同，它不僅把上級的評價唯一來，而是將在最為員 工的源績效考核的組織內(nèi)、外部與員工有關(guān)的主體（其中也包括員工本人）信息業(yè)作為績效考核的信息來源。360 °考核一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種，一種是給評價者提供分值等級（稱之為等級量表） ，讓評價 者選擇相應(yīng)的分值； 另一種是讓評價這些出自己的評價意見 （稱之為開放式問題） 。二者也可以綜合采用。 從問 卷的內(nèi) 容來看，可以是與被評者的工作情景密切相關(guān)的行為，也可以是比較共性的行為，或者是二者的綜合。案例：廈門信達的 360 °績效考核廈門信達股份有限公司從 1994 年就開始實行 360 °績效考核，每年做一

31、定的改進，至今已 經(jīng)形成十分完善的一套制度。每年 10 11 月期間對公司中層干部、骨干人員進行考核。 2002 年具體方案是：考核對像為子公司負總以上的人員、職能部門經(jīng)理或?qū)嶋H一把手及部分骨干人員。具體做法是首先個人述職，向考核小組提交一 份個人述職報告， 然後是民主測評，通過 360 °測評進行考核。 具體內(nèi)容包括：工作業(yè)績占 50%， 領(lǐng)導能力占 25% ，品行收操占 13% ，領(lǐng)導素質(zhì)占 12% 。其中領(lǐng)導能力包括：計劃、組織能力、 開拓業(yè)務(wù)能力、正確識才用人能力、自我學習提高能力、對下屬績效管理能力、溝通協(xié)調(diào)能力、 事件處理能力；領(lǐng)導素質(zhì)能力包括法律政策水平、崗位相關(guān)知識（

32、技能）、崗位責任承擔、崗位 適應(yīng)性；品行手冊包括敬業(yè)精神與工作作風、對公司的忠誠、廉潔自律、個人道德修養(yǎng)等?？己?小組由黨辦、總辦、人事培訓部相關(guān)人員組成。第一部分：如何制定關(guān)鍵績效考核指標體系績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一環(huán)，這一點已形成共 識。但是我國企業(yè)卻面臨著一個尷尬的現(xiàn)實：一方面企業(yè)認識到績效考核的重要價值；另一方面又不清楚如何 實施正確的績效考核。一方面深知傳統(tǒng)人事考核的弊病，另一方面又不得不繼續(xù)操作以“德政勤績”為特征的 人事考核。問題的關(guān)鍵和企業(yè)的困惑在於：我們不能設(shè)計出一套可行的績效考核指標體系。KPI 符合一個重要的管理原理“二八

33、原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“ 20/80 ”的規(guī)律，即 20% 的骨干人員創(chuàng)造企業(yè) 80% 的價值；而且在每一位員工身上“二八原 理”同樣適用，即 80% 的工作任務(wù)是由 20% 的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住 20% 的關(guān)鍵行 為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心KPI （ Key Performance Indication ）即關(guān)鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入 端、輸出端的關(guān)鍵叁數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標， 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。 KPI 是現(xiàn)代 企業(yè)中

34、受到普遍重視的業(yè)績考評方法。 KPI 可以使部門主管明確部門的主要責任， 并以此為基礎(chǔ)， 明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行的 KPI 指標體系是做好績效管理的關(guān)鍵一將績效考核回歸真正的績效 績效考核是對員工績效的評價，那 什 是員工的績效？ 績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：“績”是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工的工作過程。也就是講： 績效=結(jié)果+過程（取得未來優(yōu)異績效的行為與素質(zhì)） 績效 =做了什 （實際結(jié)果） + 能做什 （預(yù)期結(jié)果）需要說明的是，績效考核無疑是績效導向式的。但績效導向并

35、不意味著只關(guān)注結(jié)果，在關(guān)注結(jié)果的同時，它同時關(guān)注取得這些結(jié)果的過程，即員工在未來取得優(yōu)異績效的行為和素質(zhì)，所以 講，這里的績效是過去績效與未來取得優(yōu)異績效的行為與素質(zhì)的總和。對於員工來講，他對於企業(yè)的最大貢獻是績效，也唯有績效是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的核心要 素。而傳統(tǒng)人事考核的著眼點是“工作中的人”，其價值判斷在於人是成本；而現(xiàn)代績效考核的 著眼點則是“人的工作”，其價值判斷人是資源。因此績效考核的要素與指標必須聚焦於真正意 義上的績效。當然與員工績效相關(guān)的要素是多樣的， 績效考核并不是要對所有的績效要素做出全面的評價， 有些要素只能通過其它價值評價體系（如素質(zhì)評價，任職資格評價等）來完成。在此

36、適用的原則 是：在把握績效考核的基本理念前提下，缺什 ，就考什 ；想得到什 ，就考什 ?？际?，就能得 到什 。而關(guān)鍵績效指標就是實施這一原則的成功思路。二關(guān)鍵績效指標體系關(guān)鍵績效指標（ KPI ）是對公司及組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關(guān)鍵績 效指標具有以下特征：1將員工的工作與公司遠景、戰(zhàn)略與部門和相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績 效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。2保證員工的績效與內(nèi)外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務(wù)。3員工績效考核指標的設(shè)計是基於公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。所以，關(guān)鍵績效指標與一般績效指標相比，把個人和部門的目標

37、與公司整個的成敗聯(lián)系起來， 就更具有長遠的戰(zhàn)略意義。因為關(guān)鍵績效指標體系集中測量我們需要的行為，而且，由於其簡單 明了，少而精，就變得可控與可管理。對於員工而言，關(guān)鍵績效指標體系使得員工按照績效的測 量標準和獎勵標準去做，真正發(fā)揮績效考核指標的牽引和導向作用。 在設(shè)計關(guān)鍵績效指標的時候，必須符合明智 (SMART) 原則： 第一，關(guān)鍵績效指標必須是具體的 (Specific) ，以保證其明確的牽引性； 第二，關(guān)鍵績效指標必須是可衡量的 (Measurable) ，必須有明確的衡量指標。 第三，關(guān)鍵績效指標必須是可以達到的 (Attainable) ，不能因指標的無法達成而使員工產(chǎn)生挫折感， 但

38、這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性； 第四，關(guān)鍵績效指標必須是相關(guān)的 (Relevant) ，它必須與公司的戰(zhàn)略目標、部門的任務(wù)及職位職 責相聯(lián)系。第五，關(guān)鍵績效指標必須是以時間為基礎(chǔ)的 (Time-based) ，即必須有明確的時間要求。 三關(guān)鍵績效指標的設(shè)計思路關(guān)鍵績效指標體系的建立，通常使用的方法是“魚骨圖”分析法，其主要步驟包括： 1確定個人或部門業(yè)務(wù)重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響； 2確定每一職位的業(yè)務(wù)標準，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點所需要的策略手段； 3確定關(guān)鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素。4、關(guān)鍵績效指標的分解與落實以市場營銷人員 為例，要確定其關(guān)鍵績

39、效，首先必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，確定營銷部門實 現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的職責和關(guān)鍵成功要素，然後通過層層分解，確定市場營銷部門內(nèi)部各職能部門 和業(yè)務(wù)部門及相關(guān)流程的關(guān)鍵績效指標體系，進而分解為營銷人員的績效考核指標。例如，如果將公司的戰(zhàn)略目標定位於世界領(lǐng)先企業(yè)，那 ，市場營銷部的關(guān)鍵績效目標必須定位於市場領(lǐng)先，而要實現(xiàn)這一目標，必須在以下方面處於世界領(lǐng)先地位：市場形像、營銷網(wǎng)絡(luò)和 市場份額。而營銷人員的職責決定了其關(guān)鍵績效指標應(yīng)圍繞著“市場份額”展開。由此我們可以確定，市場營銷人員某一考核周期的關(guān)鍵績效考核指標體系為：1客戶滿意度（如客戶滿意度提高率或客戶投訴量）2銷售訂貨額（如銷售訂貨額或銷售訂貨額

40、增長率）3貨款回收（如貨款回收額或貨款回收目標完成率）4銷售費用 （如直接銷售費用率或直接銷售費用降低率）5合同錯誤率降低率除外，依據(jù)市場營銷人員的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，還可加入團隊合作、市場分析、客戶關(guān)系等定性關(guān)鍵 績效指標。需要補充說明的是，在以上市場營銷人員的關(guān)鍵績效指標體系的基礎(chǔ)上，加入“營銷系統(tǒng)人 均毛利”指標，就可以將個人關(guān)鍵績效指標體系擴展為組織的關(guān)鍵績效指標體系，即可以形成面 向營銷部門的組織績效考核的關(guān)鍵績效指標體系。對於關(guān)鍵績效指標難以量化的員工，如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財務(wù)人員，其關(guān)鍵 績效指標的確定難度相對大一些，但也并不是無法實現(xiàn)的。這類人員的關(guān)鍵績效考核指標體系來 源於

41、：第一，職位職責中的關(guān)鍵責任。第二，對上級績效目標的貢獻（通過對公司目標或部門目標自上而下分解確定）。第三，對相關(guān)部門績效目標的貢獻（從橫向流程分析，確定其對相關(guān)流程的輸出）。依據(jù)這一原則，這類人員的關(guān)鍵績效指標可以通過對其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的 界定來實現(xiàn)，至於其衡量指標，可以通過時間來界定，從實質(zhì)上講，被時間所界定的工作任務(wù)或 工作目標也是定量指標。只要我們能夠?qū)T工的工作任務(wù)或工作目標做出明確的說明，同時提出 明確的時間要求，這些關(guān)鍵績效考核指標就具備了可操作性。四關(guān)鍵績效指標考核的支持體系關(guān)鍵績效考核指標確定以後，這些指標能否運用於績效考核，進而績效考核能否產(chǎn)生預(yù)期的 效果，

42、還取決於企業(yè)是否建立一套完善的支持體系。第一，以績效為導向的企業(yè)文化的支持。通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀，通過 企業(yè)文化來約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍，同時通過企業(yè)文化化解績效考核過程中 的矛盾與沖突。正如 GE 的韋爾奇所講的那樣：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因 為我們花了十年的時間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化?！钡诙?，各級管理者承擔起績效管理的任務(wù)。各級管理者應(yīng)該也必須承擔績效考核的責任，由管理者來分解與制定關(guān)鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業(yè)咨詢與服務(wù)的功能。第三，保證績效溝通的制度化。在關(guān)鍵績效指標的分解與制定過過程中，制度化的溝通是重

43、要的 一環(huán)，因為關(guān)鍵績效指標與其說是自上而下下達的，倒不如說是自下而上承諾的，只有如此才能 保證關(guān)鍵績效指標具有挑戰(zhàn)性。第四，設(shè)計對績效考核的激勵與約束體系。激勵體系主要表現(xiàn)在績效考核結(jié)果與價值分配掛鉤， 實踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，績效考核的效果越明顯。約束體系主要包括員工的績效考核投 訴機制，考核檔次的比例控制，上級審核和主管負責的二級考核體制等。只有這些激勵體系與約 束體系的建立并有效發(fā)揮作用，以關(guān)鍵績效指標為核心的績效考核才能真正發(fā)揮作用。第五、績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二 是價值評價。面向績效改進的考核是遵循 PDCA 循環(huán)模式的，

44、它的重點是問題的解決及方法的改 進，從而實現(xiàn)績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中 主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因為主管的目 標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績。這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。 主管在工作過程中與下屬不斷溝通， 不斷輔導與幫助下屬， 不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)， 這比考核本身更重要。我們從 KPI 中如果能分析出每個職位的正確定位， 那 這些職位上員工的待遇跟他所在的職位 是沒有關(guān)系的。面向價值評價的績效考核，強調(diào)的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接 掛鉤。這種考核要求

45、主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對 於行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因為這種職位的價值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以 體現(xiàn)出他們的行動結(jié)果，而且，標準也比較明確，工作的重復(fù)性也較強。但對於職位內(nèi)容變動較 大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。我們從 KPI 中如果能分析出每個職位的正確定位， 那 這些職位上員工的待遇跟他所在的職位 是沒有關(guān)系的。面向價值評價的績效考核，強調(diào)的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接 掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對 於行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。

46、因為這種職位的價值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以 體現(xiàn)出他們的行動結(jié)果，而且，標準也比較明確，工作的重復(fù)性也較強。但對於職位內(nèi)容變動較 大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。第二部分：平衡計分卡的應(yīng)用下面就如何建立企業(yè) 關(guān)鍵業(yè)績指標( KPI )介紹一種方法：上世紀 90 年代初，哈佛商學院的 Rober Kaplan 和諾朗諾頓研究所所長 David Norton 發(fā)展出 一種全新的企業(yè)績效管理方法：平衡計分卡。實際上，該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指針的業(yè)績 管理方法。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情(落後的結(jié)果因素)， 但無法評估企業(yè)前瞻性的投資(領(lǐng)先

47、的驅(qū)動因素)。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指針的管理方法還是有 效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，公司必須通過在客戶、供貨商、員工、企 業(yè)流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基於這樣的認識，平衡計分卡方法 認為，公司應(yīng)從財務(wù)( Financial )、客戶( Customers )、內(nèi)部經(jīng)營過程( Internal Business Progress )、學習與成長( Learning and Growth )四個角度審視自身業(yè)績。平衡計分卡中每一項指針都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過它們把相關(guān)部門的目標同組織的 戰(zhàn)略聯(lián)系在一起； “驅(qū)動關(guān)系”一方面是指計分卡的各方面

48、指針必須代表業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素 雙重涵義，另一方面計分卡本身必須是包含業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重指針的績效考核系統(tǒng)。之 所以稱此方法為“平衡( Balanced )”計分卡，是因為這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間 的相互補充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工 具，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、指針的前饋指導與後饋控制 之間、組織的短期增長與長期發(fā)展之間、組織的各個利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上 完成的績效考核與戰(zhàn)略實施過程。本文向你提供筆者在近年來做平衡記分卡項目所積累的一點經(jīng)驗。一、引入平衡記分卡的戰(zhàn)略思

49、考1、傳統(tǒng)財務(wù)模式的缺陷A 、偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的的評估與管理顯得無力。例如： 發(fā)展與客戶的關(guān)系， 從而維系現(xiàn)有的客戶對企業(yè)的忠心， 并使新客戶和新市場獲得高效的服務(wù)； 提出新型產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足特定客戶群體的愿望 低成本和高質(zhì)量提供定做的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并因人而異的服務(wù)； 調(diào)動雇員的技能和積極性，以不斷提高工藝質(zhì)量和水平，縮短反映時間； 運用信息技術(shù)、數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)等。B 、傳統(tǒng)財務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代。因為：工業(yè)化 時代輸出的一致化和轉(zhuǎn)化過程的標準化導致公司能力的提高和顧客關(guān)系的改善， 通過提高投資便可 達到；但在信息時代， 輸出

50、的個性化導致轉(zhuǎn)化過程多樣化， 因此需要雇員有適應(yīng)非固定程序的能力、 供應(yīng)商的支持、柔性制造工藝、迅速的新技術(shù)的采用、對不斷革新的熱情等。然而，傳統(tǒng)財務(wù)不能 完成這一過程的指導和評價。C、傳統(tǒng)財務(wù)作為對以往業(yè)績的衡量方法， 而平衡記分卡則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅(qū)動因利用平衡記分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對關(guān)鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。A、平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)B、平衡記分卡表明了源於戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 闡明戰(zhàn)略并達成共識 在整個組織中傳播戰(zhàn)略 把部門目標、個人目標與戰(zhàn)略目標相聯(lián)系把戰(zhàn)略目標與長期具體目標和年度預(yù)算相銜

51、接 對戰(zhàn)略計劃加以確認和聯(lián)系進行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié) 為了解決和改進戰(zhàn)略而獲得反饋C、對於不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡記分卡可以發(fā)揮不同的功能。利用平衡記分卡實現(xiàn)傳統(tǒng)組織與新戰(zhàn)略的銜接利用平衡記分卡作為實施組織戰(zhàn)略的工具利用平衡記分卡作為企業(yè)的核心管理系統(tǒng)，以完成重要的管理過程 利用平衡記分卡作為企業(yè)目標體系建設(shè)和業(yè)績控制、衡量的系統(tǒng)手段等。D 、對企業(yè)變革的有效推動在變革中，通過平衡記分卡可以有效處理組織內(nèi)部、外部各種變量的相互關(guān)系，保證組織系統(tǒng)變革過程中的均衡性。E、平衡記分卡的激勵功能主要反映在績效與報酬的對等承諾關(guān)系之中。組織、團隊、個人目標的相互關(guān)系的一致性而產(chǎn)生的工作

52、意義的激勵（內(nèi)激勵）成果與報酬對等承諾關(guān)系的建立而產(chǎn)生的期望激勵（主觀與報酬的聯(lián)系；外激勵）過程指導和溝通的激勵對達成成果的獎勵（客觀與報酬的聯(lián)系；工作的成就感）、平衡記分卡設(shè)計與運作流程建立平衡記分卡可以通過這樣一個系統(tǒng)化的過程來完成。如圖 3 。在這里要提請讀者注意的是 先根據(jù)你的公司戰(zhàn)略來制定公司的平衡記分卡，再根據(jù)戰(zhàn)略與平衡記分卡來制定戰(zhàn)略的實施計劃， 而不是相反，否則平衡記分卡就變成了對戰(zhàn)略實施計劃的監(jiān)測工具，這就變成了一種績效管理工具 （這與 KPI 沒有什 區(qū)別），而不是戰(zhàn)略的管理工具。這是大多數(shù)公司會犯的錯誤。表 1 是筆者 2003 年上半年在深圳特區(qū)一高科技民營企業(yè)做 BS

53、C 咨詢項目時的工作計劃表第三部分 案例：可口可樂（瑞典）飲料公司可口可樂瑞典飲料公司 (CCBS) 正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡記分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的 其它子公司已經(jīng)在做這項工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進行報告和管理控制。CCBS 采納了卡普蘭和諾頓 (kaplan & Norton) 的建議，從財務(wù)層面、客戶和消費者層面、內(nèi) 部經(jīng)營流程層面以及組織學習與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。作為推廣平衡記分卡概念的第一步， CCBS 的高層管理人員開了 3 天會議。把公司的綜合業(yè)務(wù) 計劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：

54、*定義遠景*設(shè)定長期目標 (大致的時間范圍： 3 年)*描述當前的形勢*描述將要采取的戰(zhàn)略計劃*為不同的體系和測量程序定義叁數(shù)由於 CCBS 剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。由於公司處於發(fā)展時期，管理層決定 形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的叁數(shù)都要進行測量。在不同的水平上，將 把關(guān)注的焦點放在與戰(zhàn)略行動有關(guān)的關(guān)鍵測量上。在構(gòu)造公司的平衡記分卡時，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強調(diào)了保持各方面平衡的重要性。為了達 到該目的， CCBS 使用的是一種循序漸進的過程。第一步是闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然後以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財務(wù)目標并且確定為 實現(xiàn)這些目標而應(yīng)當采取的適當行動。

55、第二步，在客戶和消費者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是"如果我們打算完成我們的財務(wù)目標，我們的客戶必須怎樣看待我們 ?"第三步， CCBS 明確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程。 然後 CCBS 的管理層問自 己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變 革。經(jīng)過這些過程， CCBS 能夠確保各個方面達到了平衡，并且所有的叁數(shù)和行動都會導致向同一 個方向的變化。但是， CCBS 認為在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。CCBS 已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。在 CCBS ，很重要的一點就是

56、，只依靠 那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責相關(guān) 聯(lián)的一系列確定目標來考察他的業(yè)績。根據(jù)員工在幾個指針上的得分而建立獎金制度，公司就控制 或者聚焦於各種戰(zhàn)略計劃上。在 CCBS 強調(diào)的既不是商業(yè)計劃， 也不是預(yù)算安排， 而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的： 相反，對所有問題的考慮都是動態(tài)的，并且每年都要不斷地進行檢查和修正。按照 CCBS 的說法， 在推廣平衡記分卡概念過程中最大的挑戰(zhàn)是，既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當平衡，又 要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。此外，要獲得成功重要的一點是，每個 人都要確保及時提交所有

57、的信息。信息的提交也要考慮在業(yè)績表現(xiàn)里。第一部分：考核標準方法及原則1、選取考評內(nèi)容的原則考評內(nèi)容主要是以崗位的工作職責為基礎(chǔ)來確定的，但要注意遵循下述三個原則：（1）與企業(yè)文化和管理理念相一致 考評內(nèi)容實際上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。考評內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形像化，在考評內(nèi)容中必須明確：企業(yè)在鼓勵什 并且在反對什 ，給員工以正確的指引。（2）要有側(cè)重考評內(nèi)容不可能含概該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考評的效率，降低考評成本，并且讓 員工清楚工作的關(guān)鍵點，考評內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進行考評，不要面面俱到。這些主 要內(nèi)容實際上已經(jīng)占據(jù)了員工 80% 的工作精力和時間。另外，對難於考核的內(nèi)容也要謹慎處理，認 真的分析它的可操作性和它在在崗位整體工作中的作用。（3）不考評無關(guān)內(nèi)容一定要切記，績效考評是對員工的工作考評，對不影響工作的其它任何事情都不要進行考評。比如說員工的生活習慣、行為舉止、個人癖好等內(nèi)容都不宜作為考評內(nèi)容出現(xiàn)，如果這些內(nèi)容妨礙到工作，其結(jié)果自然會影響到相關(guān)工作的考評成績。2、對考評內(nèi)容進行分類為了使績效考評更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在對崗位的工作內(nèi)容分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè) 的管理特點和實際情況，對考評內(nèi)容進行分類。比如將考評內(nèi)容劃分為 "重要任務(wù) "考評、 &quo