第8章戰(zhàn)略評價(jià)與選擇

1、2013-4-1李文川李文川教授教授第第8 8章章戰(zhàn)略評價(jià)與選擇戰(zhàn)略評價(jià)與選擇公司戰(zhàn)略選擇（第5章）競爭戰(zhàn)略選擇（第6章）國際化戰(zhàn)略（第7章）描述使命確定目標(biāo)（第4章）組織、營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人力資源等職能戰(zhàn)略的匹配（第9章）戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略評價(jià)與選擇（第8章）內(nèi)部環(huán)境分析（第3章）戰(zhàn)略管理過程的一般模型戰(zhàn)略管理過程的一般模型外部環(huán)境分析（第2章）戰(zhàn)略實(shí)施：2013-4-1 略分析戰(zhàn)監(jiān)控、評價(jià)并采取矯正性調(diào)整措施（第10章）2013-4-18.18.28.38.48.58.68.7企業(yè)戰(zhàn)略選擇的步驟IE矩陣BCG矩陣GE矩陣SPACE矩陣QSPM矩陣戰(zhàn)略選擇的影響因素目目 錄

2、錄2013-4-1外部因素分析（EFE）內(nèi)部因素評價(jià)（IFE）階段：匹配階段SWOT矩陣IE矩陣階段：決策階段QSPM矩陣8.18.1 企業(yè)戰(zhàn)略選擇的步驟企業(yè)戰(zhàn)略選擇的步驟階段 ：信息輸入階段SPACE矩陣BCG矩陣GE矩陣EFEEFEEFEEFE圖 8-1 內(nèi)部 外部矩陣（ IE ）2013-4-13.02.04.0高 3.04.0中 2.02.99低 1.01.991.0IFE總加權(quán)評分3.02.0強(qiáng) 3.04.0中 2.02.99弱 1.01.99增長和建立堅(jiān)持和保持收獲和剝離總總加加權(quán)權(quán)評評分分部部- -8.28.2 IEIE矩陣（內(nèi)部矩陣（內(nèi)部- -外部矩陣）外部矩陣）IE矩陣將企業(yè)

3、的各個(gè)業(yè)務(wù)部門分別放入矩陣的9個(gè)單元格中,它基于兩個(gè)變量：在橫軸標(biāo)記的IFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)（內(nèi)部因素），在 縱軸標(biāo)記的EFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)（外部因素）。如圖所示：圖8-1 內(nèi)部外部矩陣（IE）2013-4-18.38.3 BCGBCG矩陣（增長率矩陣（增長率市場占有率矩陣）市場占有率矩陣） BCG矩陣的基本思想：大部分企業(yè)都是由兩個(gè)以上的經(jīng)營單位所組成，每個(gè)經(jīng)營單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品市場片，企業(yè)應(yīng)該為每個(gè)經(jīng)營單位分別地制定戰(zhàn)略。 決定經(jīng)營單位戰(zhàn)略的兩個(gè)基本參數(shù)： 市場增長率代表市場吸引力的大小（投資機(jī)會(huì)的大?。?相對競爭地位決定了企業(yè)獲取現(xiàn)金的速度明星明星幼童幼童金牛金牛瘦狗瘦狗圖 8-2 BCG 矩

4、陣2013-4-1市市率率高高場場增增 10%長長低低高高1.5低低相對市場占有率相對市場占有率業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向資金投向資金投向余者余者放棄放棄清算清算圖8-2 BCG矩陣象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明星維護(hù)或擴(kuò)大市場占有率高多幾乎為零或微小負(fù)值金牛維護(hù)或抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略高少極大剩余幼童擴(kuò)大市場占有率或：放棄、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略低或負(fù)值非常多或：不投資負(fù)值或：剩余瘦狗放棄或清算戰(zhàn)略低或負(fù)值不投資剩余2013-4-1表8-1 應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇2013-4-1 企業(yè)應(yīng)采取的經(jīng)營組合戰(zhàn)略： 首要目標(biāo)是維護(hù)金牛的地位，但要防止常見的對其追加過多投資的做法。 金牛所得的資金應(yīng)優(yōu)先用于

5、維護(hù)或改進(jìn)那些無法自給自足的明星的地位。 剩余的資金可用于扶持一部分篩選的幼童使之轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍恰?013-4-1領(lǐng)域普通山地玩具市 場增長率2%15%12%銷售額2000800400對手的銷售額150012002000相對份額1.80.60.2案例案例例例8-18-1：一家自行車公司的：一家自行車公司的 的的BCGBCG應(yīng)用分析應(yīng)用分析該公司三個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域分別為普通自行車、山地自行車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下：表8-2 某自行車公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)明星問號(hào)玩具普通金牛瘦狗圖8-3：該自行車公司的BCG矩陣2013-4-1高低高市場增長率低相對市場占有率圖8-3：該自行車公司的BCG矩陣明星問號(hào)金牛瘦狗圖8-

6、4：該自行車公司的BCG矩陣2013-4-1高低高市場增長率低相對市場占有率圖8-4：該自行車公司的BCG矩陣2013-4-1 BCG矩陣的局限性討論 過于簡單化； 難以確定綜合性產(chǎn)業(yè)的市場占有率； “分享經(jīng)驗(yàn)”瘦狗可獲得有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)，從而降低明星或金牛的成本； 矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價(jià)值的投資機(jī)會(huì)； 無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域； 存在著不平衡的BCG矩陣。圖 8-5 福特公司的 BCG 矩陣2013-4-1案例案例圖8-5 福特公司的BCG矩陣?yán)?-28-2：福特公司的汽車業(yè)務(wù)：福特公司的汽車業(yè)務(wù)1988年福特全球汽車業(yè)務(wù)（包括轎車及卡車）經(jīng)營單位的銷售額或量（當(dāng)年福特業(yè)務(wù)

7、）相對市場占有率（1988年）= 主要競爭者的銷售額或量（當(dāng)年通用業(yè)務(wù)）82193= = 0.7475110228.5當(dāng)年市場需求（1988年）-去年市場需求（1987年）市場增長率（1988年）= 去年市場需求（1987年）31673748-29842348= = 0.06142984234810%1.5明星明星幼童幼童金牛金牛瘦狗瘦狗圖 8-6 平衡的 BCG 矩陣高高2013-4-1低低高高市場增 10%長率低低1.5相對市場占有率圖8-6 平衡的BCG矩陣一般說來，較為合理的構(gòu)成比例： 幼童類產(chǎn)品約占公司全部產(chǎn)品銷售額的20% 30%； 明星類產(chǎn)品約占30% 40%； 金牛類產(chǎn)品約占4

8、0% 50%； 瘦狗類產(chǎn)品約占5%10左右。圖 8-7 不平衡的 BCG 矩陣2013-4-1市場增長率市場增長率明星明星金牛金牛幼童幼童瘦狗瘦狗高高10%低低高高1.5低低相對市場占有率相對市場占有率圖8-7 不平衡的BCG矩陣成長退出市場規(guī)模行業(yè)潛力行業(yè)盈利水平競爭結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單元競爭力盈利能力管理能力內(nèi)外部資源營銷能力員工素質(zhì)高低低根據(jù)所處的不同位置，采取不同策略它是BCG矩陣基礎(chǔ)上的發(fā)展，只是縱、橫軸的變量考慮因素更全面，但適用范圍一樣。2013-4-18.48.4 GEGE矩陣（行業(yè)吸引力矩陣（行業(yè)吸引力競爭力矩陣）競爭力矩陣）行業(yè)吸引力高選擇性投資發(fā)展性投資成長、滲透有控制的退出或剝離

9、細(xì)分市場或選擇性投資選擇性收獲或投資快速退出或剝離業(yè)務(wù)有控制的收獲收獲現(xiàn)金2013-4-1低高中業(yè)務(wù)單元的競爭力投資/增長選擇/贏利收獲/舍棄速收/放棄維持GE 矩陣/戰(zhàn)略對應(yīng)表（對于多項(xiàng)業(yè)務(wù)）擴(kuò)張中高行業(yè)吸引力低2013-4-1與與BCGBCGGE矩陣比BCG矩陣在以下三個(gè)方面表現(xiàn)得更為成熟： 行業(yè)吸引力代替了市場增長率被吸納進(jìn)來作為一個(gè)評價(jià)維度。 行業(yè)吸引力較之市場增長率顯然包含了更多的考量因素。 競爭力代替了市場占有率作為另外一個(gè)維度，由此對每一個(gè)業(yè)務(wù)單元的競爭地位進(jìn)行評估分析。 同樣，競爭力較之市場率亦包含了更多的考量因素。 此外，GE矩陣有9個(gè)象限，而BCG矩陣只有4個(gè)象限， 使得G

10、E矩陣結(jié)構(gòu)更復(fù)雜、分析更準(zhǔn)確。影響行業(yè)吸引力的典型性外部因素市場規(guī)模（Market Size）市場成長率（Market Growth Rate）市場收益率（Market Profitability）定價(jià)趨勢（Pricing Trends）競爭強(qiáng)度（CompetitiveIntensity/Rivalry）行業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)（Overall Risk ofReturns in the Industry）進(jìn)入障礙（Entry Barriers）產(chǎn)品/服務(wù)差異化機(jī)會(huì)（Opportunity toDifferentiate Products and Services）產(chǎn)品/服務(wù)需求變動(dòng)性（DemandVar

11、iability）市場分割（Segmentation）市場分銷渠道結(jié)構(gòu)（DistributionStructure）技術(shù)發(fā)展（Technology Development）2013-4-1影響戰(zhàn)略事業(yè)單位競爭力的典型性內(nèi)部因素事業(yè)單元自身資產(chǎn)與實(shí)力（Strength ofAssets and Competencies）品牌/市場的相對力量（RelativeBrand/Marketing Strength）市場份額（Market Share）市場份額的成長性（Market Share Growth）顧客忠誠度（Customer Loyalty）相對成本結(jié)構(gòu)（Relative Cost Posit

12、ion/CostStructure Compared with Competitors）相對利潤率（Relative Porfit Margins/ProfitMargins Compared with Competitors）分銷渠道結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品生產(chǎn)能力（Distribution Strength and ProductionCapacity）技術(shù)研發(fā)與其他創(chuàng)新活動(dòng)記錄（Record ofTechnological or Other Innovation）產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量（Quality）融資能力（Access to Financial and OtherInvestment Resources

13、）管理能力（Management Strength2020力力/ / 素素/ /閱讀材料閱讀材料 料料8-18-1：影響行業(yè)吸引力影響行業(yè)吸引力 力力/ / 競爭力的內(nèi)部因素競爭力的內(nèi)部因素 素素/ / 外部因素外部因素2013-4-1215623416543212345601ESCA市場滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一體化集中多元化橫向多元化競爭型防御型保守型進(jìn)取型市場滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)集中多元化經(jīng)營6543緊縮、剝離、破產(chǎn)集中多元化一體化市場滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)合資企業(yè)8.58.5 SPACESPACE矩陣（戰(zhàn)略地位與行為評價(jià)矩陣）矩陣（戰(zhàn)略地位與行為評價(jià)矩陣）FS2013-4-1內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境財(cái)務(wù)優(yōu)勢（

14、FS）投資收益杠桿比率償債能力流動(dòng)資金現(xiàn)金流動(dòng)退出市場的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)競爭優(yōu)勢（CA）市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度競爭能力利用率專有技術(shù)知識(shí)對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制外部戰(zhàn)略環(huán)境環(huán)境穩(wěn)定性（ES）技術(shù)變化通貨膨脹需求變化率競爭產(chǎn)品的價(jià)格范圍市場進(jìn)入壁壘競爭壓力價(jià)格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）增長潛力盈利潛力財(cái)務(wù)穩(wěn)定性專有技術(shù)知識(shí)資源利用資本密集性進(jìn)入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率SPACE矩陣數(shù)軸可代表的因素舉例2013-4-1分析步驟分析步驟 選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的一組變量。 對構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6

15、（最好）的評分值，而對構(gòu)成ES和CA軸的各變量給予從1（最好）到6（最差）的評分值。 將各數(shù)軸所有變量的評分相加，再分別除以各數(shù)軸變量個(gè)數(shù)，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分?jǐn)?shù)。 將FS、CA、IS、ES各自的平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上。 將X軸上的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在X 軸上；將Y軸的兩 個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在Y 軸上，標(biāo)出（X，Y）坐標(biāo)。 自SPACE矩陣原點(diǎn)至（X，Y）畫一條向量，這一向量表明企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取、競爭、防御、保守。2013-4-1FS戰(zhàn)略態(tài)勢舉例（4，4）ISCAES有較強(qiáng)財(cái)務(wù)優(yōu)勢的，在穩(wěn)定和增長著的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢FS（1，5）CAES公司的財(cái)務(wù)優(yōu)勢使其

16、在產(chǎn)業(yè)中居于主導(dǎo)地位的公司進(jìn)取型（2，4）ISCAES公司在穩(wěn)定但不增長的產(chǎn)業(yè)中擁有財(cái)務(wù)優(yōu)勢；公司不具有重要競爭優(yōu)勢。2013-4-1（5，2）CAFSES公司在技術(shù)穩(wěn)定但銷售下降的產(chǎn)業(yè)中處于嚴(yán)重競爭劣勢。保守型25FS競爭型ISCAFS（5，1）ES公司在高速增長的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢2013-4-1CAFS（1，2）ES公司在不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)中有相當(dāng)好的競爭優(yōu)勢26CA（5，1）（1，5）ISCAES公司在穩(wěn)定但負(fù)增長的產(chǎn)業(yè)競爭中處于十分不利的地位防御型2013-4-1FSES在非常不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中有財(cái)務(wù)困難的公司27FS2013-4-18.68.6 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（ （QS

17、PMQSPM）：戰(zhàn)略的）：戰(zhàn)略的確定確定 以上的分析為戰(zhàn)略決策提供了基礎(chǔ)，特別是各種戰(zhàn)略分析技術(shù)的應(yīng)用，匹配出了可供選擇的備選戰(zhàn)略清單。 對于這些可行的戰(zhàn)略方案，可以運(yùn)用一種定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣 (QSPM) 進(jìn)行分析，以確定最佳的戰(zhàn)略方案。 當(dāng)然，對于通過以上戰(zhàn)略分析匹配出的各個(gè)戰(zhàn)略方案，并不是全部都進(jìn)行QSPM分析，而是先通過決策者的經(jīng)驗(yàn)和直覺的判斷進(jìn)行初步的篩選，然后再通過QSPM進(jìn)行分析確定。2013-4-1表8-3 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）2013-4-1建立QSPM的6個(gè)步驟： 第一步：QSPM的左欄列出企業(yè)的關(guān)鍵外部因素（機(jī)會(huì)與威脅）和關(guān)鍵內(nèi)部因素（優(yōu)勢與劣勢）。這些信息可直接從

18、EFE矩陣和IFE矩陣中取得。每類因素一般不少于10個(gè)。 第二步：給每個(gè)因素賦予權(quán)重。這些權(quán)重應(yīng)與EFE矩陣和IFE矩陣中的權(quán)重相同。 第三步：把經(jīng)過匹配階段，并經(jīng)初步篩選后的戰(zhàn)略方案列在矩陣中。若可能應(yīng)將各戰(zhàn)略分為互不相容的若干組。 第四步：確定吸引力分?jǐn)?shù) (AS) 。即用數(shù)值表示各組中每個(gè)戰(zhàn)略的相對吸引力。評分范圍及涵義為：0無影響；1不可接受；2有可能接受；3很可能接受；4最可能接受。 第五步：計(jì)算吸引力總分 (TAS) ,即把AS乘以相應(yīng)的權(quán)數(shù)值。 第六步：計(jì)算各戰(zhàn)略方案的吸引力總分的和。各方案吸引力總分和之差表明了各戰(zhàn)略方案相對于其他戰(zhàn)略方案的可取性。2013-4-1關(guān)鍵因素在歐洲建

19、立合資企業(yè) 在亞洲建立合資企業(yè)權(quán)重ASTASASTAS機(jī)會(huì)1.歐洲的統(tǒng)一2.消費(fèi)者在選購商品時(shí)更加重視健康因素3.亞洲自由市場經(jīng)濟(jì)的上升4.對湯料的需求每年增長105.北美自由貿(mào)易協(xié)定威脅1.對食品的需求每年僅增長12.ConAgras Banquet電視食品以27.4的市場份額領(lǐng)先3.不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)4.罐頭盒不能被生物降解5.美元的貶值.10.15.10.15.05.10.05.10.05.154423030404.40.60.20.450.300.400.602344040102.20.45.40.600.400.100.30表8-4 一家食品公司的QSPM備選戰(zhàn)略注： AS 吸引力分?jǐn)?shù)

20、； TAS 吸引力總分?jǐn)?shù)。關(guān)鍵因素在歐洲建立合資企業(yè) 在亞洲建立合資企業(yè)權(quán)重ASTASASTAS表8-4 一家食品公司的QSPM備選戰(zhàn)略優(yōu)勢1.盈利增長302.新的北美分公司3.成功的新健康湯料4.Swanson電視食品的市場份額已增長至25.15.所有管理人員獎(jiǎng)金的1/5是基于公司的整體業(yè)績6.生產(chǎn)能力利用60提高到80弱點(diǎn)1.Pepperidge農(nóng)場的銷售額下降了72.企業(yè)重組花去了3.02億美元3.公司在歐洲的經(jīng)營正在虧損4.公司國際化經(jīng)營進(jìn)展緩慢5.稅前盈利率為804，僅為產(chǎn)業(yè)平均水平的一半總計(jì).10.10.10.05.05.15.05.05.15.15.05.200.20.150.6

21、000.45.4504.502023040033040440300240.400.40.200.4500.30.6005.302013-4-1吸引力分?jǐn)?shù)：0無影響；1不可接受；2有可能接受；3很可能接受；4最可能接受2013-4-1定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣(QSPM)的優(yōu)點(diǎn)與局限性 優(yōu)點(diǎn)： 一組戰(zhàn)略可以依次或者同時(shí)被考察； 它要求戰(zhàn)略家在決策過程中綜合考慮內(nèi)外因素。 局限性： 這一方法總是要求進(jìn)行直覺性判斷和給出理性假設(shè)； 該方法應(yīng)用的結(jié)果如何，在很大程度上取決于先前的信息輸入和匹配分析結(jié)果。2013-4-18.78.7 戰(zhàn)略選擇的影響因素戰(zhàn)略選擇的影響因素 戰(zhàn)略選擇過程實(shí)質(zhì)上是一個(gè)決策過程； 戰(zhàn)略評

22、價(jià)過程提供給戰(zhàn)略決策者的是若干可行方案； 戰(zhàn)略決策過程完全是動(dòng)態(tài)的，沒有真正的起點(diǎn)或終點(diǎn)； 企業(yè)的戰(zhàn)略選擇受到以下因素的影響：戰(zhàn)略選擇的影響因素（1）現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性 戰(zhàn)略選擇有路徑依賴性：面臨漸進(jìn)與激進(jìn)改革選擇； 對大多數(shù)企業(yè)而言，過去的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略選擇過程的起點(diǎn)，戰(zhàn)略選擇過程更多的是一種戰(zhàn)略演變過程； 改變過去的戰(zhàn)略，往往需要更換高層管理人員。2013-4-1（2）企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度 對環(huán)境依賴性越大，選擇余地越?。?外部環(huán)境包括：股東、競爭對手、顧客、政府和社區(qū)等。（3）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀及對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)型者，選擇余地小、也影響其選擇指向； 如認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是必不可少的，并樂于承

23、擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)=通常采用進(jìn)攻性戰(zhàn)略，接受或寄希望于高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目； 如認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，并敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)=尋求高風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略與低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略之間的平衡，以分散一定的風(fēng)險(xiǎn)； 回避風(fēng)險(xiǎn)=防御性的或穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，樂于在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中經(jīng)營。2013-4-1（4）企業(yè)內(nèi)部的人事及權(quán)力因素 戰(zhàn)略選擇往往是一個(gè)協(xié)商、妥協(xié)過程，是企業(yè)內(nèi)部認(rèn)識(shí)關(guān)系及權(quán)力平衡的結(jié)果，而不是系統(tǒng)分析過程； 權(quán)力關(guān)系或企業(yè)政治，乃至人品對戰(zhàn)略選擇有重大影響。如：FORD、IBM、CHANGHONG（5）時(shí)間及時(shí)機(jī)因素 可供選擇的時(shí)間長短； 戰(zhàn)略選擇的時(shí)機(jī)把握； 不同戰(zhàn)略產(chǎn)生效果的時(shí)間長短。（6）競爭對手的反應(yīng) 強(qiáng)烈的或一般的反應(yīng)； 不同反映影響企業(yè)

24、選擇戰(zhàn)略的類型。2013-4-1（7）中層管理人員和職能人員的影響 通過草擬戰(zhàn)略方案以及對各方案風(fēng)險(xiǎn)的評價(jià)來影響戰(zhàn)略選擇 他們對戰(zhàn)略方案做出的建議和評價(jià)，總是與過去的戰(zhàn)略差異不大，少冒風(fēng)險(xiǎn)。2013-4-1 業(yè)環(huán)境中經(jīng)營的產(chǎn)一、企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度外部環(huán)境：股東、競爭對手、顧客、政府和社區(qū)的影響依賴程度越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈活性就越小市場的易變程越大，需要較大的靈活性對環(huán)境的度量基于“客觀的”衡量案例案例 例例8-38-3：寧波鎮(zhèn)海煉化的：寧波鎮(zhèn)海煉化的 的的PXPX項(xiàng)目項(xiàng)目二、管理者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 如認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是必不可少的，并樂于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) =通常采用進(jìn)攻性戰(zhàn)略，接受或寄希望于高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目如認(rèn)

25、為風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，并敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) =尋求高風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略與低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略之間的平衡，以分散一定的風(fēng)險(xiǎn)回避風(fēng)險(xiǎn)=防御性的或穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，樂于在穩(wěn)定2013-4-1三、企業(yè)過去的戰(zhàn)略對大多數(shù)企業(yè)而言，過去的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略選擇過程的起點(diǎn)，戰(zhàn)略選擇過程更多的是一種戰(zhàn)略演變過程；改變過去的戰(zhàn)略，往往需要更換高層管理人員四、企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系權(quán)力關(guān)系或企業(yè)政治，乃至人品對戰(zhàn)略選擇有重大影響，如FORD、IBM、CHANGHONG五、中層管理人員和職能人員的影響通過草擬戰(zhàn)略方案以及對各方案風(fēng)險(xiǎn)的評價(jià)來影響戰(zhàn)略選擇=他們對戰(zhàn)略方案做出的建議和評價(jià)，總是與過去的戰(zhàn)略差異不大，少冒風(fēng)險(xiǎn)。2013-4-1料料8-28-2 的的1

26、313多年來積累起來的經(jīng)驗(yàn)對評價(jià)和制定戰(zhàn)略很有幫助，在湯姆森和斯迪克蘭德合著的戰(zhàn)略管理一書中，將過去的經(jīng)驗(yàn)中所獲得的智慧濃縮成13條件“戒律”。我們將這些戒律列在下面，供大家參考。 1.對于那些能夠提高公司的長遠(yuǎn)競爭地位的戰(zhàn)略行動(dòng)要給予最高的重視，優(yōu)先予以制定和執(zhí)行。如果管理者讓短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)將那些能夠加強(qiáng)公司的長遠(yuǎn)地位和優(yōu)勢的戰(zhàn)略行動(dòng)減除在外，一時(shí)的輝煌就會(huì)很快衰弱下去。 2.要制定清晰一致的戰(zhàn)略，不要為一時(shí)的利益而隨意變動(dòng)戰(zhàn)略方向，勝利屬于正確的不懈的追求。那種為了抓住暫時(shí)的機(jī)會(huì)而經(jīng)常變動(dòng)戰(zhàn)略所帶來的利益是曇花一現(xiàn)的。市場競爭這場游戲應(yīng)該抱著長遠(yuǎn)的心態(tài)來玩，而不應(yīng)該抱著短期的心態(tài)來玩。2013-4-1 3.避免“中庸之道”式的戰(zhàn)略。在低成本和高差異化之間尋找折衷，在寬市場地位和窄市場地位之尋找折衷，往往不會(huì)產(chǎn)生