電力工程企業(yè)財務(wù)管理模式創(chuàng)新研究

1、    電力工程企業(yè)財務(wù)管理模式創(chuàng)新研究    湯建鋒【摘 要】 財務(wù)管理是企業(yè)在經(jīng)營活動中保證經(jīng)營效益的重要一環(huán)，在發(fā)展機(jī)遇提升與行業(yè)競爭趨于激烈化的環(huán)境下，電力工程企業(yè)不僅要提高自身的行業(yè)競爭力，還需要加強(qiáng)內(nèi)部管理能力，特別是財務(wù)管理水平。企業(yè)要不斷調(diào)整創(chuàng)新其財務(wù)管理模式，進(jìn)一步提高資源利用效率以及風(fēng)險控制水平，有效提高企業(yè)在行業(yè)之中的競爭能力，促進(jìn)企業(yè)良好的運(yùn)轉(zhuǎn)。本文分析了電力工程企業(yè)財務(wù)管理模式現(xiàn)階段存在的問題，并提出了可供參考的創(chuàng)新思路。【關(guān)鍵詞】 電力工程企業(yè) 財務(wù)管理 模式創(chuàng)新一、引言隨著我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的不斷完善，電力工程企業(yè)所需要承擔(dān)的

2、工程項目數(shù)量在不斷地上升，對企業(yè)的能力水平要求也在不斷提高。工程項目需要財務(wù)資金的支持，且資金周轉(zhuǎn)的周期較長，因此在企業(yè)的業(yè)務(wù)量增加的同時，其財務(wù)管理的模式也需要與時俱進(jìn)，保證財務(wù)管理能夠?qū)ζ髽I(yè)的工程項目起到強(qiáng)有力的支撐。然而傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式在日新月異的外部環(huán)境下已經(jīng)難以滿足發(fā)展需求。隨著會計信息系統(tǒng)更廣泛的應(yīng)用以及大數(shù)據(jù)的普及、區(qū)塊鏈技術(shù)的逐漸成熟，外部競爭環(huán)境和監(jiān)管環(huán)境對企業(yè)的管理模式和技術(shù)手段都提出了新的要求，因此，電力工程企業(yè)的財務(wù)管理模式需要做到與時俱進(jìn)，強(qiáng)化財務(wù)管理模式在外部環(huán)境變化下的適應(yīng)性，切實提高財務(wù)管理水平。二、電力工程企業(yè)財務(wù)管理模式存在的問題（一）財務(wù)管理職能不完善在

3、電力工程企業(yè)中，普遍存在財務(wù)部門管理職能不完善，定位不精準(zhǔn)的現(xiàn)象。由于電力工程企業(yè)涉及到了工程項目資金運(yùn)作問題，其中牽涉的部門較多，許多工作需要各個部門共同溝通協(xié)調(diào)才能完成。如果在管理的過程中各個部門不能做到及時有效的溝通，或是財務(wù)部門得不到其他部門的配合，由于專業(yè)領(lǐng)域不同，可能會導(dǎo)致在財務(wù)管理過程出現(xiàn)偏差或是效率低下。另外，由于對于財務(wù)管理工作邊界定義不清晰，可能導(dǎo)致與各部門的工作職責(zé)造成交叉或者遺漏，最終不僅會導(dǎo)致各個部門出現(xiàn)矛盾，也將不利于后續(xù)財務(wù)管理工作的開展。例如在資金管理方面，大多數(shù)企業(yè)已應(yīng)用了線上電子流程，但各部門在使用中常常出現(xiàn)職責(zé)劃分不清晰、信息不對稱、甚至程序的流轉(zhuǎn)較為混亂

4、的現(xiàn)象。（二）財務(wù)管理機(jī)制較為粗放隨著時代的進(jìn)步，財務(wù)管理工作在會計信息化的幫助下趨于向更加精細(xì)化的模式發(fā)展，這種發(fā)展在新興企業(yè)或大型企業(yè)中較為明顯。而在電力工程企業(yè)中，財務(wù)管理模式相對來說不夠超前，對于任務(wù)流程的定義、計劃任務(wù)的下達(dá)與實行、考核的落地等方面落實得還不夠細(xì)致，部分可能還存在一些漏洞，容易導(dǎo)致流程中的部分環(huán)節(jié)把控很嚴(yán)格，部分環(huán)節(jié)有所疏漏，不利于整體管控水平的提高。（三）財務(wù)成本管理落實不到位在一般的電力工程企業(yè)中，會較為看重成本管理工作，但是往往會出現(xiàn)“重制度，輕落實”的現(xiàn)象，即在財務(wù)基層中，往往只有上級領(lǐng)導(dǎo)較為重視成本管理工作，組織制定了詳細(xì)的成本管理制度，但實際上在落實的過程

5、中并未完全嚴(yán)格按照規(guī)章制度來進(jìn)行，成本管理模式在執(zhí)行的過程中手段較為粗放，造成這種現(xiàn)狀主要有三個原因。第一，基層財務(wù)工作者的成本管理意識不強(qiáng)，雖然上級管理者已經(jīng)意識到了做好成本管控的重要性，但是對于部分基層財務(wù)工作者來說，認(rèn)為規(guī)章制度的建立僅僅是提高了他們的工作量，加重了負(fù)擔(dān)，未能站在企業(yè)的整體角度來思考問題。第二，成本控制缺乏剛性，一般而言，在下達(dá)了年初的預(yù)算之后，由于變化影響的因素較多，導(dǎo)致預(yù)算不斷進(jìn)行調(diào)整，對于超出預(yù)算的部門或者項目，也沒有后期調(diào)整追溯機(jī)制，最終的成本與年初預(yù)算下達(dá)的偏差較大。第三，管控落實的監(jiān)督機(jī)制不健全，對于制度制定完成之后的落實情況如何，并沒有一個完整的監(jiān)督管理機(jī)制

6、，導(dǎo)致不管落實情況如何，都不會對財務(wù)工作者有任何影響，出于惰性效應(yīng)，財務(wù)工作者在對待制度的落實時，是被動的、消極的。（四）財務(wù)風(fēng)險控制能力不強(qiáng)部分企業(yè)人員對財務(wù)風(fēng)險的認(rèn)知把握不清晰，思維較為老舊，往往會認(rèn)為財務(wù)是控制資金流入流出的主要部門，財務(wù)風(fēng)險應(yīng)集中在財務(wù)部門中，財務(wù)風(fēng)險的控制與防范是財務(wù)部門的職責(zé)，與其他業(yè)務(wù)管理部門關(guān)系不大。因此，企業(yè)的財務(wù)人員在進(jìn)行風(fēng)險控制制度的制定與執(zhí)行的過程中，普遍存在難以開展獲得實際成效的問題。而實際上，在企業(yè)的運(yùn)作過程中，財務(wù)風(fēng)險存在于每一個環(huán)節(jié)與行為中，每一個經(jīng)手的部門都需要肩負(fù)起責(zé)任，財務(wù)風(fēng)險的控制與防范是需要企業(yè)上下共同協(xié)同與努力的。三、財務(wù)管理模式的創(chuàng)

7、新（一）強(qiáng)化財務(wù)管理職能首先，財務(wù)部門人員需要轉(zhuǎn)變自身的思維模式，即財務(wù)管理不僅僅是進(jìn)行資金管理、核算等流程化的工作，還需要成為企業(yè)的“大腦”，作為能夠提供經(jīng)營管理建議的核心部門。財務(wù)部門匯集了企業(yè)的所有經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，通過對數(shù)據(jù)的處理及分析，能將企業(yè)的運(yùn)營情況及趨勢反饋給上級領(lǐng)導(dǎo)，提供決策建議。另外，要實現(xiàn)財務(wù)部門職能的強(qiáng)化，還需要加強(qiáng)財務(wù)部門與其他部門的交流，提高財務(wù)部門人員的綜合素質(zhì)能力，即不僅僅是在財務(wù)會計方面專業(yè)，也需要對工程項目管理等企業(yè)內(nèi)部管理知識有一定程度的了解。財務(wù)部門人員需要介入電力工程項目的各個流程與環(huán)節(jié)，例如項目初始的調(diào)研與規(guī)劃、施工的進(jìn)度及成本物料情況、竣工結(jié)算等，做到能夠?qū)Ω鱾€項目的情況都了解透徹。（二）增強(qiáng)財務(wù)精細(xì)化管理理念電力工程企業(yè)如果想要在激烈的市場競爭和變化的外部市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中保持有足夠的競爭能力，需要健全內(nèi)部管理機(jī)制，首先便是要將財務(wù)管理模式向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。精細(xì)化管理的基礎(chǔ)是要將財務(wù)管理做到全覆蓋，全面化。首先需要搭建一個完整的財務(wù)管理流程結(jié)構(gòu)，將其工作分為幾個板塊，如預(yù)算管理、資金管理、核算、資產(chǎn)管理等，再分板塊制定每一個管理流程與環(huán)節(jié)。從作