集團公司如何有效實現(xiàn)目標(biāo)管理

1、第1頁共6頁集團公司如何有效實現(xiàn)目標(biāo)管理集團公司如何有效實現(xiàn)目標(biāo)管理談起目標(biāo)管理，其實很多員 工并不陌生，甚至是老生常談的話題。但是透過本公司近兩年來 召開的年度經(jīng)營管理會議來看，尤其針對各經(jīng)營單位的實際現(xiàn) 狀，如何制定現(xiàn)實可行企業(yè)目標(biāo)、目標(biāo)如何分解、如何組織資源 實現(xiàn)目標(biāo)、如何監(jiān)控達成目標(biāo)、如何處理市場變化和目標(biāo)調(diào)整的 關(guān)系、目標(biāo)如何與獎懲掛鉤等等，有的經(jīng)營單位運用目標(biāo)管理的 手段較好，銷售額或利潤額同比增長達到30%-40%；有的建立了一 套完善管理制度，保證了企業(yè)盈利指標(biāo)的實現(xiàn)，同時堅實了企業(yè) 今后做強做大的根基；而有的經(jīng)營單位離目標(biāo)相差很大，甚至陷 入經(jīng)營困境。那么，如何有效實行目標(biāo)管

2、理呢？一、制定目標(biāo)1、制定依據(jù)：根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，制定公司年度整體 經(jīng)營管理目標(biāo)。比如，美容化妝品企業(yè)目前仍然是無序競爭狀態(tài)，經(jīng)營管理 水平相對較低，因此，我們主要分析國家法律法規(guī)的禁止性和限 制性的條款，把握市場消費熱點、流行趨勢和科技新視點，參照 企業(yè)以往經(jīng)營歷史所形成的資源、團隊和管理等方面的優(yōu)勢和劣 勢來制定。資源主要指企業(yè)已有的以及可以動用的資金、人才、 渠道、經(jīng)驗、人脈關(guān)系；團隊主要指企業(yè)員工在品牌規(guī)劃、人力 資源、產(chǎn)品研發(fā)、營銷管理、教育推廣、采購物流、生產(chǎn)、財務(wù) 等方面的具體業(yè)務(wù)運第2頁共6頁作能力；管理主要指管理制度、授權(quán)權(quán)限、 管理流程和管理表格等支持服務(wù)運作的體系。

3、制訂目標(biāo)時，新辦 企業(yè)要注意彈性，穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)主要參照歷史數(shù)據(jù)并結(jié)合企業(yè) 戰(zhàn)略目標(biāo)、重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及關(guān)鍵經(jīng)營管理調(diào)整措施等因素。2、目標(biāo)分類：根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，有不同的分類。結(jié)合我們的 企業(yè)實際，我們主要制定三類目標(biāo)，一是按照作用不同分為經(jīng)營 目標(biāo)和管理目標(biāo)，如經(jīng)營目標(biāo)包含銷售額、費用額、利潤率等指 標(biāo)，管理目標(biāo)包含客戶保有率、新產(chǎn)品開發(fā)計劃完成率、產(chǎn)品合 格率、料體報廢控制率，安全事故控制次數(shù)等；二是按照管理層 級分為公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、和個人目標(biāo)；三是按評價方法的客 觀性與否分為定量目標(biāo)和定性目標(biāo)，如定量目標(biāo)包含銷售額、產(chǎn) 量等，定性目標(biāo)包含制度建設(shè)、團隊建設(shè)和工作態(tài)度等。這些目 標(biāo)往往有交

4、叉，如公司年銷售額是經(jīng)營目標(biāo)、公司目標(biāo)、定量目 標(biāo)，也是客觀目標(biāo)、關(guān)注結(jié)果的目標(biāo)；人力資源制度完善是管理 目標(biāo)、部門目標(biāo)、定性目標(biāo)，也是主觀指標(biāo)、關(guān)注過程的指標(biāo)。 因此，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的成熟程度不同選擇合適可行有效的目標(biāo)。 一般屮小型公司主要選擇銷售額、費用率、利潤率等來設(shè)計經(jīng)營 目標(biāo)，以經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)拓展、采購成本控制、新產(chǎn)品開發(fā)成功率、產(chǎn) 品質(zhì)量合格率、制度建設(shè)、團隊建設(shè)等來設(shè)計管理目標(biāo)。3、制訂方法： 符合SMART原則。S是指要具體明確， 盡可能 量化為具體數(shù)據(jù)，如年銷售額5000萬元、費用率25%、存貨周轉(zhuǎn) 一年5次等；不能量化盡可能細化，如對文員工作態(tài)度的考核可 以分為第3頁共6頁工作紀(jì)律

5、、服從安排、服務(wù)態(tài)度、電話禮儀、員工投訴 等。M是指可測量的，要把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)，指標(biāo)可以按照一定 標(biāo)準(zhǔn)進行評價，如主要原料采購成本下降10%,即在原料采購價格 波動幅度不大的情況下， 同比去年采購單價下降10%；完善人力資 源制度可以描述成“1月30日前完成初稿并組織討論，2月15日 前討論通過并頒布施行，無故推遲一星期扣5分”等。A是指可 達成的，要根據(jù)企業(yè)的資源、人員技能和管理流程配備程度來設(shè) 計目標(biāo)，保證目標(biāo)是可以達成的。R是指合理的，各項目標(biāo)之間 有關(guān)聯(lián)，相互支持，符合實際。T是指有完成時間期限，各項目 標(biāo)要訂出明確地完成時間或日期，便于監(jiān)控評價。4、溝通一致。制定目標(biāo)既可以采取由上

6、到下的方式、也可以 采取由下到上的方式，還可以兩種方式相結(jié)合。并且要全面溝 通，認可一致。公司總經(jīng)理要向全體員工宣講公司的戰(zhàn)略目標(biāo)， 向部門經(jīng)理或關(guān)鍵員工詳細講解重要的經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)，部 門之間相互了解、理解、認可關(guān)聯(lián)性的目標(biāo)，上司和下屬要當(dāng)面 溝通、確認下屬員工的個人目標(biāo)。二、分解目標(biāo)。公司整體目標(biāo)分解成部門目標(biāo)，部門目標(biāo)分解為個人目標(biāo)， 并量化為經(jīng)濟指標(biāo)和管理指標(biāo)。根據(jù)我們公司的現(xiàn)狀，我們首先 可以在營銷部門、生產(chǎn)部門、采購部門實施全員目標(biāo)管理，其他 后勤支持部門先推行部門級目標(biāo)管理。如把公司銷售額目標(biāo)分解 銷售大區(qū)、省、市、縣的銷售額目標(biāo)成本；公司成本下降目標(biāo)分 解到采購成本第4頁共

7、6頁下降指標(biāo)、生產(chǎn)成本下降指標(biāo)、貨運成本下降指標(biāo) 或行政辦公費用下降指標(biāo)等；采購成本下降又可以再分解成原料 成本下降指標(biāo)、包材成本下降指標(biāo)、促銷助材成本下降指標(biāo)等。 這樣，建立企業(yè)的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，形成目標(biāo)體系圖，通過目標(biāo)體系圖 把各部門的目標(biāo)信息顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一看目 標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖就知道工作目標(biāo)是什么，遇到問題時需要哪個部門來支 持。三、實施冃標(biāo)。要經(jīng)常檢查和監(jiān)控目標(biāo)在實施過程的執(zhí)行情況和完成情況。 如果出現(xiàn)偏差，及時從資源配置、團隊能力和管理系統(tǒng)等方面分 析原因，及時補充或強化，確有必要前提下才調(diào)整目標(biāo)。四、信息反饋處理。在考核之前，還有一個很重要的問題在進行目標(biāo)實施控制的 過程屮，

8、會出現(xiàn)一些不可預(yù)測的問題。如：目標(biāo)是年初制定的， 年中全國爆發(fā)了非典事件，那么年初制定的目標(biāo)就不能實現(xiàn)。因 此在考核時，要根據(jù)實際情況對目標(biāo)進行調(diào)整和反饋。五、檢查實施結(jié)果及獎懲。按照制定的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)對各項目標(biāo)進行考核，依據(jù)目標(biāo)完成 的結(jié)果和質(zhì)量與部門、個人的獎懲掛鉤，甚至與個人升遷掛鉤。六、幾個關(guān)鍵事項：1、一切從經(jīng)營管理計劃開始。經(jīng)營管理計劃是目標(biāo)管理的源頭，目標(biāo)管理是經(jīng)營管理計劃的實施方法，設(shè)定和達成各項工作 指標(biāo)是目標(biāo)管理的核心手段。第5頁共6頁2、目標(biāo)設(shè)定符合實際。目標(biāo)設(shè)定要根據(jù)企業(yè)自身的資源、員 工業(yè)務(wù)水平和管理體系的支持能力。不能好大喜功，也不能光為 了討老板歡心，違心制定過高目

9、標(biāo)，避免出現(xiàn)“年初吹氣球、年 底踢皮球”的局面。3、經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)相輔相成。光有經(jīng)營結(jié)果指標(biāo)，沒有 管理過程指標(biāo)。如果沒有經(jīng)營結(jié)果指標(biāo)，管理過程指標(biāo)是無本之 末和無源之水，在做無用功；如果沒有管理過程指標(biāo)，經(jīng)營結(jié)果 指標(biāo)的就缺少保證達成的制度、手段、流程，達成目標(biāo)只是幻 想。這樣才可以把經(jīng)營業(yè)務(wù)部門和職能管理部門的責(zé)任、職權(quán)、利益結(jié)合起來，他們既有分工又有協(xié)作，形成合力，共同完成企 業(yè)的目標(biāo)，并保證企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。避免互相扯皮和相互指 責(zé)，防止內(nèi)耗。4、目標(biāo)要清晰、簡明、合理。一般來說，企業(yè)確定幾個有關(guān) 全局性的目標(biāo)，然后各部門或個人依次為核心進行分解。千萬注 意，目標(biāo)不能太多、太亂、互

10、不關(guān)聯(lián)、甚至互相矛盾，不要設(shè)置 沒有具體考核標(biāo)準(zhǔn)或考核不具備條件的考核項目。最常見的情況 是有總體的目標(biāo)，沒有具體的目標(biāo)。比如，企業(yè)談得最多的就是 明年的銷售額在增長到5000萬、利潤要達到多少多少，卻沒有規(guī) 劃過具體的目標(biāo)，如成本如何控制、銷售費用如何投放、營銷部 門是要增加人員還是通過培訓(xùn)來提高人員的水平，這都沒有具體 的方向。說白了，這種目標(biāo)完全是一種口號式的目標(biāo)，沒法具體 指導(dǎo)企業(yè)的工作。5、評價標(biāo)準(zhǔn)通俗易通， 易于執(zhí)行。 盡可能量化或細化考核項 目，由經(jīng)營規(guī)劃部門、人力資源部、財務(wù)部和考核對象一起溝 通，根據(jù)第6頁共6頁歷史財務(wù)數(shù)據(jù)和預(yù)算，制訂詳細可執(zhí)行的衡量標(biāo)準(zhǔn)和相 關(guān)簡明清滲析考核流程和考核表格，才能保證實施。6、事先留有預(yù)算，事