醫(yī)藥有限公司的薪酬體系設計知識交流

1、H 醫(yī)藥有限公司的薪酬體系設計H 醫(yī)藥有限公司成立于 1998 年，主要從事化學原材料、 化學藥制劑、生物制品、 抗生素、生化藥品、中成藥等產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營。該公司具有很強的研發(fā)能力， 并先后通過了 GMP和GSP認證，擁有較為暢通的產(chǎn)品渠道和一批核心的高素質(zhì) 銷售人員，是華中地區(qū)的重點醫(yī)藥生產(chǎn)和流通企業(yè)之一。該公司以“高附加值的員工是公司的最大資產(chǎn)” 為人力資源管理理念， 實施 了崗位輪換制、員工建議系統(tǒng)、 EVA 獎金計劃等一系列人力資源措施，以提高 員工的忠誠度和價值。 但近年來， 公司骨干人員流失率呈逐年上升趨勢， 尤其以 高管、研發(fā)人員最為突出。如何吸引、激勵和保留關鍵人才，已成為困

2、擾 H 公 司董事會和人力資源管理者的一大難題。一、薪酬管理現(xiàn)狀H 公司的薪酬體系包括工資、 補貼、福利和獎金四個單元。所有員工分為管 理職、技術職和一般職三個序列。其中，工資單元實行典型的崗位工資制， 其價值分配基礎以職位為主， 以能 力為輔，整個工資體系共含 11個等級，其中，第 1級分 3等，第 2級分 4等， 第 3-7 級分 5 等，第 8-9 級分 6 等，第 10 級分 7 等，第 11 級分 8 等。最低工資 水平（1級1等）為600元/月，最高工資水平為 9500元/月。補貼單元的名目較多， 包括車補、餐貼、通訊補貼、 房補、差補、安家補貼、 學位補貼、 技術職稱補貼等 8個

3、項目。其中，除技術職稱補貼根據(jù)公司聘任職稱 發(fā)放，學位補貼根據(jù)國家國民教育系列學位發(fā)放外， 其他補貼均以職位為基礎進 行發(fā)放。福利單元除國家規(guī)定的社保險種之外， 還包括補充商業(yè)保險、 帶薪年假、 退 休金等 8 個項目。獎金單元則包括月度獎金 （績效工資 ）、服務質(zhì)量獎、年終目標獎、最佳建議 獎、特別貢獻獎、 EVA 獎金計劃等 7 個項目。H 公司現(xiàn)行薪酬體系的調(diào)整主要包括晉升調(diào)薪、 考核調(diào)薪和通貨膨脹調(diào)薪三 種類型。晉升調(diào)薪分為職位晉升調(diào)薪和職稱晉升調(diào)薪兩種形式， 均在員工晉升的 下月開始執(zhí)行。 考核調(diào)薪的頻率為每年一次。 通貨膨脹調(diào)薪每年調(diào)整一次， 在通 脹率超過 10%的情況下，該調(diào)整

4、每半年一次。二、現(xiàn)行薪酬體系的突出問題1. 薪酬理念與人力資源管理理念錯位H 公司提倡能力主義， 強調(diào)以能力為取向，在公平的原則下， 內(nèi)部拔擢有實 力的員工，為公司貢獻實績并獲得相應的報酬。 同時，通過資格認證、 工作論調(diào)、 能力發(fā)展計劃等一系列措施進一步強化高素質(zhì)、 高效能、 高待遇的思想。 是典型 的基于能力的人力資源管理。 然而其薪酬體系設計則基本以職位價值為基礎， 雖 然對技術職通過技術職稱補貼進行彌補，但未充分體現(xiàn)該系列的能力價值。2. 勞動力市場定位偏差H公司的人才結構為研：產(chǎn)：銷：輔=4: 2: 3: 1,與典型的啞鈴型人才結 構相近。該公司對研發(fā) （含技術 ）人員素質(zhì)要求較高,

5、雖然該公司地處華中,但此類人 才的勞動力市場從該公司的人力資源實踐來看, 屬于全國性市場, 而非區(qū)域性市 場。根據(jù)該公司的產(chǎn)品市場定位,除公司主導產(chǎn)品的覆蓋范圍為全國性的之外, 其他產(chǎn)品的市場,尤其是該公司的商業(yè)產(chǎn)品市場,基本以華中為主,故此,該公 司營銷人員的勞動力市場以區(qū)域市場為主（該公司的人力資源實踐也證明此結論）。但 H 公司現(xiàn)行薪酬體系設計時的勞動力市場定位,除一般職之外,其他職 位均為全國性勞動力市場,定位偏差較大。3. 薪酬水平定位偏差公司外部勞動力市場定位偏差導致了公司在薪酬水平 定位方面的偏差。一方面是因不同勞動力市場內(nèi)部結構的不同而導致的參照系錯 誤,另一方面是由于勞動力市

6、場薪酬水平的差異導致的絕對薪酬水平偏差4. 價值評估體系不嚴謹H 公司的薪酬體系以職位為基礎， 其基本設計思路是通過職位評估來確定各 職位之間的相對價值， 再通過職位序列和市場薪酬數(shù)據(jù)之間的映射來建立基礎工 資體系。能力評估是該職位評估體系中的一部分， 但該公司另外又設計了學歷補 貼和技術職稱補貼， 這雖然在某種程度上體現(xiàn)了公司人力資源管理政策當中 “能 力主義”的理念，但對能力要素的重復計算在根本上破壞了該公司薪酬體系的內(nèi) 部公平性和一致性。5. 薪酬調(diào)整機制不健全H 公司薪酬體系的調(diào)整方式包括晉升調(diào)整、 考核調(diào)整和通脹調(diào)整， 但是缺少 與市場薪酬水平變化相對應的調(diào)整方式， 從而導致該薪酬體

7、系雖然在設計之初在 某種程度上具有了“外部競爭性” ，但是并沒有建立一種持續(xù)保持這種“外部競 爭性”的管理機制。6. 工資等級范圍和重疊度不盡合理H 公司各工資等級范圍過窄， 在一定程度上抵消了各工資等級內(nèi)部薪酬調(diào)整 的激勵作用。同時各工資等級之間基本沒有重疊 （重疊度為負數(shù)，意味著該公司 內(nèi)部等級森嚴 ），對員工的職業(yè)發(fā)展傾向產(chǎn)生誤導，對團隊合作造成嚴重沖擊，是造成該公司高管、研發(fā)人員流失的主要原因之一 （對該公司員工進行的薪酬滿 意度調(diào)查的結果進一步印證了該判斷 ）。另外，該公司高管人員平均薪酬水平僅為員工平均薪酬水平的 11.3 倍，遠低于行業(yè)平均水平 （16 倍 ），這也是該公司高 管

8、人員流失率持續(xù)攀升的主要原因之一。 7. 其他以上僅僅是 H 公司在薪酬體系方面存在的一些主要問題，除此之外，補貼 和福利項目的設計、 績效工資、 獎金、銷售提成等方面也不同程度的存在著各種 各樣的問題。三、解決方案針對在薪酬體系方面所存在的種種問題，結合行業(yè)案例、相關數(shù)據(jù)和信息，H 公司重新設計了薪酬體系：1. 明確薪酬理念根據(jù)該公司以能力為主的人力資源管理政策， 將該公司的所有職位按照其價 值創(chuàng)造和價值衡量的基本特征， 分為管理、 技術和營銷三個序列， 分別設計相對 應的薪酬體系。 其中， 管理序列的薪酬體系以職位為基礎， 技術序列的以能力為 基礎，營銷序列的以業(yè)績?yōu)榛A。2. 簡化薪酬結

9、構在 H 公司的現(xiàn)有薪酬結構的基礎上，取消學位補貼和技術職稱補貼。3. 重新進行薪酬定位根據(jù) H 公司的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務調(diào)整重點以及人力資源需求計劃，確定其核 心戰(zhàn)略技能， 針對三個職位序列的勞動力市場分布和供給情況， 以及產(chǎn)品市場分 布狀況，分別確定不同的薪酬定位，以及各個序列的關鍵職位清單。4. 重新進行工作價值評估針對三個職位序列的不同特點， 分別采用相應的評 價體系，對其工作價值進行評估，重新確定 H 公司的內(nèi)部價值序列。 （在評估過 程中對關鍵職位進行適度傾斜 ）。5. 薪酬調(diào)查以薪酬定位為基礎， 進一步明確其勞動力市場細分， 委托專業(yè)機構進行薪酬 調(diào)查，獲取外部薪酬數(shù)據(jù)，作為 H 公

10、司薪酬體系設計的重要參考依據(jù)。6. 基礎工資結構設計根據(jù) H 公司的內(nèi)部價值序列和薪酬調(diào)查結果，重新設計基礎工資結構，確 定薪酬等級數(shù)量、 級差、等級工資范圍和重疊度等， 并根據(jù)該公司現(xiàn)有人力資源 狀況，進行初步測算和調(diào)整。 重點解決了高管和關鍵職位平均薪酬水平和員工平 均薪酬水平之間的差距問題7. 補貼、福利及其他項目設計在基礎工資結構的基礎上，根據(jù) H 公司的人力資源規(guī)劃及其他相關情況， 對其他基礎工資之外的薪酬項目進行設計。8. 薪酬測算及風險評估根據(jù) H 公司的人員現(xiàn)狀、人力資源供給計劃，以及歷史薪酬數(shù)據(jù)，測算實 施新的薪酬方案可能造成的財務影響， 以及該方案實施過程中可能造成的人員波 動及相關風險， 并據(jù)此對設計方案進行必要調(diào)整， 確保設計方案切實可行。 9. 方 案實施正式頒行 H 醫(yī)藥有限公司薪酬管理規(guī)定 。由薪酬管理委員會，根據(jù)價值 評估結果、人員現(xiàn)狀、各崗位的工作要求等，對現(xiàn)有人員進行評估，確定各崗位 任職者的薪酬標準，編制薪酬調(diào)整表，經(jīng)審批后，正式執(zhí)行。H 公司在薪酬管理體系設計的過程中，進一步明確了“能力主義”的內(nèi)涵，