企業(yè)流程管理的思想原則

1、流程管理流程管理內(nèi)容內(nèi)容流程流程（PROCESS）業(yè)務(wù)流程重組（業(yè)務(wù)流程重組（BPR）流程流程定義定義 流程流程( (PROCESS) )，是企業(yè)以輸入各種原料和是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品顧客需求為起點到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點的一系列活動及其之間相互關(guān)聯(lián)的關(guān)或服務(wù)為終點的一系列活動及其之間相互關(guān)聯(lián)的關(guān)系。系。 簡單地說由活動、活動控制、狀態(tài)以及三者之簡單地說由活動、活動控制、狀態(tài)以及三者之間的關(guān)系組成。間的關(guān)系組成。 其中活動分為：其中活動分為： 增值性活動：所有直接創(chuàng)造出顧客所需要的產(chǎn)品和服務(wù)的增值性活動：所有直接創(chuàng)造出顧客所需要的產(chǎn)

2、品和服務(wù)的活動，指顧客愿意付錢的活動；活動，指顧客愿意付錢的活動； 輔增值性活動：為協(xié)調(diào)增值性活動的必要工作；輔增值性活動：為協(xié)調(diào)增值性活動的必要工作； 非增值性活動：對創(chuàng)造客戶所需價值毫無貢獻(xiàn)的活動。非增值性活動：對創(chuàng)造客戶所需價值毫無貢獻(xiàn)的活動。流程流程定義定義 哪些系列活動可以看作是一個流程呢？哪些系列活動可以看作是一個流程呢？ 一個流程有特定的輸入和輸出一個流程有特定的輸入和輸出 每個流程的執(zhí)行都要跨越組織內(nèi)多個部門每個流程的執(zhí)行都要跨越組織內(nèi)多個部門 一個流程應(yīng)專注于目標(biāo)和結(jié)果，而不是行動和手段一個流程應(yīng)專注于目標(biāo)和結(jié)果，而不是行動和手段 流程的輸入和輸出都能被組織中任何一個人輕易理

3、解流程的輸入和輸出都能被組織中任何一個人輕易理解 所有流程都是與顧客及其需要相關(guān)的，流程之間也相互關(guān)聯(lián)所有流程都是與顧客及其需要相關(guān)的，流程之間也相互關(guān)聯(lián)流程流程定義定義 田忌賽馬的啟示田忌賽馬的啟示流程流程作用作用 流程就是告訴員工流程就是告訴員工“什么時間由誰到哪里去做什么以及如何什么時間由誰到哪里去做什么以及如何做做” 規(guī)范工作程序、改善工作條件、提高士氣、提規(guī)范工作程序、改善工作條件、提高士氣、提高效率、減少管理費(fèi)用、提高顧客滿意度高效率、減少管理費(fèi)用、提高顧客滿意度流程流程流程圖流程圖 常用圖例：常用圖例：過程可選過程決策終止流程流程流程圖流程圖 基于計算機(jī)建模語言的基于計算機(jī)建模語

4、言的UMLUML標(biāo)準(zhǔn)圖例：標(biāo)準(zhǔn)圖例：業(yè)務(wù)開始點同步條業(yè)務(wù)完成點流程流程流程圖流程圖BPR產(chǎn)生產(chǎn)生 傳統(tǒng)的管理方法，往往在面臨快速變動的環(huán)境中，傳統(tǒng)的管理方法，往往在面臨快速變動的環(huán)境中，無法創(chuàng)造更佳的競爭優(yōu)勢，尤其是下列三種環(huán)境無法創(chuàng)造更佳的競爭優(yōu)勢，尤其是下列三種環(huán)境: :顧客第一顧客第一( (CUSTOMERS)CUSTOMERS)企業(yè)不再處于上風(fēng)，顧客擁有決定與支配的主導(dǎo)權(quán)企業(yè)不再處于上風(fēng)，顧客擁有決定與支配的主導(dǎo)權(quán)客戶導(dǎo)向，預(yù)期客戶的真正需求客戶導(dǎo)向，預(yù)期客戶的真正需求加入顧客的參予，掌握顧客想要的是什幺加入顧客的參予，掌握顧客想要的是什幺提供各類產(chǎn)品與服務(wù)提供各類產(chǎn)品與服務(wù)BPR產(chǎn)生

5、產(chǎn)生競爭激烈競爭激烈( (COMPETITION)COMPETITION)重新擬定任務(wù)、目標(biāo)與遠(yuǎn)景重新擬定任務(wù)、目標(biāo)與遠(yuǎn)景定義產(chǎn)品與流程的關(guān)系，重新發(fā)展適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)流程定義產(chǎn)品與流程的關(guān)系，重新發(fā)展適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)流程快速持續(xù)的改善，保持競爭優(yōu)勢快速持續(xù)的改善，保持競爭優(yōu)勢不斷的改變不斷的改變( (CHANGE)CHANGE)企業(yè)要生存，就要不斷的求變企業(yè)要生存，就要不斷的求變重新定位重新定位( (Re-position)Re-position)重新組織重新組織( (Re-organization)Re-organization)重建系統(tǒng)重建系統(tǒng)( (Re-system)Re-system)重振活力重

6、振活力( (Re-vitalizing)Re-vitalizing) 1993 1993年，年，MITMIT（麻省理工學(xué)院）麻省理工學(xué)院）Michael HammerMichael Hammer教教授和授和 CSC INDEXCSC INDEX管理顧問公司管理顧問公司CEO James ChampyCEO James Champy發(fā)表的公司重組：企業(yè)革命的宣言發(fā)表的公司重組：企業(yè)革命的宣言BPR產(chǎn)生產(chǎn)生 “恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑！恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑！” “將取代工業(yè)革命，使之進(jìn)入重組革命的時代！將取代工業(yè)革命，使之進(jìn)入重組革命的時代！” 企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（再造），英文全稱企業(yè)業(yè)務(wù)流程重

7、組（再造），英文全稱Business Process Business Process ReengineeringReengineering，就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性地再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性地再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客（性的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客（CustomerCustomer）、）、競爭競爭（CompetitionCompetition）、）、變化（變化（ChangeChange）為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。

8、為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。BPR定義定義四個核心：四個核心： 根本性（根本性（FundamentalFundamental） 徹底性（徹底性（RadicalRadical） 戲劇性（戲劇性（DramaticDramatic） 業(yè)務(wù)流程（業(yè)務(wù)流程（ProcessProcess） 識別核心的企業(yè)業(yè)務(wù)流程，按照經(jīng)過優(yōu)化的核心物流流程組識別核心的企業(yè)業(yè)務(wù)流程，按照經(jīng)過優(yōu)化的核心物流流程組織業(yè)務(wù)工作，該核心流程必須是能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造利益的織業(yè)務(wù)工作，該核心流程必須是能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造利益的 簡化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復(fù)出簡化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復(fù)出現(xiàn)和

9、不需要的步驟所帶來的浪費(fèi)現(xiàn)和不需要的步驟所帶來的浪費(fèi) 全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心為核心BPR目的和意義目的和意義 就企業(yè)股東方面來說，再造減掉了傳統(tǒng)職能就企業(yè)股東方面來說，再造減掉了傳統(tǒng)職能70%70%以上的不必要的工作，立即節(jié)省成以上的不必要的工作，立即節(jié)省成本，并大大提高了交貨或服務(wù)速度，立即獲得利潤的大幅度提高本，并大大提高了交貨或服務(wù)速度，立即獲得利潤的大幅度提高 就企業(yè)經(jīng)理人方面來說，再造使企業(yè)就企業(yè)經(jīng)理人方面來說，再造使企業(yè)80%80%以上的日常管理工作流程化，從而使經(jīng)理以上的日常管理工作流程化，從

10、而使經(jīng)理人真正能夠超脫于日常管理之上，避免日常瑣事的煩擾，而能夠有充分的時間和精力人真正能夠超脫于日常管理之上，避免日常瑣事的煩擾，而能夠有充分的時間和精力思考和研究企業(yè)的重大發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方針、政策以及人才的培育、開發(fā)等等思考和研究企業(yè)的重大發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方針、政策以及人才的培育、開發(fā)等等 就企業(yè)員工方面來說，再造一方面使工作所需的信息公開化，大大減輕了員工工作就企業(yè)員工方面來說，再造一方面使工作所需的信息公開化，大大減輕了員工工作的壓力；另一方面，價值決策的置前化，大大提高了員工工作的挑戰(zhàn)性和豐富性，從的壓力；另一方面，價值決策的置前化，大大提高了員工工作的挑戰(zhàn)性和豐富性，從而大大增加員工

11、工作的價值感和精神滿足感而大大增加員工工作的價值感和精神滿足感 就消費(fèi)者方面來說，再造使就消費(fèi)者方面來說，再造使 企業(yè)組織更加柔性，能夠滿足顧客的隨時改變的服務(wù)企業(yè)組織更加柔性，能夠滿足顧客的隨時改變的服務(wù)要求；尤其是價值決策置前化，使顧客更容易和直接找到要求；尤其是價值決策置前化，使顧客更容易和直接找到“能夠拍板的人能夠拍板的人”，確保問，確保問題解決的速度，從而大大提高顧客的滿意度題解決的速度，從而大大提高顧客的滿意度 就供應(yīng)商方面來說，再造使企業(yè)將供應(yīng)商的供應(yīng)納入自己的業(yè)務(wù)流程之中，使企業(yè)就供應(yīng)商方面來說，再造使企業(yè)將供應(yīng)商的供應(yīng)納入自己的業(yè)務(wù)流程之中，使企業(yè)與供應(yīng)商的接口界面化、從而大

12、大減少與供應(yīng)商的接口界面化、從而大大減少“斷炊斷炊”的可能性；而且，由于企業(yè)把供應(yīng)商的可能性；而且，由于企業(yè)把供應(yīng)商納入自己的業(yè)務(wù)流程中進(jìn)行整合，也提高了供應(yīng)商的管理水平和管理效率納入自己的業(yè)務(wù)流程中進(jìn)行整合，也提高了供應(yīng)商的管理水平和管理效率BPR目的和意義目的和意義 執(zhí)行時，越少人插手越好執(zhí)行時，越少人插手越好 顧客認(rèn)為越簡潔越好顧客認(rèn)為越簡潔越好 實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想 充分發(fā)揮每個人在業(yè)務(wù)流程中的作用充分發(fā)揮每個人在業(yè)務(wù)流程中的作用 面向客戶和供應(yīng)商面向客戶和供應(yīng)商 建立扁平化組

13、織建立扁平化組織 利用利用IT手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾BPR基本原則基本原則1、對原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題：、對原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題： 功能障礙？重要性？可行性？功能障礙？重要性？可行性？2、設(shè)計新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評估：、設(shè)計新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評估：3、制訂與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)、制訂與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案4、組織實施與持續(xù)改善、組織實施與持續(xù)改善BPR實施步驟實施

14、步驟階段一階段一 準(zhǔn)備期準(zhǔn)備期高階主管流程改造的展開：高階主管流程改造的展開：1 1 需求分析需求分析 訪問公司負(fù)責(zé)人確立公司目前遇到的問題類型，如法令及政府政策之改變、或競爭者之策略變化，并確認(rèn)公司目前的需要是求生存、預(yù)防落后、積極擴(kuò)張。同時詢問公司目前的市場狀況，未來的目標(biāo)及改造的期望2 2 建立共識及成立建立共識及成立工作工作小組小組透過當(dāng)面研討的方式，使高階人員對企業(yè)流程改造透過當(dāng)面研討的方式，使高階人員對企業(yè)流程改造有相同的看法：有相同的看法：a a 透過資深管理之研討，建立改革之共識透過資深管理之研討，建立改革之共識b b 組成項目小組組成項目小組c c 建立改造運(yùn)行規(guī)則建立改造運(yùn)

15、行規(guī)則d d 分析會受改造影響的部門分析會受改造影響的部門e e 設(shè)定改造的目標(biāo)及優(yōu)先級設(shè)定改造的目標(biāo)及優(yōu)先級階段一階段一 準(zhǔn)備期準(zhǔn)備期3 3 教育教育培訓(xùn)培訓(xùn)透過教育培訓(xùn)使小組成員有相同的改造知識背景透過教育培訓(xùn)使小組成員有相同的改造知識背景培訓(xùn)培訓(xùn)的范圍內(nèi)容有的范圍內(nèi)容有; ;a a 流程之基本概念課程流程之基本概念課程b b 顧客需求調(diào)查、績效指針之選擇與評估顧客需求調(diào)查、績效指針之選擇與評估c c 流程分析及改造流程分析及改造d d 組織與流程組織與流程e e 信息策略及企業(yè)整體策略信息策略及企業(yè)整體策略f f 改造計劃擬定技巧等改造計劃擬定技巧等階段一階段一 準(zhǔn)備期準(zhǔn)備期階段二階段二

16、 計劃評估期計劃評估期1 1 組織評估組織評估a a 了解企業(yè)的組織架構(gòu)了解企業(yè)的組織架構(gòu)b b 了解企業(yè)的績效量測系統(tǒng)了解企業(yè)的績效量測系統(tǒng)c c 了解企業(yè)內(nèi)的人力資源配置了解企業(yè)內(nèi)的人力資源配置d d 了解管理風(fēng)格了解管理風(fēng)格e e 溝通管道及溝通形式溝通管道及溝通形式f f 接受變革的能力接受變革的能力2 2 企業(yè)經(jīng)營評估企業(yè)經(jīng)營評估產(chǎn)業(yè)面及企業(yè)環(huán)境面產(chǎn)業(yè)面及企業(yè)環(huán)境面-潛在的加入者、客戶、產(chǎn)品或潛在的加入者、客戶、產(chǎn)品或服務(wù)的替代者、供貨商、競服務(wù)的替代者、供貨商、競爭者、通路及相關(guān)外因素如法規(guī)、環(huán)境等爭者、通路及相關(guān)外因素如法規(guī)、環(huán)境等a a 了解企業(yè)經(jīng)營的情況與其目標(biāo)了解企業(yè)經(jīng)營的

17、情況與其目標(biāo)b b 了解企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)狀況了解企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)狀況c c 達(dá)成企業(yè)目標(biāo)所需的競爭需求達(dá)成企業(yè)目標(biāo)所需的競爭需求d d 經(jīng)營結(jié)構(gòu)及品質(zhì)要求程度經(jīng)營結(jié)構(gòu)及品質(zhì)要求程度階段二階段二 計劃評估期計劃評估期3 3 顧客滿意度調(diào)查評估顧客滿意度調(diào)查評估a a 找出關(guān)鍵顧客的需求找出關(guān)鍵顧客的需求b b 取得顧客滿意度資料取得顧客滿意度資料c c 標(biāo)桿標(biāo)桿企業(yè)績效指針值企業(yè)績效指針值d d 接收及解讀顧客的抱怨接收及解讀顧客的抱怨階段二階段二 計劃評估期計劃評估期階段三階段三 流程評估與改造設(shè)計流程評估與改造設(shè)計1 1流程評估流程評估a a 確認(rèn)外在客戶確認(rèn)外在客戶找出企業(yè)與顧客、供貨商互動找

18、出企業(yè)與顧客、供貨商互動關(guān)系的流程關(guān)系的流程b b 定義企業(yè)流程的績效評估指針定義企業(yè)流程的績效評估指針c c 確認(rèn)現(xiàn)有的流程運(yùn)作模式確認(rèn)現(xiàn)有的流程運(yùn)作模式d d 確認(rèn)公司內(nèi)部與外部流程的運(yùn)作模式確認(rèn)公司內(nèi)部與外部流程的運(yùn)作模式e e 確認(rèn)流程對顧客的價值確認(rèn)流程對顧客的價值f f 確認(rèn)流程與組織的關(guān)系確認(rèn)流程與組織的關(guān)系G G 確認(rèn)流程之資源及成本確認(rèn)流程之資源及成本H H 決定流程優(yōu)先級決定流程優(yōu)先級2 2 流程設(shè)計流程設(shè)計a a 了解現(xiàn)有流程架構(gòu)及其目標(biāo)、范圍了解現(xiàn)有流程架構(gòu)及其目標(biāo)、范圍b b 流程結(jié)構(gòu)檢討比對流程結(jié)構(gòu)檢討比對c c 檢討流程各活動間的責(zé)任歸屬檢討流程各活動間的責(zé)任歸屬

19、d d 確認(rèn)流程績效指針確認(rèn)流程績效指針e e 檢討瓶頸點及切入點檢討瓶頸點及切入點f f 管制點、接口的重新設(shè)計管制點、接口的重新設(shè)計g g 確認(rèn)新流程確認(rèn)新流程h h 建立量測評估系統(tǒng)建立量測評估系統(tǒng)階段三階段三 流程評估與改造設(shè)計流程評估與改造設(shè)計階段四階段四 實施與轉(zhuǎn)型實施與轉(zhuǎn)型1 1 制定制定實施計劃實施計劃2 2 計劃試行計劃試行3 3 教育訓(xùn)練教育訓(xùn)練4 4 檢討改善檢討改善階段五階段五 管理評估管理評估1 1 流程管理、績效評估流程管理、績效評估2 2 維持、持續(xù)改善、改造維持、持續(xù)改善、改造 減少流程步驟、消除流程瓶頸、提高活動效率減少流程步驟、消除流程瓶頸、提高活動效率 并

20、行取代串行，將連續(xù)和平行式流程改為同步流程并行取代串行，將連續(xù)和平行式流程改為同步流程 合理設(shè)置流程中的關(guān)鍵決策評審點，盡量設(shè)置在流程前端，減合理設(shè)置流程中的關(guān)鍵決策評審點，盡量設(shè)置在流程前端，減少資源浪費(fèi)，降低成本少資源浪費(fèi)，降低成本 消除流程閉環(huán)消除流程閉環(huán) 流程模塊化，即將流程中例行性的工作模板化、表格化流程模塊化，即將流程中例行性的工作模板化、表格化 將幾道工序合并，歸一人完成將幾道工序合并，歸一人完成 將完成幾道工序的人員組合成小組或團(tuán)隊共同工作，構(gòu)造新流將完成幾道工序的人員組合成小組或團(tuán)隊共同工作，構(gòu)造新流程程BPR方法與技巧方法與技巧流程改造易犯的錯誤流程改造易犯的錯誤1 1 不可單純的預(yù)先設(shè)限問題的定義與流程改造的范圍不可單純