ISO9000與組織結構設計與分析(1)

1、 ISO9000與組織結構設計與分析康達信：江躍宗（一） 與組織相關的主要概念1、 組織與組織結構（1） 組織是指職責、權限和相互關系得到安排的一組人員及設施（GB/T19000ISO9000：2000）組織意味著一個正式的有意形成的職務結構或職位結構。（2） 組織結構是指人員的職責、權限和相互關系的安排（GB/T11000ISO9000：2000）將組織工作作為一種過程形式時，必須考慮下列的因素：a） 組織結構必須反映目標和計劃，目標和計劃是組織活動的目的b） 組織結構必須反映出組織管理可使用的權力的范圍c） 組織結構必須反映它的環(huán)境，并隨著環(huán)境的變化而變化d） 組織中人員是基本要素，組織結

2、構中業(yè)務活動的劃分和權限的設置必須考慮人員的數(shù)量和習慣，這不是說組織的結構的設計要圍繞著人，但配備什么樣的人是一個重要的考慮因素。2、 分工 分工是指為達到所需的目標，劃分任務和勞動的各種方式，對組織結構設計時的分工形式，對工作效率及效果會產(chǎn)生影響，資本主義經(jīng)濟制度的始祖亞當·斯密通過對大頭針制造過程的分工形象化地加以了說明：大頭針的制造過程包括下列步驟：金屬線拉長 拉直 切斷 削尖 壓制標準頭 做頭 擺放 拋亮 包裝 ，如果由一個人來完成所有工序每天最多生產(chǎn)20多支，而如果10個人進行分工完成上述工作每天可以生產(chǎn)48000支，即每人每天生產(chǎn)4800支。3、 工作、職位與部門（1）

3、工作（job）是由組織為達到目標必須完成的若干任務組成。（2） 職位（posting）是一個人完成的任務和職責的集合。（3） 部門（Department）是指在一個組織中，一個管理人員有權執(zhí)行所規(guī)定的活動的一個明確區(qū)分的范圍、部分或分支機構，如XX部 XX科 XX組 XX 分部等（二） 組織的管理層次和管理幅度1、 層次與幅度的關系管理幅度是指管理人員負責管理人員的數(shù)目，組織的管理層次與管理幅度是密切相關的，管理幅度越寬，層次就相應減少，反之管理幅度越窄，層次會越多，如下圖： 圖3.1 管理幅度層級型組織 圖3.2 寬管理幅度偏平型組織 管理幅度與層次要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模，企業(yè)產(chǎn)品的性質及特點、工

4、作的性質等來決定，通常規(guī)模越大，層次可能會越多，一般中層管理的幅度建立是48人，而對簡單重復性工作的人員其管理幅度可以多達數(shù)十人至數(shù)百人。2、 窄幅度層級組織與寬幅度偏平型組織的優(yōu)缺點 幅 度優(yōu)缺點窄 幅 度寬 幅 度優(yōu) 點l 分工細，控制嚴l 管理深入，指導性強l 上下級較多時間溝通l 充分授權l(xiāng) 溝通效率高l 信息傳遞快但準確l 管理費用低l 利于員工的潛能發(fā)揮及發(fā)展缺 點l 管理多層次l 跨部門溝通效率低l 管理費用高l 信息傳遞準確性差l 不能發(fā)揮員工的潛能l 不利于職業(yè)發(fā)展l 管理層人員素質要求高l 工作量大，負擔重l 有失控的危險3、 組織管理幅度的趨勢 通常影響管理幅度的因素有很

5、多方面，除了與企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品過程本身的復雜性及特點有關外，還包括下列一些因素：（1） 人的因素：如員工的知識結構、技能、經(jīng)驗、培訓等情況，對管理人員知識面越廣，能力越強，相應管理幅度可以增加。（2） 管理技術的應用：傳統(tǒng)的溝通方式及住處處理方式造成管理幅度不能太大，當應用了管理技術，如信息技術（IT）后，通過改變信息傳遞的方式從而促使管理幅度的改變。（3） 內部管理體系：組織是否有明確的目標、職責計劃及相應的運作程序對管理幅度也會產(chǎn)生影響，當內部有一個良好運作的管理體系時，員工按所要求的明確的規(guī)則完成工作從而減少管理人員，提高管理幅度。（4） 職權的授予，上級給下級授權越多，減少上下級交往的

6、頻率及時間，管理幅度可以增加。 近年來，隨著組織內員工素質的不斷提高，以及內部管理體系的不斷完善，特別是信息技術的普遍運用，組織的管理層次越來越少，組織越來越精簡，越來越扁平化，如美國管理協(xié)會對100家公司所做的一項調查研究揭示，大型公司（超過5000人）總經(jīng)理管理幅度為1至14人不等，平均為9人，中型公司（5005000人）總經(jīng)理管理寬度為3至17人，平均為7人，因此不應片面假設一個普通運用的管理幅度。 現(xiàn)代西方企業(yè)的實踐表明，未來最成功的企業(yè)將屬于扁平型組織，管理幅度將加大，除特大型和超復雜型企業(yè)外，一般企業(yè)適宜的管理層次為35級。如擁有14萬員工的伊斯曼柯達公司將其管理層由12層壓縮到4

7、層，豐田公司從主席到一線主管之間只有5層。（三） 組織形式 組織的形式不是唯一的，應根據(jù)企業(yè)的特點、產(chǎn)品的性質選擇合適的企業(yè)形式，通常企業(yè)形式包括：按簡單人數(shù)劃分的形式、按時間劃分的形式、按職能劃分的形式、按地區(qū)或地域劃分的形式、按顧客劃分的形式、按產(chǎn)品流程劃分的形式、按產(chǎn)品劃分的形式以及矩陣形式的組織等。 最常見的組織形式包括按職能劃分的組織形式、按產(chǎn)品劃分的組織形式以及矩陣型組織形式。1 按職能劃分的組織形式及優(yōu)缺點：（1） 組織形式 按組織職能形式劃分的組織形式是按照所需完成相關工作的職能分工組成的單元構成的組織， 以下為一典型的按職能劃分的組織形式 總經(jīng)理總經(jīng)理助理行政部財務部人力資源

8、部市場部質量部制造部物控部研發(fā)部 （2） 按職能劃分組織的優(yōu)缺點： 優(yōu) 點 缺 點專業(yè)化分工，技術專一缺乏團隊協(xié)作充分利用資源，避免重復勞動缺少交流與溝通易于發(fā)揮個人專長局部利益簡化培訓不利于員工全面發(fā)展2 按產(chǎn)品劃分的組織形式及優(yōu)缺點（1） 組織形式按產(chǎn)品劃分的組織形式是按企業(yè)內完成產(chǎn)品或產(chǎn)品系列所需的一些職能活動進行組合所形成的一種組織形式，是按職能分工的組織形式發(fā)展而來的，隨著企業(yè)的壯大以及管理人員的技能不斷提高，這類組織形式可以使管理人員在某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的相關職能方面如設計采購、制造銷售等方面賦予更大的權限，現(xiàn)時的大企業(yè)的事業(yè)部體制及企業(yè)內部的產(chǎn)品經(jīng)理體制就是典型的按產(chǎn)品劃分的組織

9、形式。 總 裁 整機事業(yè)部電源事業(yè)部顯示器事業(yè)部營銷總部人力資源部財務中心企管部（2） 優(yōu)缺點： 優(yōu) 點 缺 點關注總體效果及全局對管理人員能力要求高充分利用資源、技術及知識不利于專一方向發(fā)展利于職能間的協(xié)調對成本控制較難以利潤為中心增強凝聚力利于員工的全面發(fā)展3 矩陣組織形式（1） 組織形式矩陣組織形式是在同一組織結構中將按職能劃分部門及按產(chǎn)品劃分部門結合起來的一種組織形式，如信息技術公司內部常見的除職能部門外還有一些項目小組，典型的矩陣組織如下圖：（2） 優(yōu)缺點： 優(yōu) 點 缺 點專業(yè)化、職能化充分結合組織中權限不易管理充分利用人力資源多部門人員參與，不易統(tǒng)一最終目標明確需要部門之間的相互支

10、持責任明確不易于績效管理組織靈活，適應性強（四） GB/T19001ISO9000與組織結構中的職責、權限 ISO9000標準中雖然并未對組織結構的具體形式加以規(guī)定，組織采用哪種形式可以由組織自己決定，然而ISO9001標準中對組織內的職責和權限以及人力資源提出了要求。 GB/T19001ISO9001：2000 5.5.1要求最高管理者應確保組織內的職責、權限得到規(guī)定和溝通，即組織應明確規(guī)定各部門、各職位的職責和權限并以合適的方式加以溝通。5.5.2要求最高管理者應指定一名管理者代表，其職責和權限包括：確保質量管理體系所需的過程得到建立、實施和保持，向最高管理者報告質量管理體系的業(yè)績和任何改

11、進的要求，確保在整個組織內提高滿足顧客要求的意識。 GB/T19001ISO9001：2000 資源管理中又對人力資源提出了要求，6.2.1要求基于適當?shù)慕逃?、培訓、技能和?jīng)驗，從事影響產(chǎn)品質量工作的人員應是能夠勝任的，除了明確按部門劃分的組織形式外，還應同時考慮該職位制定職位關系圖，（見圖）然后對每個職位的職責、權限加以規(guī)定，同時應考慮該職位所需的教育、培訓、技能和經(jīng)驗四個方面的要求，通常在工作說明書或職位說明書中加以規(guī)定。見例。 ISO9000與質量成本管理康達信：陸桂康 江躍宗1、 質量成本概述 1.1質量成本的涵義 企業(yè)為確保滿意的質量所發(fā)生的費用以及當質量發(fā)生不滿意時所遭受的損失之和

12、稱之為質量成本。 這就是說，質量成本是指企業(yè)為保證或提高產(chǎn)品質量進行的管理活動所支出的費用和由于質量損失所造成的損失費用的總和。 1.2質量成本的組成實際成本=無缺陷產(chǎn)品成本+質量成本（1.21）質量成本=實際成本-無缺陷產(chǎn)品成本（1.22）由于保證產(chǎn)品質量進行的管理活動所支出的費用包括鑒定成本和預防成本兩大類；而質量損失所支出的費用包括內部質量損失成本和外部質量損失成本兩大類，因此質量成本可表達為：質量成本=（鑒定成本+預防成本）+（內部損失成本+外部損失成本）（1.23）公式（1.23）中前一項為確保和提高產(chǎn)品的質量所支出的費用，后一項為質量損失費用。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品為取得顧客的滿意，前一項

13、成本該投入，而第二項成本就要設法使其減少，這也是質量成本管理中主要控制的項目。1.3質量成本管理的作用質量成本是管理的經(jīng)濟表現(xiàn)，是衡量質量體系有效性的一個重要因素。對質量成本進行統(tǒng)計、核算、分析、報告和控制，不但可以找到降低生產(chǎn)成本的途徑，促進經(jīng)濟效益的提高，同時還可以監(jiān)督和指導質量管理活動的正常進行。因此，質量成本是質量管理深入發(fā)展和財務成本管理必須研究的問題。開展質量成本管理對改進產(chǎn)品質量、降低成本、提高企業(yè)素質也具有重要的現(xiàn)實意義。歸納以上所述，質量成本管理的作用有以下幾點：（1） 有利于控制和降低成本 目前，產(chǎn)品結構日益復雜，顧客對外觀、精密度、可靠性要求甚高。因而，為使產(chǎn)品滿足顧客需

14、求所支出的質量成本增多，約占總銷售額的510%。因此，分析質量成本中四類成本的比例關系，尋求質量成本的最佳值，從而進行控制就能最大限度的降低質量成本，達到降低產(chǎn)品成本的目的。（2） 尋求提高產(chǎn)品質量的途徑對質量成本進行分析與計算，有助于推進質量改進計劃的實施，通過質量改進可以提高產(chǎn)品的可靠性，預防潛在不合格的發(fā)生。（3） 管理層能掌握質量管理中存在的問題通過質量成本計算與分析，企業(yè)的管理層能看到各項費用所占的比例，能具體的了解產(chǎn)品質量和質量管理中存在的問題，以及對企業(yè)經(jīng)濟效益帶來的影響。因此管理層能對企業(yè)的質量管理做出決策，也會支持質量推進計劃的貫徹實施，并提供充分的資源。（4） 拓寬成本管理

15、道路過去，我國的成本管理實際上只是成本的事后計算，沒有管理到生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，因此目標成本沒有有效手段進行控制。引入質量成本后，對成本實施了全過程的預防性的控制，還要針對不同職能，分別核算，從而擴大的成本管理的職能和工作范圍，使成本管理進入一個新階段。2質量成本管理原則 質量成本的管理應遵循下列三項原則（1） 應以尋求適宜的質量成本為目的企業(yè)的質量成本應與其產(chǎn)品結構、生產(chǎn)能力、設備條件及人員素質等相適應，也就是說要根據(jù)本企業(yè)的特點，建立質量成本管理體系，并尋求適宜的質量成本目標并有效地控制它。（2） 應以真實可靠的質量記錄、數(shù)據(jù)為依據(jù)實施質量成本管理過程中，所使用的各種記錄、數(shù)據(jù)務必真實、可靠

16、。只有這樣，才可能做到核算準確、分析透徹、考核真實、控制有效。否則，勢必流于形式，無法獲取效益。（3） 把質量成本管理的職責明文列入各相關職能部門質量成本管理是生產(chǎn)經(jīng)營全過程的管理，因此涉及各相關職能部門。如：財務、檢驗、生產(chǎn)、售后服務、貨倉等部門。只有把質量成本的統(tǒng)計及分析納入其質量職能中去，才能堅持不懈的開展這項工作。否則，僅靠質量部門是開展不了質量成本管理工作的。3開展質量成本管理的一般程序 3.1認真開展質量成本管理的宣傳教育 質量成本管理是一個新課題，推行時涉及很多部門和人員。因此，必須進行宣傳和教育工作，讓各參與的人員理解和支持質量成本管理工作。 3.2建立質量成本管理體系，包括：

17、（1） 組織結構與職責（2） 質量成本歸集的內容（3） 實施質量成本管理所需的記錄表格及統(tǒng)計表、報告等。3.3質量成本管理體系培訓 包括部門職責培訓、記錄表格墻報要求、編寫分析報告等方面。3.4編制質量成本計劃 質量成本計劃是指達到適宜的質量成本而籌劃的各種措施，每個推行質量成本管理的部門必須編制質量成本計劃并付諸實施，并逐漸使質量成本進入受控狀態(tài)。 質量成本計劃應規(guī)定質量成本目標，采取的具體措施，要求目標定量（可測量），措施可操作，一般質量成本計劃每年編制一次，下一年的計劃應充分考慮過去一年的計劃實施結果。3.5質量成本的統(tǒng)計、計算與分析規(guī)定質量成本核算期后（一般每月核算一次），核算部門就收

18、集各部門有關質量成本的數(shù)據(jù)和記錄，進行統(tǒng)計、計算并匯總墻報，根據(jù)質量成本匯總表，企業(yè)責任部門（財務部或品質部或其它指定部門）應進行質量成本的趨勢分析，并編寫質量成本報告。3.6質量成本考核 一般應每月考核一次。對各部門質量成本的控制狀況與經(jīng)濟責任制掛鉤。3.7提出質量改進計劃 企業(yè)領導及相關部門根據(jù)質量成本報告，結合企業(yè)具體情況，確定以質量改進目標為核心的質量改進計劃及相應的質量改進措施，并落實實施改進的部門和進度（時間），凡質量改進與企業(yè)質量體系運作文件有關連的，應完善體系文件。注1：由于各企業(yè)的基礎情況不同，質量成本管理不一定一步到位，可以分階段推行。如可以先統(tǒng)計質量損失，等運作穩(wěn)定后再統(tǒng)

19、計質量成本，穩(wěn)定后再進行設置質量成本目標等。注2：質量成本管理可以用統(tǒng)計核算方法，今后若有條件，可根據(jù)國家財務制度的深化改革過渡到會計核算。4、 質量成本項目的構成4.1預防成本預防成本是為了保證產(chǎn)品質量的穩(wěn)定和提高?？刂乒ば蛸|量，預防潛在故障損失而采取的措施所發(fā)生的各項費用。在國家標準GB/T10300中定義為：“預防發(fā)生故障而支付的費用”。它一般包括下列項目：（1） 質量計劃工作費為制定質量政策、目標，質量計劃而開展一系列活動所發(fā)生的費用。如：企業(yè)為推行ISO9000管理體系，購置了相當數(shù)量的質量標語、宣傳畫，并用鏡框懸掛在各主要場所，編寫發(fā)放質量手冊和體系文件所發(fā)生的費用，這些都可列入質

20、量計劃工作費內。（2） 設計評審費開發(fā)設計新產(chǎn)品，在設計過程的各個階段所進行的設計評審費用，以及為設計評審提供依據(jù)的產(chǎn)品實驗和試驗所支付的一切費用。（3） 工序能力研究費為使產(chǎn)品達到符合性質量，對工藝能力進行調查研究及保持工藝能力而采取的措施所發(fā)生的一切費用。工序能力研究包括直接產(chǎn)品和間接產(chǎn)品。如某包裝材料廠，某直接產(chǎn)品為包裝紙箱，其間接產(chǎn)品為絲印后的污水，其污水處理設備的現(xiàn)有能力不足，特請了外部專家進行分析研究，并由外部施工單位對現(xiàn)有設備進行改造，這些費用可列入此項目中。（4） 質量審核費對質量管理體系、工序質量以及對供應商的質量保證能力進行審核所支付的一切費用。例如：ISO9000體系認證

21、審核費、對供應商進行審核所支付的旅差、食宿費等等。（5） 質量情報信息費給市場質量情報和廠內外質量信息的收集、分析、處理等發(fā)生的費用。也包括購置國內、外各類標準、資料等所支出的費用。（6） 質量培訓費以達到質量要求或改進產(chǎn)品質量為目的而對企業(yè)人員進行培訓所支出的費用。例如：內部質量審核員培訓費、專題培訓費，與設計開發(fā)產(chǎn)品或提高產(chǎn)品質量有關的國內、外考察，為培訓的實施所提供的培訓設施、培訓資料費等等。（7） 質量改進措施費制定和貫徹各項質量改進或預防措施，以達到提高產(chǎn)品質量或質量管理水平而進行的活動所發(fā)生的一切費用。例：某廠的機芯托盤壓入工序，由于使用常規(guī)測量工具監(jiān)測，托盤高度的控制不穩(wěn)定，并且

22、效率低，經(jīng)研究分析后制定了改進計劃，需增加一臺激光高度自動測試儀，這筆費用也可列入此項目。（8） 質量獎職工的質量獎、提案獎、QC小組獎、安全獎、節(jié)能獎等均可列入此項。（9） 供貨商質量保證費對供貨商提出質量保證要求而支付的外部質量保證費用。例如：某企業(yè)有一個機芯馬達供應商，原規(guī)定供貨商出貨檢查是抽樣檢查，現(xiàn)在某企業(yè)提出要求全檢出貨，但供應商要求支付若干質量保證費，就屬此類。4.2鑒定成本鑒定成本是用于檢驗和試驗，以評定產(chǎn)品是否符合所規(guī)定的要求所支付的費用，一般包括以下各項：（1） 進貨檢驗費對購進的原材料、協(xié)作件、外購配套件的進廠驗收檢驗費用和駐外協(xié)廠的監(jiān)督檢查、協(xié)作配套產(chǎn)品的質量審核費用。

23、（2） 工序檢驗費產(chǎn)品制造過程中對在制品的質量所進行的檢驗而支付的費用。（3） 成品檢驗費對完工產(chǎn)品鑒別是否符合規(guī)定要求而進行檢驗或試驗所發(fā)生的費用。也包括產(chǎn)品方圓認證費（即產(chǎn)品質量審核費）。（4） 檢驗、測量和試驗設備校準費包括以上設備的周期校準費以及日常維護所支出的費用。（5） 試驗材料費破壞性試驗所報廢的產(chǎn)品成本以及耗用材料和勞務費。4.3內部損失成本 內部損失成本是交貨前因產(chǎn)品不能滿足規(guī)定要求所造成的損失。如：返工、復檢、報廢等。也就是說，產(chǎn)品在出廠前由于發(fā)生質量缺陷而造成的損失，以及處理質量故障所發(fā)生的費用之和。包括以下各項：（1） 廢品損失指因產(chǎn)品（包括半成品、成品、外購、外協(xié)產(chǎn)品

24、），無法修復的缺陷或在經(jīng)濟上不值得修復而報廢所造成的損失。也包括庫存物資變質報廢費用。由于設計變更引起的材料報廢也列入此項。（2） 返工（含返修）損失指返工或返修產(chǎn)品所發(fā)生的更換零部件費用和工時費用以及返工、返修后的檢驗費用的總和。（3） 復檢費指庫存物資（含物料、半成品、成品）超過規(guī)定的貯存期的規(guī)定，在投放使用或出貨前的復檢費用。（4） 停工損失費指由于產(chǎn)品質量問題而引起的設備停工所造成的損失費用。（不應包括不可抗力原因的停工或生產(chǎn)計劃變更引起的停工，也不應包括設備加工參數(shù)調整或計劃維修而造成的設備停工）（5） 質量故障處理費用指由于處理內部故障而發(fā)生的費用，它包括抽樣檢查不合格而進行篩選的

25、費用。（6） 產(chǎn)品降級損失費 指產(chǎn)品質量達不到規(guī)定要求而降低等級所造成的損失費。4.4外部損失成本外部 損失成本是指交貨后因產(chǎn)品不能滿足質量要求所造成的損失。如保修、保換、保退、索賠、訴訟費等，也就是指產(chǎn)品在用戶使用中發(fā)現(xiàn)質量缺陷而產(chǎn)生的一切費用的總和。它和內部質量損失成本的區(qū)別，在于產(chǎn)品質量問題是發(fā)生在發(fā)貨之后。包括以下各項：（1） 索賠費指由于產(chǎn)品質量缺陷，經(jīng)用戶投訴，進行索賠處理所支出的一切費用。（2） 退貨損失費指由于產(chǎn)品缺陷，而造成退貨、換貨而支出的一切費用。（3） 保修費指在保修期間或根據(jù)合同規(guī)定對用戶進行修理服務的一切費用。（4） 降價損失 指由于產(chǎn)品低于標準，經(jīng)與顧客協(xié)商同意折

26、價出售的損失費。（5） 訴訟費指因產(chǎn)品質量問題而造成的訴訟費用。（6） 返修或挑選費指產(chǎn)品不符合規(guī)定要求而退貨后返工、返修或挑選的人工、材料、檢驗及有關設備的折舊費用之和。5質量成本核算 5.1質量成本數(shù)據(jù)的收集與統(tǒng)計（1） 預防成本數(shù)據(jù)由質量管理部門、設計開發(fā)部門、檢驗部門根據(jù)費用支付憑證統(tǒng)計。（2） 鑒定成本數(shù)據(jù)由設計開發(fā)部門、檢驗、監(jiān)測部門按費用支付憑證統(tǒng)計。（3） 內部損失成本數(shù)據(jù)由檢驗部門、生產(chǎn)車間、貨倉統(tǒng)計員、根據(jù)廢品報廢單、生產(chǎn)工作票等原始憑證統(tǒng)計。（4） 外部損失成本數(shù)據(jù)由售后服務部門，根據(jù)反饋信息憑證統(tǒng)計。5.2質量成本核算 在質量成本數(shù)據(jù)收集的基礎上，應按質量成本項目進行逐

27、級核算匯總。匯總表分兩 種：一種是車間（科室）的質量成本統(tǒng)計表（5.21），另一種是整個企業(yè)的質量成本統(tǒng)計核算匯總表（5.22），也可以按產(chǎn)品、工序的質量成本核算匯總，以便對每種產(chǎn)品進行分析，從而找出影響質量成本的若干重要因素，以便改進產(chǎn)品質量，降低成本。表5.21 （ ）月份質量成本統(tǒng)計表項 目計算單位損 失金 額工 時一、內部損失成本1廢品損失元、工時2返工損失元、工時3復檢費用元、工時元、工時合計元、工時二、外部損失成本（略）三、鑒定成本（略）四、預防成本五、外部質量保證成本合計金額（元）填報部門：表5.22 （ ）月質量成本統(tǒng)計核算匯總表項 目計算單位各部門質量成本匯總（見表5.21）

28、合計一車間二車間檢驗售后倉庫內部損失成本1廢品損失千元2返工損失千元3復檢費用千元千元合計千元外部損失成本1索賠費千元2退貨損失千元3保修千元千元合計千元鑒定成本略千元預防成本略千元外部質量保證成本略千元合計5.3質量成本報告質量成本報告是提供企業(yè)領導和各有關職能部門制訂質量政策、目標和質量改進的依據(jù)，質量成本管理部門應定期向企業(yè)領導報告質量成本。 5.3.1質量成本報告的內容（1） 提出報告期內質量成本總額及質量成本構成的主要項目。（2） 提出報告期內質量損失率數(shù)據(jù)。 質量損失率（%）=內部質量成本+外部質量成本×100%報告期工業(yè)總產(chǎn)值（3） 對質量損失率進行對比分析，作出分析結

29、論。（4） 提出影響質量成本中有關問題及關鍵因素，確定對應的改進措施。（5） 對一些典型的事項寫出具體的分析結果。（6） 預測下一報告期的質量成本控制目標，（一般在新的一年到來時才重新確定控制目標）。5.3.2質量成本報告的形式一般有報表式、圖表式、陳述式和綜合式。至于運用哪些形式由企業(yè)自己選擇。6質量成本分析質量成本分析主要是通過質量損失找出影響質量成本的關鍵因素，為質量改進提供信息，最終以達到降低成本為目的，一般可從以下幾個方面分析： 6.1質量成本總額分析從每個月度（或季度）的質量成本總額數(shù)據(jù)，分析比較本期質量成本與上期質量成本的變化情況，找出其發(fā)展趨勢。 6.2質量成本構成分析（1）

30、分析內部質量損失成本占質量成本總額（或報告期工業(yè)總產(chǎn)值）的比率，即內部損失成本率。 內部損失成本率（%）=內部質量損失成本×100% 質量成本總額或 內部損失成本率（%）=內部質量損失成本×100%報告期工業(yè)總產(chǎn)值注：以上用哪個公式要看上級公司具體填報要求的規(guī)定。（2） 分析外部質量損失成本占質量成本總額或報告期工業(yè)總產(chǎn)值的比率。外部損失成本率（%）=外部質量損失成本×100% 質量成本總額或 外部損失成本率（%）=外部質量損失成本×100%報告期工業(yè)總產(chǎn)值（3） 分析鑒定成本與預防成本率（參照以上）（4） 分析內外損失成本之和與總質量成本的比率（參照以

31、上）以上分析的目的是為了能清楚地顯示企業(yè)在報告期內質量成本項目的構成情況，以便找到控制和降低質量成本的途徑。6.3質量成本科目與其它基數(shù)比較分析質量損失成本總額可以與銷售收總額比較計算出百元銷售額的質量損失率；質量損失成本也可以與利潤相比較計算出百元利潤、質量成本率等等。7質量成本控制質量成本控制，就是通過各種措施，達到質量成本目標的一種管理活動，質量成本控制是實現(xiàn)質量成本管理的重要手段，也是完成質量成本計劃，實現(xiàn)降低成本目標的保證。 7.1確定質量成本控制目標 企業(yè)應根據(jù)自身的條件（包括各級人員的素質、生產(chǎn)設備和檢測設備的先進程度、產(chǎn)品的復雜程度、供應商提供物料的質量、過程控制文件與控制質量

32、等）并充分考慮以往的質量成本統(tǒng)計記錄，然后經(jīng)綜合分析后，確定質量成本控制目標。 質量成本目標應有企業(yè)總目標，也應由各部門的分解目標，這樣不僅便于考核也有利于操作。 對一個企業(yè)，過去從未進行過質量損失方向的統(tǒng)計與分析，那么第一步可以先統(tǒng)計質量損失率，目的是掌握目前階段的質量損失情況，繼后便可確定質量成本控制目標。 質量成本目標是要修訂的，一般實施一階段，發(fā)現(xiàn)問題進行糾正和改進，若有效果就可對目標進行調整，可以一年調整一次，但這不是規(guī)定而是由企業(yè)根據(jù)現(xiàn)狀決定。 總之，確定質量成本目標應充分考慮目標實施的可行性，使職工經(jīng)過一定努力可以實現(xiàn)，避免員工喪失信心，走過場。 7.2尋求最佳質量成本點根據(jù)質量

33、成本控制狀況，尋求企業(yè)最佳質量成本。理論和實踐證明鑒別成本和預防成本是隨著合格品率的提高而增加，而內外損失成本是隨合格品率的增加而減少。因此從經(jīng)濟的觀點來看，適當?shù)馁|量成本應建立在質量成本合理平衡的基礎上，如圖7.21所示：3質量成本圖7.21中橫坐標表示合格品率，縱坐標表示質量成本，曲線1表示鑒定成本與預防成本之和，它隨合格品率的增加而增加；曲線2表示內外損失成本之和，它隨合格品率的增加而減少；曲線3是曲線1和2曲線2之和，其值為總質量成本。1曲線3的極小值（圖中A點）就是兩類成本的合理平衡點，也叫最佳質量總成本。 圖7.21 100%合格品率7.3建立質量成本控制系統(tǒng)原 始 憑 證 內部損

34、失成本成 控本 制因 影素 響 質 量效 月率 度分 質析 量對 成比 本項目匯總表 外部損失成本質量成本明細 鑒 定 成 本 預 防 成 本編制質量成本 記賬憑證 外部質量保證成本 圖7.318.ISO9000與質量成本 ISO9001標準中雖然沒有對質量成本控制提出要求，但質量成本本身與質量體系及運作的效果有密切的關系，可以通過體系的建立和有效運行來降低質量成本，同樣可以通過對質量成本的測量結果來反映體系本身的有效性。 ISO9004標準中要求管理者應當考慮將過程有關的數(shù)據(jù)轉換為財務方面的信息，以便提供對過程的可比較的測量，并促進組織有效性和效率的提高。財務測量可包括：-預防和鑒定成本的分

35、析-不合格成本的分析-內部和外部故障成本的分析-壽命周期成本的分析 組織可以首先考慮建立質量成本損失控制程序對不合格及內部、外部故障成本進行測量和監(jiān)控，通過對財務數(shù)據(jù)分析對體系進行監(jiān)控并與改進程序進行接口。五、ISO9000與激勵 、溝通康達信：江躍宗（一） 激勵1、 激勵及其作用激勵是指人們朝向某一特定目標行為的傾向，通過影響人們的動機來調整人們的行為，在組織內部、管理工作需要創(chuàng)造和維持一種良好的環(huán)境，這種環(huán)境能將員工的動機引向組織的目標并完成目標。組織為實現(xiàn)制訂的目標，人是實現(xiàn)目標的基本要素，因此組織要取得成功應能夠吸引優(yōu)秀的員工，并留住員工，確保員工能夠完成自己的工作并表現(xiàn)出對企業(yè)的忠誠

36、和創(chuàng)造性，員工的績效最終影響到組織的績效，而員工的績效不僅取決于其能力，而且取決于其激勵機制。即：績效=能力×激勵。激勵是一系列的連鎖反應過程。其輸入為人們的需要，通過激勵使人們能夠理解和接受組織目標，認同和追求目標，使目標成為人們的信念，轉化為動機，推動人們?yōu)榇伺Γ芊襁M行有效激勵是衡量組織管理水平的重要指數(shù)。從需要引起要求及追求的目標，從而產(chǎn)生實現(xiàn)目標的行動，最后滿足要求、實現(xiàn)目標，而滿足后可能產(chǎn)生新的需要或更多的目標，形成新的輸入要求，如下圖：需要、需求 要求目標 行動 滿足要求達成目標 圖（ ）激勵過程的一般模式 激勵與滿意不同，激勵是為滿足一種欲望，達到目標或目標的動力，

37、而滿意是指當這種欲望得到滿足時的體驗，如圖： 激勵 結果 滿意2、 激勵的類型激勵的類型是指對不同激勵方式的分類，從激勵內容可以分為物質激勵和精神激勵，從激勵角度上可分為正激勵和負激勵，從激勵對象上可分他人激勵和自我激勵。1） 物質激勵和精神激勵物質激勵和精神激勵有不同的內涵，可以滿足人們不同的需要及不同人的需要，如獎金可以滿足人們的物質需要，但不能滿足人們的榮譽感，而職位晉升可以滿足人們的成就感，但不能滿足人們的物質需要。2） 正向激勵和負向激勵正向激勵是一種通過強化積極意義的動機而進行的激勵；負向激勵是通過采取措施抑制或改變某種動機，負向激勵也是一種激勵，是通過影響人們的動機 來影響行為，

38、使人們從想做某種事轉變?yōu)椴幌胱瞿撤N事。3） 他人激勵和自我激勵對他人激勵是調整他人動機，自我激勵是對自己進行激勵，是調整自己的動機，自我激勵也應從需要、目標著手，通過分析自己的需要，選擇合理的目標并實現(xiàn)這些目標。3、激勵理論 1）需要層次理論心理學家阿布拉漢姆·馬斯洛（Abraham H·Maslow）把人類的需要看作是有等級層次的，從最低級的需要逐級向最高級的需要發(fā)展，當某級的需要得到滿足后，這種需要便中止陀的激勵作用。按其重要性依次排列如圖： 自我 實現(xiàn)需要 尊重需要 歸屬或承認的需要 保障或安全的需要 生理需要 圖 馬斯洛的需要等級層次a） 生理的需要：維持人類自身生

39、命的基本需要，如食物、水、住房、衣著等，馬斯洛認為在這些需要還沒有滿足到足以維持生命之前，其它的需要都不能起到激勵人的作用。b） 保障或安全的需要：它是避免人身危險和不受喪失職業(yè)、財產(chǎn)、食物和住所等威脅。c） 歸屬或取得他人承認的需要或稱為社交需要，人需要有所歸屬，并為別人所承認。d） 尊重的需要：它包括對成就或自我價值的個人感覺以及他人對自己的認可與尊重。e） 自我實現(xiàn)的需要：這是最高層次的需要，把個人能力充分發(fā)揮的愿望，最大強度地發(fā)揮一個人的潛在能力并有所成就。2） 雙因素理論赫茨伯格（Herzberg）提出的雙因素是指激勵因素和保健因素。a） 激勵因素：這類因素可以產(chǎn)生滿足感或尚未達到滿

40、意，而不會產(chǎn)生不滿意，因而這類因素是真正的激勵因素，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關。它包括工作本身、成就、責任、晉升、認可等。b） 保健因素：這類因素只能成為不滿意的因素，不能產(chǎn)生滿意感，而不起激勵作用。激勵因素是內在的，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的。保健因素包括公司的政策和理論、技術監(jiān)督、薪金、工作條件、人際關系、地位、職業(yè)安定和個人生活等。赫茨伯格的雙因素理論和馬斯洛的需要層次理論是有些類似的，見圖：自我實現(xiàn)激勵因素挑戰(zhàn)性工作成就工作中成長尊 重責任晉升賞識歸屬或認可保健因素地位人際關系保障和安全監(jiān)督公司政策管理生理需要工作條件職業(yè)安定薪金3） 期望理論 心

41、理學家維克托·弗羅姆（Victor H·Vroom）提出的期望理論是指人們從事任何工作的激勵將取決于經(jīng)其努力后取得的成果的價值乘以經(jīng)其努力后將有助于達成目標的信念，即激勵是一個目標的預期價值與他對實現(xiàn)目標的可能性的看法的乘積。 激勵=效價×期望率激勵力是指人們受到激勵的強度；效價是指人們對某種成果的偏好程度；期望率是指通過特定活動導致預期成果的概率。當某人對實現(xiàn)某個目標認為是無足輕重時，效價為零，而當他認為目標實現(xiàn)反而對自己不利時效價是負值。這兩種結果都不會有激勵力。弗羅姆理論的巨大作用是他認識到人的多種個人需要和激勵的關系，而馬斯洛理論與目標管理體系是完全一致的

42、。 波特勞勃模式萊曼·W·波特（Lyman W·Porter）和愛德華·E·勞勃三世（Edward E·Lawler ）的期望理論為基礎，找出一種更完善的激勵模式，這種模式如圖：報酬的價值預期的公平報酬 工作能力 內在報酬 努力 完成工作績效 滿意 外在報酬 對目標的理解要作出的努力 獲得報酬的概率 圖： 波特勞勒的激勵模式波特勞勒模式意味著激勵不是一種簡單的因果關系，管理者應謹慎地評估報酬結構并通過周密的規(guī)劃、目標管理、明確的職責和權限規(guī)定，將努力、績效、報酬、滿意的體系結合進整個管理系統(tǒng)。4） 公平理論 個人對報酬結構是否覺得公平

43、是激勵中一個重要因素，公平理論是一種關于社會的比較過程的理論，它主要研究當一個人和他人進行比較時，他對自己的待遇感到公正的程度。 亞當斯（Adams）將公平理論用公式表示如下： 個人所得的報酬 = 個人的投入（作為比較的）另一個人所得的報酬（作為比較的）另一個人的投入 當人們覺得他們所獲得的報酬不適當時會產(chǎn)生不滿從而影響其努力的程度，最終降低績效，反之可能會維持績效。因此管理人員應建立一個良好的工作環(huán)境，包括合理的薪酬謝激勵機制。（二） 溝通1、 溝通及其目的溝通是思想、感情及態(tài)度的語言性和/或非語言性會產(chǎn)生反應的傳送與接收，是從發(fā)送者到接收者的傳遞，因此溝通過程包括了信息的發(fā)送、信息的傳遞及

44、信息的接收等要素。 對內而言，溝通是把組織中的成員聯(lián)系起來以實現(xiàn)共同目標的手段，通過溝通可以傳遞一個組織的目標，制訂實現(xiàn)目標的計劃，以最有效的方式來組織人力資源及其他資源，領導指導和激勵人們并營造一個良好的工作環(huán)境并控制目標的實現(xiàn)。 對外而言，溝通可以將組織和外部環(huán)境進行有效的聯(lián)系，了解顧客并滿足顧客要求，了解供應商的信息，了解股東和政府的法律法規(guī)要求等，組織可以通過溝通使用成為一個與其外部環(huán)境發(fā)生相互作用的開放系統(tǒng)。、溝通的過程） 溝通的過程是指一個信息的發(fā)送者通過選定的渠道把信息傳遞給接收者，其溝通過程的模式如下： 反饋接收者 發(fā)送者 思想 編碼 信息的傳遞 接收 譯碼 詮釋 干擾圖 溝通過程的模式） 信息的發(fā)送信息的發(fā)送者首先產(chǎn)生思想并形成發(fā)送和接收者都能理解的編碼，如語言或文字。） 信息的傳遞信息的傳遞