第8講 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(學(xué)生主講)

1、1南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院回顧環(huán)節(jié)回顧環(huán)節(jié) 1 1、決策的定義是什么？、決策的定義是什么？ 2 2、理性決策過(guò)程包括哪幾個(gè)步驟？、理性決策過(guò)程包括哪幾個(gè)步驟？ 3 3、各種決策方法的回顧、各種決策方法的回顧 4 4、決策技巧有哪些？、決策技巧有哪些？2南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院第八章第八章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（學(xué)生主講）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（學(xué)生主講）組織設(shè)計(jì)的理論概述組織設(shè)計(jì)的理論概述常見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)形式常見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)形式3南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院組織設(shè)計(jì)的基本概念組織設(shè)計(jì)的基本概念 組織工作組織工作設(shè)計(jì)和維護(hù)合理的分工協(xié)作關(guān)系以有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程 組織工作的要點(diǎn)組織工作的要點(diǎn)一是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和變革二是組

2、織內(nèi)部相互關(guān)系的確定和維護(hù) 組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)指進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過(guò)程4南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院2021-12-9組織設(shè)計(jì)理論組織設(shè)計(jì)理論古典組織理論 n強(qiáng)調(diào)以工作為中心，依靠權(quán)力來(lái)維系組織內(nèi)部之間的關(guān)系，基于這種理論的組織模式是“官僚組織”模式。 行為組織理論 n認(rèn)為組織是由人所組成的，有效的組織模式應(yīng)注重組織中的人際關(guān)系，給予組織成員較多的行動(dòng)自由和發(fā)揮潛在能力的機(jī)會(huì)，其提出的是“參與式”組織模式。 系統(tǒng)組織理論 n認(rèn)為不論是參與式還是權(quán)力式組織模式都不一定是適用于任何組織的最佳模式，組織是一個(gè)系統(tǒng)，要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)理論：有關(guān)組

3、織結(jié)構(gòu)和組織關(guān)系的系統(tǒng)設(shè)想 5南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院組織規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段組織規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段 美國(guó)學(xué)者坎農(nóng)（美國(guó)學(xué)者坎農(nóng)（J.Thomas CannonJ.Thomas Cannon）認(rèn)為組織的發(fā)展過(guò)程）認(rèn)為組織的發(fā)展過(guò)程要經(jīng)歷以下階段：要經(jīng)歷以下階段：創(chuàng)業(yè)階段職能發(fā)展階段分權(quán)階段參謀激增階段再集權(quán)階段6南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院管理幅度與管理層次管理幅度與管理層次 管理幅度與管理層次管理幅度與管理層次 管理幅度管理幅度是指一個(gè)管理人員能直接有效領(lǐng)導(dǎo)和控制的下級(jí)人員數(shù)。是指一個(gè)管理人員能直接有效領(lǐng)導(dǎo)和控制的下級(jí)人員數(shù)。 管理層次管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)目。是

4、指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)目。 1 8 64 512409614166425610244096管理層次增大管理層次增大管理幅度增大管理幅度增大管理幅度：管理幅度：4 4人人管理幅度：管理幅度：8 8人人7南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院影響管理幅度的因素影響管理幅度的因素 1.1.管理者工作能力管理者工作能力 2.2.下屬的成熟程度下屬的成熟程度 3.3.工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度 4.4.工作條件工作條件 5.5.工作環(huán)境工作環(huán)境 結(jié)論：必須根據(jù)組織自身的特點(diǎn)來(lái)確定適當(dāng)?shù)墓芾矸?，結(jié)論：必須根據(jù)組織自身的特點(diǎn)來(lái)確定適當(dāng)?shù)墓芾矸?，以及相?yīng)的管理層次。以及相應(yīng)的管理層次。8南京理工大學(xué)經(jīng)

5、濟(jì)管理學(xué)院常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式 常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式有常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式有：直線職能制直線職能制事業(yè)部制事業(yè)部制模擬分權(quán)制模擬分權(quán)制矩陣制矩陣制項(xiàng)目組項(xiàng)目組委員會(huì)委員會(huì) 9南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院直線直線職能制職能制總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部銷售部采供部一車間三車間二車間一班組三班組二班組工藝科質(zhì)檢科10南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 特點(diǎn)：以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置特點(diǎn)：以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門。相應(yīng)的職能部門。 優(yōu)點(diǎn)：既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又優(yōu)點(diǎn)：既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長(zhǎng)處。吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)

6、管理職能作用的長(zhǎng)處。 缺點(diǎn)：不同直線部門和職能部門之間的目標(biāo)不易缺點(diǎn)：不同直線部門和職能部門之間的目標(biāo)不易統(tǒng)一，增加了高層管理人員的協(xié)調(diào)工作量。統(tǒng)一，增加了高層管理人員的協(xié)調(diào)工作量。11南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院事業(yè)部制事業(yè)部制總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部人力資源部投資部事業(yè)部A事業(yè)部C事業(yè)部B銷售部采購(gòu)部工廠A工廠B技術(shù)部管理部12南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 特點(diǎn)：特點(diǎn)：一般按產(chǎn)品或地區(qū)劃分，一般按產(chǎn)品或地區(qū)劃分，具有獨(dú)立的產(chǎn)品具有獨(dú)立的產(chǎn)品或市場(chǎng)，擁有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營(yíng)，并實(shí)行或市場(chǎng)，擁有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營(yíng)，并實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。 優(yōu)點(diǎn)：既保持了公司管理的靈活性和適應(yīng)性，

7、又優(yōu)點(diǎn)：既保持了公司管理的靈活性和適應(yīng)性，又發(fā)揮了各事業(yè)部的主動(dòng)性和積極性。發(fā)揮了各事業(yè)部的主動(dòng)性和積極性。 缺點(diǎn)：注重眼前利益、不能有效利用公司全部資缺點(diǎn)：注重眼前利益、不能有效利用公司全部資源、管理部門重疊等源、管理部門重疊等13南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院模擬分權(quán)制模擬分權(quán)制總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部人力資源部供銷部第一生產(chǎn)階段第三生產(chǎn)階段第二生產(chǎn)階段質(zhì)檢科管理科A車間B車間工藝科14南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 介于介于前兩種之間的一種形式。前兩種之間的一種形式。 模擬事業(yè)部制相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的性能，模擬事業(yè)部制相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的性能，以達(dá)到改善經(jīng)營(yíng)管理的目的。以達(dá)到改善經(jīng)營(yíng)管理的目的。

8、優(yōu)點(diǎn)：解決了企業(yè)規(guī)模過(guò)大而不易管理的問(wèn)題。優(yōu)點(diǎn)：解決了企業(yè)規(guī)模過(guò)大而不易管理的問(wèn)題。 缺點(diǎn)：無(wú)法使組織每個(gè)成員都能明確自身的任務(wù)，缺點(diǎn)：無(wú)法使組織每個(gè)成員都能明確自身的任務(wù)，各部門領(lǐng)導(dǎo)也不易了解整個(gè)組織的面貌。各部門領(lǐng)導(dǎo)也不易了解整個(gè)組織的面貌。15南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院項(xiàng)目組項(xiàng)目組 項(xiàng)目組是指為了完成某個(gè)特定的任務(wù)，而把一群項(xiàng)目組是指為了完成某個(gè)特定的任務(wù)，而把一群不同背景、不同技能和來(lái)自不同部門的人組織在不同背景、不同技能和來(lái)自不同部門的人組織在一起的一種組織形式。一起的一種組織形式。 根據(jù)任務(wù)的需要，把各種人才集合起來(lái)進(jìn)行攻關(guān)，根據(jù)任務(wù)的需要，把各種人才集合起來(lái)進(jìn)行攻關(guān)，任務(wù)完成了，小

9、組也就解散了。任務(wù)完成了，小組也就解散了。 優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)性強(qiáng)、機(jī)動(dòng)靈活優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)性強(qiáng)、機(jī)動(dòng)靈活 隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，出現(xiàn)了不在同一地點(diǎn)工作隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，出現(xiàn)了不在同一地點(diǎn)工作的虛擬項(xiàng)目組形式。的虛擬項(xiàng)目組形式。16南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院矩陣制矩陣制總經(jīng)理銷售部經(jīng)理制造部經(jīng)理開(kāi)發(fā)部經(jīng)理銷售部人員A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理銷售部人員制造部人員制造部人員開(kāi)發(fā)部人員開(kāi)發(fā)部人員直接領(lǐng)導(dǎo)間接領(lǐng)導(dǎo)B項(xiàng)目經(jīng)理銷售部人員制造部人員開(kāi)發(fā)部人員17南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院案例討論案例討論某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放政策，逐漸發(fā)展某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放政策，逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。

10、銷售額和出口額近十年來(lái)平均增長(zhǎng)壯大起來(lái)。銷售額和出口額近十年來(lái)平均增長(zhǎng)15%15%以上。員工也有原以上。員工也有原來(lái)的不足來(lái)的不足200200人增加到了人增加到了20002000多人。企業(yè)還是采用過(guò)去的類似直線型多人。企業(yè)還是采用過(guò)去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一：能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到

11、交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過(guò)關(guān)，往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近王廠長(zhǎng)一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近5050人，還要人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過(guò)去總是王廠長(zhǎng)牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過(guò)去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多

12、，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。請(qǐng)從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的角度說(shuō)明企業(yè)存在的問(wèn)題以及建議措施。請(qǐng)從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的角度說(shuō)明企業(yè)存在的問(wèn)題以及建議措施。18南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院案例案例1 1：華能國(guó)貿(mào)組織設(shè)計(jì)：華能國(guó)貿(mào)組織設(shè)計(jì)19南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)崗位設(shè)置崗位設(shè)置部門職責(zé)部門職責(zé)20南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院華能設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)華能設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu) 董 事 會(huì) 董 事 長(zhǎng) 監(jiān) 事 會(huì) 總 經(jīng) 理戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì) 技術(shù)中心 營(yíng)銷中心 管理中心技術(shù)品管部辦公室財(cái)務(wù)部人力資源部投資管理部東

13、南亞銷售部歐洲銷售部中東銷售部美洲銷售部成套部財(cái)務(wù)規(guī)劃委員會(huì)供應(yīng)管理部市場(chǎng)運(yùn)作部21南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院20032003年以后組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)年以后組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總經(jīng)理行政中心運(yùn)作中心營(yíng)銷中心成套部運(yùn)作支持部供應(yīng)管理部人力資源部財(cái)務(wù)部辦公室市場(chǎng)部國(guó)際銷售部中東非洲區(qū)亞澳區(qū)歐洲區(qū)技術(shù)中心質(zhì)量管理部技術(shù)開(kāi)發(fā)部美洲區(qū)國(guó)內(nèi)銷售部22南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院20062006年組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）年組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）總經(jīng)理WAL事業(yè)部成套事業(yè)部MARQUIS事業(yè)部財(cái)務(wù)中心技術(shù)中心管理中心投資管理部財(cái)務(wù)部人力資源部辦公室質(zhì)量管理部技術(shù)研究部企劃部配送中心供應(yīng)部營(yíng)銷部供應(yīng)部營(yíng)銷部運(yùn)作部營(yíng)銷部23南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管

14、理學(xué)院20062006年組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（二）年組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（二）總經(jīng)理WAL公司國(guó)際技術(shù)合作公司MARQUIS公司財(cái)務(wù)中心技術(shù)中心管理中心投資管理部財(cái)務(wù)部人力資源部辦公室質(zhì)量管理部技術(shù)研究部企劃部配送中心供應(yīng)部營(yíng)銷部綜合管理部供應(yīng)部營(yíng)銷部綜合管理部運(yùn)作部營(yíng)銷部綜合管理部24南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)崗位設(shè)置崗位設(shè)置部門職責(zé)部門職責(zé)25南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院華能崗位結(jié)構(gòu)設(shè)置華能崗位結(jié)構(gòu)設(shè)置 總 經(jīng) 理 技術(shù)總監(jiān) 營(yíng)銷總監(jiān) 管理總監(jiān)辦公室經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理投資部經(jīng)理亞洲區(qū)經(jīng)理歐洲區(qū)經(jīng)理中東區(qū)經(jīng)理美洲區(qū)經(jīng)理成套部經(jīng)理 技術(shù)品管經(jīng)理技術(shù)開(kāi)發(fā)主管品管主管生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)工業(yè)設(shè)計(jì)技術(shù)開(kāi)

15、發(fā)質(zhì)量工程師質(zhì)檢員市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)理 供應(yīng)管理經(jīng)理品牌經(jīng)理客戶關(guān)系專員平面設(shè)計(jì)單證配載供應(yīng)計(jì)劃員供應(yīng)業(yè)務(wù)員投資管理助理管理會(huì)計(jì)出納成本會(huì)計(jì)稅務(wù)業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員項(xiàng)目投標(biāo)項(xiàng)目實(shí)施績(jī)效助理人事行政助理法律事務(wù)文書(shū)傳真前臺(tái)電腦維修網(wǎng)絡(luò)管理司機(jī)清潔服務(wù)專員信息統(tǒng)計(jì)客服專員26南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)崗位設(shè)置崗位設(shè)置部門職責(zé)部門職責(zé)27南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院部門名稱部門名稱地區(qū)銷售部職能：職能： 實(shí)現(xiàn)公司銷售目標(biāo)，組織和實(shí)施售前、售中、售后服務(wù)考核指標(biāo)及權(quán)重：考核指標(biāo)及權(quán)重：銷售收入 市場(chǎng)占有率 應(yīng)收帳款壞賬率及延誤天數(shù) 客戶滿意度 、客戶投訴率 預(yù)生產(chǎn)需求預(yù)測(cè)

16、準(zhǔn)確性 重要任務(wù)完成情況 地區(qū)銷售部地區(qū)銷售部上級(jí)：上級(jí)：營(yíng)銷總監(jiān)擬設(shè)崗位：擬設(shè)崗位： 地區(qū)銷售經(jīng)理 業(yè)務(wù)員涉及流程名稱：涉及流程名稱：產(chǎn)品銷售流程貨款回收流程經(jīng)銷商選擇流程合同報(bào)價(jià)流程28南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院部門職責(zé)：部門職責(zé)：1.根據(jù)公司銷售計(jì)劃制定年度工作計(jì)劃并組織實(shí)施。2.完成地區(qū)年度銷售任務(wù)，并負(fù)責(zé)貨款回收。3.負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)用戶培訓(xùn)、技術(shù)支持、貨物退換和維修等售后服務(wù)。4.經(jīng)銷商開(kāi)發(fā)和管理。5.提出市場(chǎng)推廣建議，并負(fù)責(zé)實(shí)施市場(chǎng)推廣方案6.收集和整理市場(chǎng)情報(bào)并反饋給公司有關(guān)部門。7.及時(shí)跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量情況并反饋給公司有關(guān)部門。8.負(fù)責(zé)制定并完善銷售管理制度，保證服務(wù)質(zhì)量。地區(qū)銷售部地區(qū)銷

17、售部29南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院案例案例2 2：樂(lè)百氏的組織結(jié)構(gòu)變革：樂(lè)百氏的組織結(jié)構(gòu)變革30南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 1 1、直線職能制在樂(lè)百氏創(chuàng)業(yè)初期的運(yùn)用、直線職能制在樂(lè)百氏創(chuàng)業(yè)初期的運(yùn)用 2 2、直線職能制特征及其優(yōu)缺點(diǎn)、直線職能制特征及其優(yōu)缺點(diǎn) 3 3、第一次組織結(jié)構(gòu)變革的原因分析、第一次組織結(jié)構(gòu)變革的原因分析3.13.1環(huán)境的變化環(huán)境的變化3.23.2企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大3.33.3企業(yè)戰(zhàn)略的改變企業(yè)戰(zhàn)略的改變3.43.4高層權(quán)利中心轉(zhuǎn)移高層權(quán)利中心轉(zhuǎn)移樂(lè)百氏組織結(jié)構(gòu)的第一次變革樂(lè)百氏組織結(jié)構(gòu)的第一次變革31南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院1 1、直線職能制在樂(lè)百氏創(chuàng)業(yè)初期的運(yùn)用、

18、直線職能制在樂(lè)百氏創(chuàng)業(yè)初期的運(yùn)用 持續(xù)時(shí)間：持續(xù)時(shí)間：19891989年年-2001-2001年，樂(lè)百氏創(chuàng)業(yè)初期年，樂(lè)百氏創(chuàng)業(yè)初期 創(chuàng)業(yè)初期樂(lè)百氏的組織架構(gòu)主要按產(chǎn)、供、銷創(chuàng)業(yè)初期樂(lè)百氏的組織架構(gòu)主要按產(chǎn)、供、銷分成幾大職能部門，實(shí)行集權(quán)式?jīng)Q策，通過(guò)分成幾大職能部門，實(shí)行集權(quán)式?jīng)Q策，通過(guò)“命令鏈命令鏈”進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策，維持日常的組織運(yùn)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策，維持日常的組織運(yùn)行。行。32南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院2 2、直線職能制特征及其優(yōu)缺點(diǎn)、直線職能制特征及其優(yōu)缺點(diǎn)總裁總裁營(yíng)銷營(yíng)銷財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)人事人事 直線領(lǐng)導(dǎo)直線領(lǐng)導(dǎo), ,統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮 職能管理專業(yè)化職能管理專業(yè)化 適用企業(yè)范圍適用企業(yè)范

19、圍: :中小型企業(yè)中小型企業(yè) 適用市場(chǎng)環(huán)境適用市場(chǎng)環(huán)境: :穩(wěn)定環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境33南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院直線職能制直線職能制在樂(lè)百氏創(chuàng)業(yè)初期有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)在樂(lè)百氏創(chuàng)業(yè)初期有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì) 快速、靈活快速、靈活 充分利用組織資源，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)充分利用組織資源，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 促進(jìn)深層次知識(shí)和技能的提高促進(jìn)深層次知識(shí)和技能的提高 高層管理者樹(shù)立權(quán)威高層管理者樹(shù)立權(quán)威34南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院不利的方面不利的方面對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)較慢對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)較慢引起高層決策堆積引起高層決策堆積 各部門間缺少橫向協(xié)調(diào)，對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有各部門間缺少橫向協(xié)調(diào)，對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限限 缺乏創(chuàng)新缺乏創(chuàng)新 35南京理工大學(xué)經(jīng)

20、濟(jì)管理學(xué)院3 3、第一次組織結(jié)構(gòu)變革的原因分析、第一次組織結(jié)構(gòu)變革的原因分析 3.13.1環(huán)境的變化環(huán)境的變化樂(lè)百氏樂(lè)百氏20002000年年3 3月被達(dá)能控股，月被達(dá)能控股，20012001年年8 8月完成第一次月完成第一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。在這一年多的時(shí)間里，外部環(huán)境的變組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。在這一年多的時(shí)間里，外部環(huán)境的變化導(dǎo)致公司企業(yè)戰(zhàn)略的變化是樂(lè)百氏進(jìn)行組織變革的化導(dǎo)致公司企業(yè)戰(zhàn)略的變化是樂(lè)百氏進(jìn)行組織變革的最根本原因。最根本原因。變革時(shí)期的內(nèi)外部環(huán)境變革時(shí)期的內(nèi)外部環(huán)境SWOTSWOT分析分析36南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)1、12年間發(fā)展成為中國(guó)飲料年間發(fā)展成為中國(guó)飲料工業(yè)龍頭企業(yè)，具有

21、較高的工業(yè)龍頭企業(yè)，具有較高的品品牌認(rèn)可度牌認(rèn)可度2、企業(yè)內(nèi)部的高凝聚力、企業(yè)內(nèi)部的高凝聚力劣勢(shì)劣勢(shì)1、直線職能組織結(jié)構(gòu)不適合、直線職能組織結(jié)構(gòu)不適合組織長(zhǎng)期發(fā)展組織長(zhǎng)期發(fā)展 2、輕視規(guī)范管理，缺乏對(duì)終、輕視規(guī)范管理，缺乏對(duì)終端和渠道的控制端和渠道的控制 3、文化沖突、文化沖突機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)1、被達(dá)能收購(gòu)后，能進(jìn)一步、被達(dá)能收購(gòu)后，能進(jìn)一步借助達(dá)能的力量整合外部資源，借助達(dá)能的力量整合外部資源，發(fā)揮內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)發(fā)揮內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)2、 外部市場(chǎng)處在簡(jiǎn)單穩(wěn)定的外部市場(chǎng)處在簡(jiǎn)單穩(wěn)定的低不確定環(huán)境中低不確定環(huán)境中威脅威脅1、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈2、消費(fèi)者需求多樣化，對(duì)企、消費(fèi)者需求多樣化，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)提出

22、挑戰(zhàn)業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)提出挑戰(zhàn) 37南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院3.23.2企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大 樂(lè)百氏創(chuàng)業(yè)初期樂(lè)百氏創(chuàng)業(yè)初期 ( (萌芽階段萌芽階段) )規(guī)模較小規(guī)模較小, ,生產(chǎn)少數(shù)幾種產(chǎn)品生產(chǎn)少數(shù)幾種產(chǎn)品 樂(lè)百氏成長(zhǎng)期樂(lè)百氏成長(zhǎng)期: :企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大, ,經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不斷拓展經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不斷拓展 38南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院3.33.3企業(yè)戰(zhàn)略的改變企業(yè)戰(zhàn)略的改變 收購(gòu)前收購(gòu)前 ：樂(lè)百氏的穩(wěn)定型戰(zhàn)略與直線職能制結(jié)構(gòu)相匹配樂(lè)百氏的穩(wěn)定型戰(zhàn)略與直線職能制結(jié)構(gòu)相匹配 收購(gòu)后收購(gòu)后： 樂(lè)百氏不得不調(diào)整自身戰(zhàn)略與達(dá)能總體戰(zhàn)略相符合樂(lè)百氏不得不調(diào)整自身戰(zhàn)略與達(dá)能總體戰(zhàn)略相符合39南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管

23、理學(xué)院3.43.4高層權(quán)利中心的轉(zhuǎn)移高層權(quán)利中心的轉(zhuǎn)移 成立初期成立初期: :何伯權(quán)、楊杰強(qiáng)等五人作為創(chuàng)始人何伯權(quán)、楊杰強(qiáng)等五人作為創(chuàng)始人 , ,對(duì)企業(yè)決策直接對(duì)企業(yè)決策直接負(fù)責(zé)負(fù)責(zé) 與達(dá)能合資之后與達(dá)能合資之后: :創(chuàng)業(yè)型老板變成了股東兼職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)型老板變成了股東兼職業(yè)經(jīng)理人 40南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院41南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院事業(yè)部制框架事業(yè)部制框架2001-20022001-2002年何伯權(quán)時(shí)代年何伯權(quán)時(shí)代瓶裝水事業(yè)部瓶裝水事業(yè)部8個(gè)職能部門個(gè)職能部門總裁總裁酸奶事業(yè)部酸奶事業(yè)部牛奶事業(yè)部牛奶事業(yè)部桶裝水事業(yè)部桶裝水事業(yè)部銷售總部銷售總部茶飲料事業(yè)部茶飲料事業(yè)部42南京理工大學(xué)經(jīng)

24、濟(jì)管理學(xué)院區(qū)域事業(yè)部制框架區(qū)域事業(yè)部制框架2002-20032002-2003年秦鵬時(shí)代年秦鵬時(shí)代北方事業(yè)北方事業(yè)部部桶 裝 水 事桶 裝 水 事業(yè)部業(yè)部總裁總裁華北事業(yè)華北事業(yè)部部華東事業(yè)華東事業(yè)部部中南事業(yè)中南事業(yè)部部職能部門職能部門西南事業(yè)部西南事業(yè)部43南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院第二次組織結(jié)構(gòu)的變革第二次組織結(jié)構(gòu)的變革 一、環(huán)境分析一、環(huán)境分析 二、達(dá)能的戰(zhàn)略二、達(dá)能的戰(zhàn)略 三、變革后可能產(chǎn)生的問(wèn)題三、變革后可能產(chǎn)生的問(wèn)題44南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析波特的五種力量模型波特的五種力量模型潛在替代產(chǎn)品潛在替代產(chǎn)品企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)購(gòu)買者議價(jià)能力購(gòu)買者議價(jià)能力潛在新競(jìng)

25、爭(zhēng)者的進(jìn)入潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入供應(yīng)商議價(jià)能力供應(yīng)商議價(jià)能力45南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院買方的議價(jià)能力買方的議價(jià)能力1.市場(chǎng)購(gòu)買者品牌忠誠(chéng)市場(chǎng)購(gòu)買者品牌忠誠(chéng)度低度低2.價(jià)格敏感型居多價(jià)格敏感型居多3.產(chǎn)品的同質(zhì)產(chǎn)品的同質(zhì)買方具有優(yōu)勢(shì)買方具有優(yōu)勢(shì)46南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)性不明顯規(guī)模經(jīng)濟(jì)性不明顯2.產(chǎn)品差異化程度低產(chǎn)品差異化程度低3.成本低高收入成本低高收入 4.潛在進(jìn)入者是一大威脅潛在進(jìn)入者是一大威脅47南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潛在替代產(chǎn)品潛在替代產(chǎn)品就替代品而言，它對(duì)行業(yè)有著敏感的影響力量就替代品而言，它對(duì)行業(yè)有著敏感的影響力量例如例如:桶裝水細(xì)

26、分市場(chǎng)上桶裝水細(xì)分市場(chǎng)上48南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量和力量的對(duì)比行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量和力量的對(duì)比1.桶裝水飲料桶裝水飲料2.果汁及果汁果汁及果汁飲飲3.碳酸飲料碳酸飲料4.茶飲料茶飲料5.其他飲料其他飲料49南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院至至20022002年中國(guó)的飲料行業(yè)大致經(jīng)歷四個(gè)階段年中國(guó)的飲料行業(yè)大致經(jīng)歷四個(gè)階段 1.1979-19951.1979-1995年為第一階段，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)碳酸年為第一階段，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)碳酸飲料的天下，飲料的天下， 2.1996-20002.1996-2000年為第二階段，娃哈哈、樂(lè)百氏和農(nóng)夫山年為第二階段，娃哈哈、樂(lè)百氏和農(nóng)夫山泉包裝水在中國(guó)的

27、熱銷，泉包裝水在中國(guó)的熱銷， 3.3.第三階段是第三階段是20012001年康師傅茶飲料倍受青睞，年康師傅茶飲料倍受青睞， 4.20024.2002年最引人注目的是以統(tǒng)一鮮橙多為代表的果汁年最引人注目的是以統(tǒng)一鮮橙多為代表的果汁飲料在市場(chǎng)上的火爆銷售飲料在市場(chǎng)上的火爆銷售50南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院達(dá)能中國(guó)攻略時(shí)間表達(dá)能中國(guó)攻略時(shí)間表19871987年，成立廣州達(dá)能酸奶公司。年，成立廣州達(dá)能酸奶公司。 19941994年，與光明先后合資建立了上海酸奶及保鮮乳兩個(gè)項(xiàng)目，達(dá)能占年，與光明先后合資建立了上海酸奶及保鮮乳兩個(gè)項(xiàng)目，達(dá)能占45.2%45.2%的股份。的股份。 19961996年，收購(gòu)武年，收購(gòu)武漢東西湖啤酒漢東西湖啤酒54.254.2% %的股權(quán)；與娃哈哈成立的股權(quán)；與娃哈哈成立5 5家合資公家合資公司，達(dá)能獲得司，達(dá)能獲得41%41%的股權(quán)；收購(gòu)深圳益力食品公司的股權(quán)；收購(gòu)深圳益力食品公司54.2%54.2%股權(quán)