34經(jīng)典招聘案例分析

1、34 經(jīng)典招聘案例分析NLC化學是一家跨國企業(yè)，要緊以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥為主，耐頓公司是NLC化學在中國的子公司，要緊生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務的擴大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進行更為有效的治理開發(fā)，2000 年初始，分公司總領導把生產(chǎn)部門的領導于欣和人力資源部門經(jīng)理口建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設立一個處置人事事務的職位，工作主若是生產(chǎn)部與人力資源部的和諧工作。最后，總領導說希望通過外部招聘的方 式尋覓人材。在走出總領導的辦公室后， 人力資源部領導口建華開始一系列工作， 在招聘渠道的選擇上， 人力資源部領導口建華設計兩個方案： 在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招聘，費用為 350

2、0 元，益處是：對口的人材比例會高些，招聘本錢低；不利：企業(yè)宣傳力度小。另一個方案為在公共媒體上做招聘，費用為 8500 元； 益處是：企業(yè)阻礙力度專門大；不利：非專業(yè)人材的比例很高，前期挑選 工作 量大，招聘本錢高；初步選用第一種方案?？傤I導看過招聘打算后，以為公司在大陸地域處于初期進展時期不該放過任何一個宣傳企業(yè)的機遇，于是選擇了 第二種方案。其招聘廣告刊登的內(nèi)容如下：您的就業(yè)機遇在NLC化學下屬的耐頓公司1個職位：關于希望進展迅速的 新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管主管生產(chǎn)部和人力資源部兩部門和諧性工作抓住機遇！充滿信心!請把簡歷寄到：耐頓公司 人力資源部收 在一周內(nèi)的時刻里，人力資源部收到了

3、 800 多封簡歷。 口建華和人力資源部 的人員在 800 份簡歷中篩出 70 封 有效簡歷，經(jīng)挑選后，留下 5 人。于是他來到 生產(chǎn)部門領導于欣的辦公室，將 此 5 人的交給簡歷了于欣，并讓于欣直接約見面試。部門領導于欣通過挑選后以為可從兩人中做選擇李楚和王智勇。他們將所了 解的兩人資料對照如下：姓名 /性別 / 學歷 / 年齡 / 工作時刻 / 以前的工作表現(xiàn)/ 結果 李楚，男，企業(yè)治理學士學位，32，有8 年一樣人事治理及生產(chǎn)體會，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)，可錄用王智勇，男，企業(yè)治理學士學位，32， 7 年人事治理和生產(chǎn)體會，以前曾在兩個單位工作過，第一名主管評判專門好，沒有第二

4、為主管的評判資料，可錄用從以上的資料能夠看出，李楚和王智勇的大體資料相當。但值得注意的是：王智勇在招聘進程中， 沒有上一個公司主管的評判。 公司通知倆人， 一周后等待 通知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過幾回給人力資源部領導口 建華，第一次表示感激，第二次表示超級想取得這份工作。在生產(chǎn)部門領導于欣在反復考慮后， 來到人力資源部領導室， 與口建華商談何人可錄用， 口建華說： " 兩位候選人看來似乎都不錯， 你以為哪一名更適合呢 ?" 于欣： 兩位候選人的資格審查都合格了， 唯一存在的問題是王智勇的第二家公 司主管給的資料太少，可是盡管如此，我也看不出他有何不行的背景，

5、你的意見呢?口建華說： "專門好，于領導，顯然你我對王智勇的面談表現(xiàn)都有專門好的印象，人嘛，有點圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以后的工作中可不能顯現(xiàn)大 的問題。 " 于欣： " 既然他將與你共事，固然由你做出最后的決定。" 。于是，最后決定錄用王智勇。王智勇來到公司工作了六個月， 在工作期間， 經(jīng)觀看： 發(fā)覺王智勇的工作不如期望得好， 指定的工作他常常不能按時完成， 有時乃至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，因此引發(fā)了治理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必需加以處置。但是， 王智勇也很委屈： 在來公司工作了一段時刻， 招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情形與實

6、際情形并非一樣。 原先談好的薪酬待遇在進入公司后又有所減少。 工作的性質(zhì)和面試時所描述的也有所不同， 也沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的基礎依據(jù)。那么，究竟是誰的問題呢 ?案例分析：這次招聘工作在招聘流程終止后沒有對整個招聘工作進行科學的評估， 它看似完成了， 但實際是個" 失敗 " 結果。 耐頓公司總裁或許沒有想過： 錄用王智勇失敗的要緊緣故是企業(yè)人力資源治理和流程不足及招聘中顯現(xiàn)的各類失誤或錯誤。由于招聘工作不是分離于其他人力資源治理活動而存在的， 因此它的失敗同時反映出企業(yè)其它人力資源治理工作的不足。企業(yè)需要意識到：在招聘、挑選、錄用的整體流程中， 每一 "

7、; 點" 的失誤可能會給爾后企業(yè)人力資源治理工作帶來一個"面"的損失。 企業(yè)如安在"招兵買馬 " 中做好伯樂的角色呢？下面咱們想細述以上案例在招聘操作中的各類不足。癥結所在 1. 缺乏人力資源和招聘 一樣情形下，企業(yè)顯現(xiàn)的問題是沒有企業(yè)的人力資源和招聘造成 的。象：企業(yè)常常會顯現(xiàn)人員不足的現(xiàn)象，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略打算常常因為人員到位不及時而推延或改變打算，企業(yè)現(xiàn)有人員因面臨龐大的工作壓力而阻礙工作踴躍性，造成所需要完成的工作愈來愈多滯留，致使企業(yè)信費用下降， 從而使企業(yè)經(jīng) 營能力減弱。 若是人力資源治理無法做適當?shù)模髽I(yè)將被迫在一些將發(fā)生的 事件發(fā)生

8、后，而不是之前做出相應的反映，這種反映將不是選動性反映，因此這將是不被預防的。2. 缺乏招聘人力本錢效率和招聘渠道的選擇誤區(qū) 耐頓公司在招聘之前沒有考慮到招聘本錢效率的問題，因此造成一系列的浪費。 在招聘渠道的選擇上，耐頓公司為了增強企業(yè)在市場上的宣傳，啟用阻礙力 大的媒體，由于公共報刊的廣告受眾很多，若是太多的人對招聘廣告做出反映，這令人力資源部門在招聘工作中失去了操縱招聘本錢、求職者類型、求職者數(shù)量等方面的能力，給人力資源部門工作造成必然困難，使企業(yè)人力資源治理不能正常實現(xiàn)。3. 輕忽外部和內(nèi)部因素的阻礙力 耐頓公司總經(jīng)理和一些企業(yè)總裁一樣， 他們確信：他們所需要的任何人員總 能夠從人材市

9、場上招聘到。其實企業(yè)在招聘和錄用進程中會受到企業(yè)外部因素、國家相關法律和外部人材市場的阻礙；企業(yè)內(nèi)部的文化氣氛、企業(yè)戰(zhàn)略思想、企業(yè)目標也是阻礙企業(yè)招聘和錄用方式的作使勁。另外，技術改良、人員模式及公司行為方式、喜好、態(tài)度改變、本地及國際市場的轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟環(huán)境及社會結構 的轉(zhuǎn)變、法規(guī)政策的修訂等，都會對人力資源的招聘工作產(chǎn)生阻礙。求職者個人因素或多或少阻礙著他們的擇業(yè)偏向。4. 缺少工作分析看耐頓公司招聘廣告詞的描述方式， 使讀者有一種應聘的沖動，但沖動不能代表其它。求職者需要了解詳細的信息時，不明白本職位是做什么的， 公司沒有 向求職者提到職位的詳盡描述和勝任本職位的所需的知識、技術、體力等方面

10、要 求。如此在簡歷的招收進程中，會有大量的不適合本職位的人員前來面試，會給面試工作造成必然的麻煩。另一方面在公司人員面試、 挑選、 評估進程中， 由于缺乏科學的工具作為考評人員素養(yǎng)、 水平、 技術和業(yè)務實力評測手腕， 面試人的主觀觀點在評判中所占的比重要遠遠高于科學的評測方式。 由于缺少工作分析， 在人員錄用進程中沒有科學的錄用依據(jù)， 容易造成所入職人員與職位要求的差距， 乃至造成應聘者與崗位完全不相符的為難情景。5. 招聘程序的不標準和無科學性挑選和錄用許多企業(yè)和耐頓公司做法大體相同：在招聘程序中許多步驟或科學的甄選方 式已經(jīng)被省略了，案例中求職者李楚和王智勇的面試考核資料中，只有姓名、性別

11、、學歷、年齡、工作時刻及以前工作表現(xiàn)等基礎信息，對人員挑選來講這些資料遠遠不夠的。一樣企業(yè)在這時往往通過面試時對求職者的主觀印象做出判斷，這種判定的客觀性和準確性是值得疑心的。另外耐頓公司沒有通過模擬情景評測方式和其他的量化評定方式來考核求職人員，在面試時如此做會對招聘工作 的結果造成阻礙。除這些，還有以下幾點不足：6. 輕忽求職者的背景資料情形7. 向求職者宣揚企業(yè)不實的地方和許諾無效 8. 領導人員的心理偏好阻礙9. 沒有設立招聘后的評估 解決方案 企業(yè)組織的生存取決于他們在競爭環(huán)境中所處的優(yōu)勢地位，而在所有的競爭優(yōu)勢要素中，人力資源的質(zhì)量是最為重要的，人力資源稱為組織進展的 "

12、第一要 素" ，因此企業(yè)組織中的人力資源的質(zhì)量要素為大體前提。吸引、錄用、維持、 進展、評判、調(diào)整組成企業(yè)人力資源治理的大體職能，若是將人力資源治理看成 是一個動態(tài)的系統(tǒng)的話，那么人員的招聘與錄用工作就可稱為人力資源治理系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié)。人員招聘與錄用直接阻礙企業(yè)、組織人力資源的輸入和引進質(zhì)量。若是人員招聘與錄用的質(zhì)量高，將會增進組織健康、快速、高效的進展，更好地 實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與進展目標。相反，若是人員招聘與錄用的質(zhì)量較低，或錄用人 員不符合組織要求那么會阻礙組織的進展。在組織需要用人的時候找不到適合的人選，這對企業(yè)組織的正常進展極為不利，因這人員招聘與錄用將隨著企業(yè)組織的 進展在人

13、力資源治理中占有愈來愈重要的地位，人員招聘與錄用的成功與否將直接阻礙一個組織的興衰成敗。在企業(yè)招聘進程中，招聘和錄用工作是成立在兩項工作的基礎上來完成的：一項為企業(yè)人力資源和招聘工作， 另一項為哪一項職位分析工作。 有了這兩項 工作作為基礎，企業(yè)能夠進入科學的招聘和錄用工作的操作時期了。從耐頓公司 這次招聘工作中能夠看出：他們沒有長期的人力資源進展和招聘打算來支持 人力資源部門實施企業(yè)的招聘打算。這使企業(yè)的招聘工作猶?quot; 摸著石頭過河 "I. 人力資源 人力資源是把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化成人力資本的需求， 以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和指定人力資源治理的一些具體目標。人力

14、資源的 結果能夠使治理者了解什么樣的人應該被招聘進來填補什么樣的職位空缺。它所具有的價值是許多象耐頓一樣的公司所輕忽的。一些公司把這項工作看做是太困難的事；另一些公司本身沒成心識到人力資源的需要。極少有公司對人力資源的獲取和利用進行很詳細、完全分析。如何把適合的人材放在適合的職位是企業(yè)人力資源治理成敗的關鍵。企業(yè)要想完成人力資源治理的預定目標，制定相應 的人力資源是十分必要的。人力資源中的技術性較強的關鍵部份是人力資源預測，一是供給預測， 另一方面是需求預測。供給預測被分為外部人力資源供給預測和內(nèi)部人力資源供給預測兩類。 內(nèi)部人力資源供給預測一樣運用馬爾可夫分析方式， 該方式的大體思想是：找出

15、過去人力資源變更的規(guī)律，以此來推測以后的人力資源變更趨勢。內(nèi)部人力資源供給預測依照兩個步驟運作： 第一步， 組織把它的職位按頭銜、職 能和責任品級進行分組。這些組合應該反映雇員們期望升遷的職位級別。第二步， 是在每一個職位類別里，在制定打算期間有多少雇員將留在他們的職位上，有多少雇員將離開而到其他的職位上和有多少將離開組織。這些供給預測的依據(jù)要緊依托以前的流動率作為參照。外部人力資源供給預測要緊指外部因素對人力資源 招聘的阻礙。需求預測也被分為企業(yè)內(nèi)部需求預測和企業(yè)外部的勞動需求預測， 它與供給預測不同的是人力資源需求預測受到不確信因素的阻礙比較大。 其預測方式要緊參照： 一種是德爾斐法的主觀

16、方式： 它是一種直觀型的 " 專家意見咨詢 " 方式， 由于其簡便易行， 被普遍地運用于經(jīng)濟預測分析中， 它完全依托預測者個人或一個小組的特性， 即依托于他們的體會， 智力和判定力； 另一種是趨勢分析法的定量方式： 確信企業(yè)組織中究竟哪一種因素與人力資源的數(shù)量和結構的關系最緊密。然后找出歷史上這一因素隨員工數(shù)量轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變的趨勢，由此推測出以后的 趨 勢及對人力資源的需求量和需求結構。在預測進程中， 對企業(yè)經(jīng)營預測的準確性和預測者及他的治理判定力是阻礙員工的需要類型、 數(shù)量的重要變量， 預測者要會分離這些因素， 而且要會搜集歷史資料去做預測的基礎。從邏輯上講，很明顯地，人力資

17、源的需若是產(chǎn)量、銷售量、稅收等函數(shù)的阻礙，但對不同的企業(yè)或組織，每一因素的阻礙并非相同。II. 阻礙人力資源供給的因素 1. 企業(yè)外部阻礙力 如何改變這種外作使勁對企業(yè)內(nèi)部工作阻礙的局面， 做好事前的工作， 把事想在前面， 做到有備而來，使企業(yè)人材輸入圓滿實現(xiàn)。就中國的人材市場而 言目前還無完善的人材市場，而且人材市場的整體水平阻礙著企業(yè)招聘工作的實 際狀況。在現(xiàn)時期，中國的人材市場中還存在著：整體人員素養(yǎng)不高的狀況，市 場供求關系無法和諧。一方面企業(yè)需要高技術水平的人員；另一方面眾多求職者在尋覓工作，如此使供求比例嚴峻失調(diào)。另外，阻礙人材供給的個人因素也是制 約企業(yè)招聘順利完成的關鍵點，它包

18、括幾個方面： （ 1）求職者財富的總量； （ 2）求職者的背景和經(jīng)歷；（ 3）求職者的偏好；（ 4）工資率的高低； （ 5）人材供給中 的競爭。2. 企業(yè)內(nèi)部阻礙力 除一些外部緣故，企業(yè)內(nèi)部為了幸免人力流失或損耗，企業(yè)需對造成員工 損耗的因素加以分析。致使員工損耗的因素可分為員工受到企業(yè)外部的吸引力所 引發(fā)的 "拉力 "和企業(yè)內(nèi)部所引發(fā)的 "推力 " 。 "拉力 "使員工有可能跳槽到其它公 司，以求較高收入和較好的進展機遇；這些會致使人材損耗；另一方面，當企業(yè)欠缺周詳?shù)娜肆Y源，造成人力政策不穩(wěn)，裁減員工等造成員工心理壓力加 大。 使

19、員工離職， 從而形 ?quot; 推力 " 。 這兩種 "力" 阻礙力的排除方法同時需要依托企業(yè)其他人力資源治理力度的幫忙。由此再次印證了招聘工作與其他人力資源治理方法的息息相關。 企業(yè)在治理工作中應統(tǒng)一考慮。3. 人力損耗的處置企業(yè)對員工的有效治理， 表此刻員工流動率上， 一樣人力損耗的模式是用一 曲線表示任職時刻長短與離職的關系來表現(xiàn)人員流動率。這確實是人力損耗曲線。企業(yè)內(nèi)部調(diào)配供給所需人力比從外部取得人力本錢低， 而且從內(nèi)部提升還能夠提 高員工的工作踴躍性。而外部進入公司的新員工的曲線值得關注，他們進入企業(yè) 初期，由于不適應新公司的運作方式，公司環(huán)境、企業(yè)政

20、策、工作要求和人際關 系容易造成高離職率，但適應一段時刻后，員工適應后離職率遞減。當進入工作鼎盛期后，員工一樣可不能主動提出辭職。人力消耗現(xiàn)象是每一個企業(yè)不可幸免的。企業(yè)人力資源治理工作只有認真對待才會把人力消耗減少的最低線。III. 招聘 招聘要求把對職位空缺的描述變成一系列的目標， 并把此目標和相關求 職者的數(shù)量和類型具體化的工作。 更具體說： 在中一方面要求招聘人數(shù)，另 一方面要確信招聘類型；一方面企業(yè)必需打算吸引必然數(shù)量的人員申請此職位。招聘工作周期運作上， 象耐頓公司一樣， 沒有做預先的招聘挑選進程中， 通知和挑選求職者往往需要6-8 周的時刻，決定提供工作與否要1 周或更長的時間。

21、決策后被選中的人員必需通知他本人通經(jīng)常使用 2 周時刻。因此，所涉及到的崗位即便進程進展得很順利也需要空缺數(shù)周。人力資源預測在需求預測中估量到企 業(yè)職位的空缺，以以前招聘的體會制定出新的招聘，為企業(yè)經(jīng)營進展戰(zhàn)略的實施做好前期預備。企業(yè)招聘囊括招聘人數(shù)、招聘人員素養(yǎng)要求、招聘對象、經(jīng)費，招聘渠道和人員需求打算報表等信息，它是成立在以低本錢，招收高質(zhì)量、適合企業(yè)的人材為標準制定。如此，對企業(yè)整體進展才能起到踴躍的配合作用。招聘在企業(yè)的不同治理層次上的人員，需要完成的任務有所不同。對企業(yè)高層治理者來講，招聘工作包括審核和批準招聘打算和職務分析、制定 招聘的總政策；確信招聘錄用的標準、設立員工的薪酬體

22、系等等；而各部門領導的要緊工作是向人力資源部門提供本部門空缺職位的數(shù)量和類型的信息，并參與挑選、評測工作；而人力資源部門是招聘工作的部門，它是各類工作具體實施的部門，是公司招聘總政策、和程序的設計、執(zhí)行者。配合業(yè)務部門進行具體的招聘工作，對求職者進行招聘、挑選和錄用工作。在招聘工作具體實施上， 本錢的操縱、 招聘渠道的選擇、 操縱招聘、 面試、 挑選、 錄用中的失誤是人力資源部門的工作范圍， 人力資源部門有權行使他們的職權， 企業(yè)高層治理者也應該幫忙、支持他們工作的開展。在招聘中設計招聘錄用的原那么應注意以下幾點：可操作性、經(jīng)濟性員工、科學有效的原那么、整體和部份相結合的原那么、靈活性原那么。

23、IV. 工作分析在招聘實踐中 耐頓公司在招聘中的另一個失誤在于：沒有相應職位的職位說明書作為招聘 工作的參照和標準。而工作分析是形成職位說明書的具體實施。它是通過對企業(yè)基礎信息的了解、職能分析及其標度的確信，為企業(yè)制訂了一個標準，它是通過編一系列有關工作信息的 " 模數(shù) " 、 " 單位 "與標準化術語來搜集與分析以下幾個方 面的工作信息： （ 1） 工作中人員做什么 （ 2）人員利用什么方式（ 3）人員必需具備什么知識和技術（ 4）人員的責任是什么（ 5） 工作如何。 工作分析在招聘 中為企業(yè)確信空缺職位提供了有力的依據(jù)。 另外，也為企業(yè)弄清正在招聘的

24、職位具體需要完成什么任務，需要什么方式和需要具有何種技術；或讓求職者明白自己將要做什么工作，公司對員工的要求是什么，這二者都是十分重要的。職位分析是招聘環(huán)節(jié)頂用的最普遍確信招聘標準的工作。它是招聘、挑選、錄用的基礎。但是耐頓公司人力資源部領導口建華和生產(chǎn)部門領導于欣的一番對話，使咱們清楚的看到耐頓公司招聘工作的不標準。其實，此場景許多公司的 相關人員并非陌生，這種選擇依托的是主觀印象、領導的偏好。工作分析的用途 之一是將做好工作所需的知識、 技術、 能力和個性等方面進行量化， 并加以分析， 制訂出此職位最正確素養(yǎng)的數(shù)據(jù)， 以它作為人員挑選的標準， 將求職者的相關信息與之進行比較, 最終得出與職

25、位標準最吻合的人員信息確實是企業(yè)所要招聘的人員 信息；工作分析資料在招聘挑選中的另一個重要用途是測定職位的相似性，它把 可用同一挑選工具的相似工作歸為一類，做好職位分類，在招聘大量人員時，企 業(yè)的相關人員從中確信適合的挑選標準，包括挑選的尺度、考核時的考試題目、 內(nèi)容及方式。這種挑選方式即規(guī)避了人為的心理偏好阻礙對招聘選人的作用，又 幸免了依托印象的選擇，利用科學數(shù)據(jù)的標準和指導，減少了招聘的非科學性所造成的企業(yè)招聘失敗。標準的工作分析為招聘工作最終錄用提供了靠得住的依據(jù)。V. 招聘、 選拔及錄用程序 企業(yè)招聘的程序一樣會依照不同職位、 不同職責和職務略有不同。一樣程序 如下：1. 依照企業(yè)人

26、力資源開展人員的需求預測和供給預測， 確信人員的凈需求量，并制定人員選拔、錄用標準政策，在企業(yè)的中期經(jīng)營和年度經(jīng)營計劃指導下制定出不同時期不同人員的補充、調(diào)配打算、晉升打算。2. 依據(jù)職務說明書，確認空缺職位的任職資格及招聘選拔的標準。據(jù)此確 定招聘甄選技術。3. 擬定具體招聘打算，上報企業(yè)高層批準。4. 人力資源部門開展招聘廣告宣傳工作，做到最大化吸引，并預備其它工作。5. 審查求職申請表進行第一次挑選。6. 面試或筆試。7. 心理測試、情景模擬測試。8. 錄用人員背景調(diào)查和錄用體檢。9. 錄用決策、試用、簽定勞動合同。企業(yè)不管是運作步驟操作， 仍是每一步驟的具體實施細節(jié)， 都應該參照必然的

27、標準實施。在面試選拔期間， 科學性的做法對人員的挑選有相當重要的作用。 如何通過面試者與求職者的正式交談，筆試，情景模擬、心理測試、技術測試、知識測試等方面， 達到客觀了解求職者的業(yè)務知識水平、 外貌風度、 工作體會、 求職動機、表達能力、反映能力、個人修養(yǎng)、邏輯性思維等項情形，并對是不是采納作出判定 與決策。但很難做到十分全面了解。只要做好前期的預備、調(diào)整好面試的進程、 做好面試的結構，注意細節(jié)，在面試挑選中會減少沒必要要失誤的，象企業(yè)中常常碰到的一些問題應專門引發(fā)注意：過早因為印象的緣故做出錄用決策；過度強調(diào)面試表中的不利內(nèi)容，以致不能全面了解個人；面試人對職位空缺任用不了 解，無法把握正

28、確的標準去衡量標準；面試人缺乏面試體會；面試進程中面試人發(fā)言太多；為了完成任務而招聘；面試人易受求職者的阻礙；面試中采納全面性較差的非結構式方式；心理誤差、第一印象、暈輪效應、趨中效應會造成不同的 結果。在錄用選拔中應注重效度和信度的問題。 在通常情形下， 可信的測試未必有效， 有效的測試未必可信。 但這兩個指標是測試中不容輕忽的， 它能幫忙企業(yè)了解求職者更準確、 細致的信息。 效度是招聘者真正測試到了的品質(zhì)與想要測試的品質(zhì)的符合程度，一樣來講，效度系數(shù)數(shù)值越大，說明考核越有效；在三種效度中， 預測效度多用在能力及潛力測試中成效較好。 求職者在面試選拔期間的測試一樣用在錄用以后與績效考核的分數(shù)

29、相較較， 相關系數(shù)越大， 說明此測試的效度越高； 同測效度以員工的工作表現(xiàn)或工作考核加以比較， 作為求職者來講若是工作體會較少， 此種測試不能了解求職者的能力和潛力； 內(nèi)容效度中考核要緊運用面試人員的或測試人員的體會來判定多應用于知識測試與實際操作測試， 不適用于對能力或潛力的預測。信度是指系列測試所得的結果穩(wěn)固性與一致性的高低。 由于每人的個性、 興趣、 技術、 能力等素養(yǎng)在一按時刻內(nèi)相對穩(wěn)固的， 若是測試沒有取得穩(wěn)固的結果，說明其信度不高。信度中被分為：以兩次測試結果之間的相關程度的重測信度；同一測試分為兩部份測試， 其結果之間的相關信度為分半信度； 兩個內(nèi)容相當?shù)耐粶y試， 測出兩個結果

30、之間的相關程度來確信測試信度確實是對等信度。 一樣可 信度高的測試的信度系數(shù)比大多數(shù)在0.85 以上。信度測試有可能受到諸多因素的阻礙，使結果的穩(wěn)固性有所波動，因此不可能要求信度系數(shù)達到1.00 ，即多次測試結果完全相同。VI. 達到公司招聘的本錢效率達到招聘的本錢效率是人力資源部門另一門重要工作職能，它表現(xiàn)兩方面的 問題：一是：本次招聘中實際操作費用超過一樣情形招聘本錢所致使的浪費；另 一方面，由于這次招聘中某些策略與以往不同，致使實際簡歷每次挑選比例比前 幾回招聘挑選比例大，這就意味著企業(yè)對求職者的選擇余地愈來愈小。這兩方面都會造成企業(yè)招聘本錢效率的低下。在實現(xiàn)公司招聘本錢效率進程中， 需

31、要計算企業(yè)的投入產(chǎn)出率。 如此使企業(yè)在低本錢投入的同時取得更好的產(chǎn)出率。投入是指求職者投到公司的簡歷數(shù)量；產(chǎn)出的意義為招聘終止后最終被企業(yè)錄用的人數(shù)。投入 - 產(chǎn)出率映射了企業(yè)的招聘本錢的效率狀況。 一樣企業(yè)的投入和產(chǎn)出模式要緊以 " 金字塔 " 型為主。 耐頓公司在招聘工作中的本錢操縱由于高層的直接參與沒有實現(xiàn)如下表：一樣來講，產(chǎn)出量是受到很多因素的阻礙：公司求職位的人員素養(yǎng)的轉(zhuǎn)變；招聘渠道選擇是不是適當致使求職者的整體數(shù)量、質(zhì)量等。投入 - 產(chǎn)出率的計算主 要依托招聘體會來完成的。一個沒有進行招聘的人材的市場這種工作是不起作用 的，企業(yè)只能依托招聘人員的長期工作體會的推

32、測來實現(xiàn)。所取得招聘目標是， 企業(yè)可用采取相應的查驗方式來進行修正。象耐頓公司招聘廣告中，由于沒有將 求職者的要求進行說明，致使沒有做前期的自我淘汰，致使后期投入的人力、物 力要高出預期，其本錢也要高出預期標準；若是在招聘廣告中對職位要求詳細說明， 那么， 能夠提高申請時期的投入質(zhì)量， 降低投入 - 產(chǎn)出進程中 的比例，因為 詳細的描述會使一些不合格的潛在求職者對自己進行自我淘汰。另外，耐頓公司 忽略了由于招聘渠道的選擇，失去了對投入- 產(chǎn)出率的操縱。VII. 其他 1 輕忽求職者的背景資料情形案例中有一個細節(jié)可能是企業(yè)容易輕忽的：求職人之一王智勇的前公司背景不是很完善，缺少前公司主管人員的評語。在招聘后期，關注被選求職者前公司 的背景資料，了解被選者的人格品質(zhì)是十分重要的。 有時候在短短的面試時刻內(nèi) 不可能了解求職者全數(shù)性格。何況在短時刻內(nèi)或單一環(huán)境下，人性格的隱藏性會掩蓋人員的本質(zhì)性格，使面試人員對其表現(xiàn)有所錯覺。在國外一些人材市場透明 度達到的國家或地域，已