如何構(gòu)建民企員工激勵機(jī)制

1、如何構(gòu)建民企員工激勵機(jī)制？什么是激勵？美國管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵下了如下定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的激勵。它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)?！比说囊磺行袆佣际怯赡撤N動機(jī)引起的，動機(jī)是一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強(qiáng)的作用。 如何在工作上調(diào)動員工的積極性，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力，是開發(fā)人力資源的最高層次目標(biāo)。作為企業(yè)，需要塑造激發(fā)員工創(chuàng)造力的環(huán)境和機(jī)制：一是創(chuàng)造一個鼓勵員工開拓創(chuàng)新精神和冒險精神的寬松環(huán)境以及思想活躍和倡導(dǎo)自由探索的氛圍；二是建立正確的評價和激勵機(jī)制，重獎重用有突出業(yè)績的開拓創(chuàng)新者；三是強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)

2、的競爭機(jī)制，激勵人們?nèi)パ芯啃聞酉颉⑿聠栴}，并明確規(guī)定適應(yīng)時代要求的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的具體目標(biāo)；四是要求企業(yè)必須組織員工不斷學(xué)習(xí)以更新知識，并好好的引導(dǎo)他們面對現(xiàn)實去研究技術(shù)的新動向。同時做到在員工心里，使他們知道工作行為的實際效果，產(chǎn)生員工高效工作、高滿足的結(jié)果。對于激勵的方式現(xiàn)在學(xué)術(shù)界有很多種理論和方法，有著名的馬斯洛需求層次理論、激勵保健雙因素理論，其中激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。保健因素為不滿意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。其實諸多模式中都不外乎兩個方式：正面激勵與反面激勵。對此我們可以從上述兩個方面入手建立一個適合、有效的激勵模式。設(shè)計合理有效的激勵機(jī)制企業(yè)的人

3、力資源管理系統(tǒng)中，薪酬問題無疑是最為敏感的問題之一。長期以來，分配制度上存在的問題一直困擾著眾多企業(yè)管理系統(tǒng)運(yùn)行效率與效果。目前，眾多國內(nèi)企業(yè)分配制度上都不同程度地存在兩個問題，一是分配中的平均主義，這在國企尤為突出；二是薪資支付的隨機(jī)性，這是眾多民營企業(yè)的通病。我在公司實踐調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，公司老總總是熱衷于績效管理系統(tǒng)的建設(shè)，而不愿意對薪酬系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的變革。他們的理由很簡單：進(jìn)行薪酬系統(tǒng)變革可能對企業(yè)績效沒有直接的影響，況且一旦變革，也許就得加工資，這是多數(shù)老板們不情愿看到的，因此也就不會搞這個既發(fā)精力又增加人力成本的事。所以在激勵員工方面是沒有到位的。從總體管理流程來看，薪酬管理屬于企業(yè)人力

4、資源管理的一個末端環(huán)節(jié)，特別是在企業(yè)最底層的員工，對于他們這個薪酬的激勵作用可以說是整個企業(yè)中最大的。前面已提到他們大多是從經(jīng)濟(jì)水平低的農(nóng)村來的，所以物質(zhì)的滿足即是他們工作最重要的目的了。針對員工我們可以采用以下方法建立薪酬機(jī)制其一是廢除官僚的行政級別制度建立以市場為導(dǎo)向的薪酬機(jī)制在薪酬制度上企業(yè)一般采用行政級別制，在這種制度下員工的發(fā)展是極為單向的，要想多賺錢只有“熬”級別，通過對制造企業(yè)的崗位分析，其車間員工占一個相當(dāng)大的比例，余下的或做技術(shù)的員工，或做銷售的員工，他們不可能都安排擔(dān)任行政的級別，在這種現(xiàn)狀下，上至高層領(lǐng)導(dǎo)、中至車間領(lǐng)導(dǎo)、下至基層員工，三者繼續(xù)倚老賣老、抱殘守缺、繼續(xù)維系個

5、人利益、裙帶利益和派系利益。要想清除這種不良的現(xiàn)象，必須廢除官僚的行政級別制建立以市場為導(dǎo)向的薪酬機(jī)制，在這種機(jī)制下，薪酬不再以行政級別為標(biāo)準(zhǔn)，而是以員工對企業(yè)創(chuàng)造價值大小為標(biāo)準(zhǔn)，這樣員工在薪酬上也可能達(dá)到跟高層領(lǐng)導(dǎo)一樣的級別，一方面在薪酬上員工得到足夠的改善，另一方面對他的事業(yè)成功感也有很大的幫助。其二是建立有效的利益分配機(jī)制我們在企業(yè)中所制定的薪酬水平要具有簡潔以及相當(dāng)高的透明度，建立有效的利益分配機(jī)制包括：一是確定合理的工資差別，力求使每個人的收入與他們的實際貢獻(xiàn)相稱；二是實行彈性工資制，使基層員工收入與企業(yè)實際效益緊密相連；三是在利益分配上引入競爭機(jī)制，通過競爭使收入分配趨于合理化；四

6、是以工資為杠桿，引導(dǎo)基層員工積極解決公司所面臨的難題和關(guān)鍵問題，對解決這些問題做出顯著貢獻(xiàn)的人，加大獎勵力度。只有這樣，才能讓員工明白他們的薪酬水平具體在哪一個階層，知道在做好本份工作的同時怎樣努力才能達(dá)到工資的提升。同時，在工資激勵上可以采用實行與績效掛鉤的浮動工資制，在保證員工拿到相對較高的工資的同時，仍然有一個更高的發(fā)展目標(biāo)在指引著他們，為防止基層員工上進(jìn)積極性不夠大的現(xiàn)象，在配套的績效考核的基礎(chǔ)上，還應(yīng)建立合理的激勵約束機(jī)制，因為僅僅有激勵的辦法是不夠的，激勵和約束必須是一對伴生的措施，否則的話員工只想到拿到好處，沒有想到他會有什么危險。因此負(fù)強(qiáng)化激勵措施是相當(dāng)必要的。由于基層員工的素

7、質(zhì)不是很高，有些工作也不能按時按量自覺完成，所在薪酬激勵的同時，必要的懲罰措施是相當(dāng)必要的。在企業(yè)里，績效最好的一般只有20%，我們稱作為A類員工，中間的60%70%是B類，業(yè)績最差的10%是C類。很多領(lǐng)導(dǎo)者與管理人員樂觀的認(rèn)為10%的數(shù)據(jù)不足以重視?？蓞^(qū)區(qū)10%的員工完全影響了70%員工的情緒，畢竟企業(yè)組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)職位是有限的，一旦被水平低的C類員工占據(jù)，勢必會減少有潛力員工的鍛煉機(jī)會，阻礙優(yōu)秀員工的晉升，影響了員工的士氣。有調(diào)查顯示，80%的人離職是因為低水平的環(huán)境不但妨礙了他們的學(xué)習(xí)，也影響他們?yōu)槠髽I(yè)做出更大的貢獻(xiàn)，最后使他們不得不離開公司，勢必會制約公司的發(fā)展，甚至于讓很有前途的企業(yè)深

8、陷困境。所以一個成功的管理者，必須隨時隨地對每一個人做出甄別和價值評判，哪怕這種甄別有違善良本性。要知道人非圣人，誰都有雜七雜八的欲望，一碰到合適的氛圍，就要膨脹，更何況作為素質(zhì)不高的員工。所以企業(yè)必須有嚴(yán)格的懲罰制度與獎勵制度相對應(yīng)，使每個人都明確游戲規(guī)則。對于員工中的C類員工，只有以明確無誤的處罰條例，才能加以控制。激勵所需遵循的原則激勵措施一般都有很大的風(fēng)險性，在制定和實施激勵時，一定要謹(jǐn)慎。下面是一些關(guān)于激勵的原則，注意這些原則，能提高激勵的效果。原則之一：激勵要因人而異由于不同員工的需求不同，相同的激勵措施起到的激勵效果也不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環(huán)境下，也會有不同的

9、需求。由于激勵取決于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。在制定和實施激勵措施時，首先要調(diào)查清楚每個員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類，然后再制定相應(yīng)的激勵措施。原則之二：獎懲適度獎勵和懲罰會直接影響激勵效果。員工的情緒一般不容易控制，獎勵過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或 破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴(yán)重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。原則之三：公平性公平性是員工管理中一個很重要的原則，任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工

10、作情緒，影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見和喜好，不能有任何不公的言語和行為。談用人的六種激勵機(jī)制激勵是管理心理學(xué)的一個重要理論，是強(qiáng)化需要動機(jī)的手段，管理者通過激發(fā)鼓勵，可以最大限度地調(diào)動被激勵者的主觀能動性，發(fā)揮人才的最大效能，從而更快更好地實現(xiàn)管理目標(biāo)。因此，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者要高度重視激勵的作用，要利用各種激勵手段，激發(fā)調(diào)動人才的積極性，促使其為黨的事業(yè)盡心盡力、盡職盡責(zé)地工作，為人民多做貢獻(xiàn)。第一，思想政治激勵

11、。這是一種最高層次的激勵。即通過宣傳教育和思想政治工作激發(fā)人們的工作積極性。我國革命和建設(shè)的實踐證明，一個人樹立了正確的世界觀和人生觀，就能產(chǎn)生很大的前進(jìn)原動力，從而在任何環(huán)境和條件下都能保持飽滿的工作熱情，積極的工作態(tài)度，不屈不撓的毅力，慎獨自約的品格。因此，每一個領(lǐng)導(dǎo)者要堅持不懈地抓好思想政治工作。特別是鄧小平理論的學(xué)習(xí)，黨的路線、方針、政策的學(xué)習(xí)；使廣大黨員干部樹立起堅持黨的基本路線的自覺性，樹立民族自尊心、自信心和自豪感，樹立正確的理想、信念、人生觀和價值觀，激勵人們團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、求實和無私奉獻(xiàn)的精神，把遠(yuǎn)大抱負(fù)同埋頭苦干、踏實工作、崗位奉獻(xiàn)結(jié)合起來。第二，精神激勵。領(lǐng)導(dǎo)者對那些在工作崗

12、位上表現(xiàn)出色、成績突出或有重大貢獻(xiàn)者給予精神上的獎勵，以調(diào)動其積極性，如表揚(yáng)、宣傳先進(jìn)事跡，頒發(fā)獎狀、獎?wù)?，授予光榮稱號等。工作中，領(lǐng)導(dǎo)者恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用精神鼓勵的手段，可以激發(fā)人們的進(jìn)取心和責(zé)任感。第三，物質(zhì)激勵。即領(lǐng)導(dǎo)者對做出突出成績和重大貢獻(xiàn)者給予物質(zhì)上的獎勵。獎賞是激勵的重要手段。人才要給厚祿，大功要給重獎。當(dāng)然，報酬與獎勵必須以人才對企業(yè)、對社會提供的勞動數(shù)量和質(zhì)量為依據(jù)。特別是在改革開放的今天，人們的思想觀念發(fā)生了深刻變化，物質(zhì)利益越來越受到人們的重視。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要重視物質(zhì)激勵的作用，根據(jù)人們所作貢獻(xiàn)的大小，體現(xiàn)差別，給予獎勵。第四，競爭激勵。即在用人上引入競爭機(jī)制，實行考任制、考績制

13、，競爭上崗，優(yōu)勝劣汰，促使各類優(yōu)秀人才脫穎而出，施展才華。公平競爭就要標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，機(jī)會均等，就要打破論資排輩、遷就照顧等陳舊觀念。競爭如同體育比賽的運(yùn)動場，是醫(yī)治懶、散的法寶。沒有競爭，人們就無責(zé)任感、緊迫感、危機(jī)感，就無法辨別人才的優(yōu)勢，就難以創(chuàng)造能者上、平者讓、庸者下的干事創(chuàng)業(yè)環(huán)境。競爭給社會注入活力，給人們注入活力，是一種重要的激勵手段。第五，榜樣激勵。即領(lǐng)導(dǎo)者以自身的模范言行帶領(lǐng)下屬實現(xiàn)既定目標(biāo)。榜樣的力量是無窮的，領(lǐng)導(dǎo)者的模范帶頭作用，對下屬有很大的激勵作用。它具有強(qiáng)大的影響力、說服力，是無聲的命令、最好的示范。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力提高自身素質(zhì)，加強(qiáng)品德修養(yǎng)，強(qiáng)化宗旨意識，樹立正確的世界

14、觀、人生觀、價值觀，腳踏實地為群眾辦實事、辦好事，做到吃苦在前，享樂在后，以自己的模范行動激發(fā)廣大黨員干部職工的工作積極性和創(chuàng)造性。第六，情感激勵。感情是溝通人們心靈的橋梁，由于人是有感情的萬靈之長，因此需要情的推動、愛的溫暖。劉備求賢若渴，頂風(fēng)冒雪三顧茅廬，終于請出諸葛亮，靠的就是以情動人、以情感人。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)多關(guān)心下屬的日常生活及喜怒哀樂、精神需求，待人以禮、待人以誠，消除上下級之間的隔閡，使下屬在融洽的氛圍中心情舒暢地工作。事實證明，感情投資有時比獎金更能喚起人們的工作熱情，更能創(chuàng)造巨大的經(jīng)濟(jì)效益。領(lǐng)導(dǎo)者注重感情投資，就要抓住一個“心”字，將心比心，以心換心，互相交心。通過努力，使同志之間

15、互相了解，互相尊重，情同手足，心心相印；使自己與下屬之間同甘共苦，親如一家，從而達(dá)到同心同德。上述六種激勵手段，不是彼此對立和互不關(guān)聯(lián)的?？茖W(xué)的激勵方法是：一個領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)整個工作情況以及每個人的特點和思想狀況，因時、因事、因人制宜地采用適當(dāng)?shù)募钍侄?。總的來說，應(yīng)該既有利益的關(guān)懷、感情的打動，更要有真理的啟發(fā)、思想的共鳴、道德的感化，真正做到聯(lián)之以利、動之以情、曉之以道、喻之以理，從而激發(fā)人們忘我的工作熱情，做出更大的貢獻(xiàn)。巧用“胡蘿卜”讓員工自我激勵優(yōu)厚待遇只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵素 “胡蘿卜”政策的尷尬 一群兔子在尋找食物，兔王發(fā)現(xiàn)部分兔子偷懶。于是兔王宣布表現(xiàn)好的兔子可獲他特

16、別獎勵的胡蘿卜。此后許多兔子設(shè)法討兔王的歡心，甚至不惜弄虛作假，使勤勞樸實的優(yōu)良傳統(tǒng)遭到嚴(yán)重打擊。 為了改革弄虛作假的弊端，兔王制定了新的獎勵辦法：按照采集食物的數(shù)量獎勵。一時間兔子們的工作效率大有提高，但由于周圍的物采集過度，不久食物儲存量開始銳減。有老兔子指出，這種方法不利于兔群的長期發(fā)展。兔王聽了開始若有所思。有一次，一只小兔子主動把自己采集的蘑菇送給當(dāng)天沒有完成任務(wù)的朋友，兔王給了雙的獎勵。此例一開，討好兔王的現(xiàn)象又出現(xiàn)了，不會討好的就找著兔王吵鬧。 后來出現(xiàn)了更為嚴(yán)重的問題：如果沒有高額獎勵，誰也不愿意去勞動。兔王萬般無奈，宣布凡愿意為兔群做貢獻(xiàn)的志愿者，可以領(lǐng)到一大筐胡蘿卜。布告一

17、出，報名應(yīng)征者好不踴躍。但誰也沒料到，那些報名的兔子之中都沒有完成任務(wù)。兔王氣急敗壞，跑去責(zé)備他們。他們異口同聲說：“既然胡蘿卜已經(jīng)到手，誰還有心思去干活呢？” 在人力資源管理中，胡蘿卜是什么意思呢？就是能激勵員工努力完成工作任務(wù)的方法和方式。從這個意義上講，能起到激勵作用的任何方法方式都可以是胡蘿卜。作為管理者要懂得善用胡蘿卜，故事中兔王的胡蘿卜不但沒能起到激勵的作用，反而使兔子們變得驕奢淫逸。馬斯洛的需求層次論告訴我們，只有滿足一個需要的給予，才能成為對他的激勵因素。其實管理者除了用現(xiàn)金的方式來激勵員工外，更要懂得運(yùn)用其他不花錢的胡蘿卜來進(jìn)行激勵，例如，教會員工實現(xiàn)自我激勵。 讓員工學(xué)會自

18、我激勵 有人曾提這樣一種觀點：“激勵員工不再是經(jīng)理一個人的責(zé)任，你必須讓員工與你一起迎接這個挑戰(zhàn)，讓他們自己也分擔(dān)起激勵自己的責(zé)任?！眱?yōu)厚的薪酬等物質(zhì)方面的激勵只能用來留住員工，只能在短期內(nèi)提高員工的積極性和效率，而真正有效的激勵方法，是管理者教會員工自我激勵。要實現(xiàn)這一點，應(yīng)從以下幾方面入手： 幫助工了解自己工作的價值。不管是處于技術(shù)崗位、管崗位還是行政后勤崗位，都有其獨特的價值，企業(yè)管理者應(yīng)首先讓員工充分了解自己崗位的價值，使員工意識到自己是在做有意義的工作。沒有什么比意識到自己所做的工作毫無價值更讓人士氣低落的了，所以要避免這種情況的出現(xiàn)。當(dāng)然員工應(yīng)首先了解崗位的具體職責(zé)及性質(zhì)，所以應(yīng)首

19、先對各崗位進(jìn)行工作分析，讓員工明確本崗位職責(zé)，本崗位的協(xié)調(diào)關(guān)系，同時也明確本崗位員工應(yīng)備的能力和所需培訓(xùn)。明確了崗位的職責(zé)及性質(zhì)后，員工才能更加了解自己工作的價值，從而更積極努力地去工作，同時也會積極地不斷地挑戰(zhàn)自己。 賦予員工做事情的權(quán)力。長期以來，我們對員工的激勵往往都停留在物質(zhì)層面，其實，優(yōu)厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。研究認(rèn)為，挖掘員工的內(nèi)在動力，這是自我激勵實現(xiàn)的內(nèi)在基礎(chǔ)。要想實現(xiàn)這種激勵，我們不要試圖將激勵強(qiáng)加于員工身上，而是賦予他們做某事的責(zé)任和以他們自己的方式去做的權(quán)力，這樣，他們會找到自我激勵的方法。 明確員工在全局中的角色。赫茲伯格曾說：“你要人們努力工作，

20、就得給他們一個好工作做。”我們要讓員工了解自己工作的重要性，并要讓他看到全局。通常，夠激勵一個人的不單單是他自己工作的價值，而是工作的實際成果。這會讓員工充分意識到?jīng)Q策是大家共同的責(zé)任，僅僅依靠某個人或某些人的力量是無法實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)的。員工看到了自己在整個公司的位置，看到了自己所扮演的角色對于實現(xiàn)整個公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的意義，看到了公司對自己的信任及賦予自己的重任，這種對自身的正確理解和來自外部的積極看法還能夠讓員工更具有創(chuàng)新性和積極性，不管工作中有什么樣的問題，只要員工的思想能夠進(jìn)行轉(zhuǎn)換，問就肯定能夠得到解決。 推動公司內(nèi)部有效的改革。在現(xiàn)實中往往存在這樣一個誤區(qū)：人力資源管理者往往費力去改變個

21、人，而沒有認(rèn)真考慮公司本身存在的問題。其實我們可以去嘗試無成本的激勵方法，也可利用員工的內(nèi)在欲望，促使他們實現(xiàn)最大的激勵度和生產(chǎn)率。可以努力減少公司內(nèi)不利于激勵的消極因素，充分調(diào)動員工的本能實現(xiàn)自我激勵。例如，如果員工的工作單調(diào)試試給工作添加些樂趣和花樣；鼓勵員工之間的互動與協(xié)作；允許在學(xué)習(xí)中犯錯，避免粗暴批評；另外，企業(yè)應(yīng)重視人性化的管理。進(jìn)行績效溝通，讓考核真正擺脫走形式在筆者走訪的一家企業(yè)中，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)雖然實行了績效考核，但沒有考核溝通環(huán)節(jié)，不僅沒有績效反饋面談程序，平時上下級也很少就績效問題進(jìn)行溝通。因此，企業(yè)的績效考核運(yùn)行就成了這個樣子:主管下達(dá)目標(biāo)，員工接受目標(biāo)，平時主管和員工各干

22、各的，到考核時主管打打分交人力資源部，考核就萬事大吉了。績效考核成了走形式，做樣子，成了可有可無的雞肋。走訪的企業(yè)多了，發(fā)現(xiàn)這是一個較普遍的現(xiàn)象。許多人認(rèn)為考核是績效管理的核心?？冃贤捎锌蔁o，于是就淡化甚至取消了溝通。這絕對是本末倒置的做法?？己说慕Y(jié)果無論好壞，都已成為過去式，但目標(biāo)結(jié)果完成好壞的原因不能及時總結(jié)，人員的不足劣勢不能及時改正，上下間的信息不能及時反饋。考核就不能起到激勵員工、發(fā)展未來目的。績效管理僅僅成了給人員打分的工具，長此以往，人員對考核失去信心，績效管理就會逐漸成為中看不中用的擺設(shè)。事實上，目標(biāo)設(shè)定和績效溝通才是真正的核心，目標(biāo)設(shè)定好了，績效溝通有成效，完成績效結(jié)果是

23、水到渠成的事情。一個績效管理的過程，就是一個績效溝通的過程。對管理者來說，績效溝通有助于管理者及時了解員工工作狀況，針對員工問題進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)支持。對員工來講，能及時得到自己工作反饋信息和主管幫助，不斷改進(jìn)不足。通過績效溝通，使管理者與員工能夠直誠合作，形成績效伙伴關(guān)系，管理者的工作會更輕松，員工績效會大幅度提高。績效管理就成了很簡單的事情。而且，績效溝通也是一個發(fā)現(xiàn)人才，辨別人才的過程。為什么缺乏績效溝通績效溝通既然如此重要，為什么沒有得到有效推行呢?通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，主要是主管和員工兩方面造成的。主管缺乏溝通的原因主要有三種:缺乏溝通意識、缺乏溝通能力、缺乏溝通態(tài)度。而員工則存在著對績效溝通的

24、恐懼。缺乏溝通意識:許多主管習(xí)慣了傳統(tǒng)的報表和“紙上”考核，不清楚還要面對面與員工探討績效問題，而且很多企業(yè)也沒有相應(yīng)制度要求主管和員工溝通，所以不溝通也就很自然了。主管輔導(dǎo)者角色的缺乏和制度缺失導(dǎo)致了這個情況。缺乏溝通能力:許多主管知道要溝通，但缺乏相應(yīng)能力和技巧，導(dǎo)致溝通達(dá)不到效果，甚至更糟，導(dǎo)致了主管對溝通發(fā)怵。如很多主管說話過于籠統(tǒng)，不著邊際，讓員工聽不懂;許多主管不注意技巧，光批評不表揚(yáng)，讓人很難服氣等。缺乏溝通態(tài)度:許多主管對溝通持反對態(tài)度，認(rèn)為溝通會把自己暴露在下屬面前，這樣可能會削弱其權(quán)威。再者，如果溝通討論績效，容易引起雙方關(guān)系緊張甚至爭吵，讓主管顏面掃地，這是主管不愿看到的

25、。還有就是很多主管感覺溝通太麻煩，浪費時間。所有這些導(dǎo)致主管對溝通不是很積極。對于員工來說:很多人認(rèn)為績效考核是跟他們作對，扣工資。而考核溝通，則使員工工作中的一些弱點和不足就被暴露出來，員工本身就不安和恐懼。再加上很多主管在溝通中處理問題不當(dāng)，就更會引起員工的抵觸和不滿情緒。四階段績效溝通法要想讓績效溝通順利進(jìn)行，必須進(jìn)行幾方面的準(zhǔn)備，首先通過培訓(xùn)、宣傳，讓主管和員工們認(rèn)識到績效溝通的重要性和好處。同時，讓人們學(xué)會績效溝通的方法。然后從制度上建立系統(tǒng)的溝通制度，讓員工尤其是主管有責(zé)任有義務(wù)進(jìn)行溝通。這樣，人員對溝通的態(tài)度也會發(fā)生顯著變化，從原來的抵觸到愿意溝通了?？冃贤ㄖ饕w現(xiàn)在四個方面:

26、目標(biāo)制定溝通、績效實施溝通、績效反饋溝通、績效改進(jìn)溝通。四個方面相互配合，層層遞進(jìn)，共同構(gòu)成了企業(yè)的溝通系統(tǒng)。目標(biāo)制定溝通溝通時間:在員工績效目標(biāo)制定時進(jìn)行溝通溝通方式:主要采取雙方面談交流溝通的方式進(jìn)行。溝通內(nèi)容:三個方面，績效目標(biāo)本身、績效實施措施、目標(biāo)所需支持目標(biāo)本身:目標(biāo)一定是經(jīng)過雙方交流溝通確定的。在這個過程中，需要主管向員工明確說明:企業(yè)的整體目標(biāo)是什么?為了完成這樣的整體目標(biāo)，部門的目標(biāo)是什么?為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，對員工的期望是什么?對員工的工作應(yīng)當(dāng)制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)?檢查的方法和措施是什么?完成目標(biāo)后有什么獎懲措施等。通過對目標(biāo)的交流，員工對自身目標(biāo)就有一個全面的了解。在執(zhí)行目標(biāo)

27、的過程中就會心中有數(shù)。不會發(fā)生只埋頭干活，不抬頭看路的情況?？冃嵤┐胧?目標(biāo)應(yīng)該采取什么樣的措施和手段完成，哪些是關(guān)鍵環(huán)節(jié)或過程，應(yīng)該如何應(yīng)對等，這是雙方交流的重要內(nèi)容。因為不同的實現(xiàn)手段導(dǎo)致的結(jié)果會很不一樣。例如營銷員工需要完成任務(wù)，是通過銷售老產(chǎn)品還是新產(chǎn)品;是通過對老市場的精耕還是新市場的開拓等等。通過對實施措施的交流，可以有效地防止員工的短視甚至是有害的行為。也便于主管今后的監(jiān)督和指導(dǎo)。目標(biāo)所需支持:完成目標(biāo)需要什么樣的支持條件，需要什么樣的資源，需要公司或者主管提供什么樣的幫助，這都需要在目標(biāo)溝通中確定，這樣主管可以提早做好相應(yīng)準(zhǔn)備，調(diào)動相關(guān)資源，保證員工全力以赴的完成任務(wù)。通過目

28、標(biāo)制定的溝通，防止了主管硬派任務(wù)員工被動接受的情況，員工對自己確定的目標(biāo)的認(rèn)可度就會大大提升。通過實施措施和資源的保證，讓員工能夠感受到主管的全力支持，他就會完成目標(biāo)充滿信心。斗志昂揚(yáng)的投入工作。同時，通過目標(biāo)制定溝通，主管對人才也能有效鑒別，如果員工對目標(biāo)完成措施手段條件分析的頭頭是道，對完成目標(biāo)的各項要素了如指掌，這樣的人就有可能是企業(yè)的可塑之材。反之，如果員工對目標(biāo)如何實現(xiàn)說不上一二三四來，而到時目標(biāo)完成很好，這人十有八九是撞了大運(yùn)。這又為主管評估提供了依據(jù)。目標(biāo)執(zhí)行的溝通。溝通時間:在目標(biāo)執(zhí)行、實施過程中進(jìn)行例行和隨機(jī)的溝通。溝通方式:例會、正式交流、非正式交流、例行檢查、文件匯報等。

29、溝通內(nèi)容:員工關(guān)鍵節(jié)點溝通，員工問題溝通和目標(biāo)實現(xiàn)手段溝通。員工關(guān)鍵節(jié)點溝通:通過對先前績效實施措施的說明，主管就會對員工的目標(biāo)完成實施手段有一定的了解。對于哪些是決定目標(biāo)完成的關(guān)鍵節(jié)點、關(guān)鍵路徑主管也會心中有數(shù)，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主管就需要適時的監(jiān)督溝通，看看員工完成的結(jié)果怎樣，進(jìn)度怎樣。不在關(guān)鍵節(jié)點溝通，如果員工隱瞞進(jìn)度或問題，就有可能嚴(yán)重影響目標(biāo)完成，到時主管再急急火火補(bǔ)救，恐怕已是船到江心補(bǔ)漏遲。不僅員工個人目標(biāo)完不成，有可能會影響整個部門的目標(biāo)拖后。員工問題溝通:主管布置完任務(wù)，并不是要撒手不管，當(dāng)甩手掌柜去，主管還是要為部屬的績效完成情況負(fù)責(zé)。當(dāng)部屬在目標(biāo)完成過程中出現(xiàn)問題、困難，半路卡

30、殼時，這時主管該出手時就出手，幫助部屬分析原因，解決困難和問題。讓部屬相信主管是他的堅強(qiáng)后盾，這樣部屬就會心存感激，心理也會很踏實。目標(biāo)實現(xiàn)手段溝通:主管要對員工實施目標(biāo)的手段進(jìn)行監(jiān)督，防止員工為達(dá)目的不擇手段，采取了短視、飲鴆止渴甚至是危害企業(yè)長遠(yuǎn)利益的行為。如果出現(xiàn)這種情況，主管就需要及早制止。對于員工好的方法措施也要及時表揚(yáng)推廣?？冃Х答仠贤?溝通時間:在主管對員工的績效評估打分結(jié)束后進(jìn)行。溝通內(nèi)容:本次評估結(jié)果說明;員工完成/未完成目標(biāo)原因分析;下一階段目標(biāo)交流。本次評估結(jié)果說明:主管要把本次評估的結(jié)果向員工說明，同時把打分的結(jié)果、依據(jù)和相關(guān)證明資料向員工展示，讓員工感到主管的評估是有

31、理有據(jù)的。同時，主管要聽取員工對本次目標(biāo)自評的結(jié)果和相應(yīng)的依據(jù)。這樣雙方對照，并根據(jù)實際情況對評估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚＿@樣的評估結(jié)果就會更有說服力。員工完成/未完成目標(biāo)原因分析:對于未完成目標(biāo):需要主管和員工共同分析原因，看看是外因還是內(nèi)因所致。如果是外因，是因為客觀環(huán)境變化還是企業(yè)內(nèi)部流程、制度有問題導(dǎo)致。如果是內(nèi)因，要分析是員工的知識能力不足、經(jīng)驗不夠還是態(tài)度欠缺。如果是態(tài)度欠缺，還需要仔細(xì)分析，到底是什么原因?qū)е拢瞧髽I(yè)激勵措施不好、內(nèi)部管理有問題，還是員工自身態(tài)度有問題。對這些問題，都需要窮根究底，找出背后真正的原因，并采取相應(yīng)的解決措施。如果是員工知識能力不足，就需要安排相應(yīng)的培訓(xùn)輔

32、導(dǎo);如果是經(jīng)驗不夠，就需要多安排鍛煉機(jī)會。如果是員工自身態(tài)度問題導(dǎo)致完不成任務(wù)，就需要進(jìn)行批評教育，必要的進(jìn)行懲罰甚至辭退。對于完成目標(biāo):也要進(jìn)行分析，員工是如何完成目標(biāo)的。是個人努力所致還是外部環(huán)境有利，如果是外部環(huán)境有利，如市場需求激增、所屬區(qū)域發(fā)達(dá)等因素，使員工不費吹灰之力就完成了目標(biāo)，還要分析這種有利因素是暫時的還是長久的，企業(yè)是否需要修改應(yīng)對措施等。如果是個人努力，也需要仔細(xì)交流，員工采取了什么樣的方法措施，有沒有經(jīng)驗可以吸收借鑒?？刹豢梢酝贫鴱V之等。下一階段目標(biāo)交流:績效面談不僅僅是談過去，更重要的談未來發(fā)展?？冃Ч芾硎且粋€往復(fù)循環(huán)的過程，一個考核周期的結(jié)束，往往是下一階段的開始。

33、因此，對未來目標(biāo)的確定就成了本次溝通的重要組成部分。雙方對下一階段目標(biāo)要達(dá)成一致，對實現(xiàn)目標(biāo)所采取的措施和相應(yīng)的支持條件也要形成共同意見。通過績效反饋溝通，了解哪些人在困難面前靈活機(jī)智，高質(zhì)高效的完成任務(wù)?哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，這樣就更深一步了解人才。溝通方式:“三明治”對話。由于本階段對員工的績效進(jìn)行直接評價，有可能引起員工緊張甚至沖突，為了讓溝通順利進(jìn)行。采取合適的溝通方式是必要的。目前國際上主要“三明治”溝通法。眾所周知，三明治需要在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣才能好看、管用?？冃Х答仠贤ㄒ彩侨绱?對話第一層先要充分肯定對方的成績，第二層再說哪些

34、地方還需要改進(jìn)，第三層再鼓勵對方繼續(xù)努力，這樣的溝通才能積極有效?！?否則，一上來就批評，容易造成員工逆反，其后果就是:“把餡兒露出來糊自己一手，弄得很狼狽” ?？冃Ц倪M(jìn)溝通:溝通方式:例會、正式/非正式交流、例行檢查、文件匯報等溝通時間:貫穿于目標(biāo)完成的全過程。溝通內(nèi)容:側(cè)重員工的績效改進(jìn)情況員工績效改進(jìn)溝通:對反饋面談中員工自身欠缺的因素，或者是不適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)完成方式，在績效改進(jìn)過程中，主管要進(jìn)行跟進(jìn)監(jiān)督，看看情況是否得到了落實，是否采取措施予以糾正，并創(chuàng)造性的提高。在一定的時間節(jié)點，對員工改進(jìn)的情況進(jìn)行評估，讓員工看到自己還存在的差距和不足。有主管銳利的眼睛在后面，員工就會對自己的不足之處

35、很快改進(jìn)。如果員工把主管建議當(dāng)作耳旁風(fēng)，同樣的錯誤一犯再犯，這樣的人才就屬于該淘汰之列?？冃Ц倪M(jìn)溝通常常不會單獨進(jìn)行，它與績效實施溝通相互穿插，并貫穿于目標(biāo)完成的全過程。在績效實施溝通中，既對本階段目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行溝通，又會對上一階段績效改進(jìn)情況進(jìn)行溝通。這樣員工績效改進(jìn)就更有利于目標(biāo)的執(zhí)行。四個階段的績效溝通是循序漸進(jìn)，缺一不可的。員工目標(biāo)制定的好，執(zhí)行的好，改進(jìn)的好，完成績效目標(biāo)就是自然而然的事情?？冃ЫY(jié)果也就不會出乎意料，因為在平時的溝通中，員工們已就自己的業(yè)績情況和主管達(dá)成共識，考核只是對平時溝通的復(fù)核和總結(jié)而已。人才的優(yōu)劣也會明顯區(qū)別出來。通過動態(tài)、持續(xù)的溝通，主管與員工的關(guān)系就會更

36、加融洽，員工的績效逐步提升，整個團(tuán)隊績效也會水漲船高。企業(yè)的整體績效就朝向更好的方向發(fā)展。這樣，員工、主管和企業(yè)就會實現(xiàn)共贏?？冃Ч芾砭驼嬲闪似髽I(yè)績效的促進(jìn)器，推動著企業(yè)不斷前進(jìn)?！盁o為而治” 企業(yè)管理的最高境界企業(yè)管理沒有最好的模式，只有合適不合適。 由于企業(yè)所在的行業(yè)不同，所處的市場環(huán)境不同，所處的發(fā)展階段不同，管理模式也異同。不能用一個模子來套或照搬照抄，更不能張口可口可樂，閉口IBM、通用公司。中國沒有一家能比得上他們，只能有好的東西借鑒摸索，選擇一條適合自己走的路。管理的最高境界就是不用管理，古代叫做“無為而治”。盡管這種情況不容易見到，但這是我們追求的目標(biāo)。所有的員工都不用管了，

37、各司其職，都能自動自發(fā)、稱職地干著自己的活兒，豈不更好。管理者是合格的管理者，員工是合格的員工。管理是相對而言的，沒有絕對的好絕對的不好。管理也是辨證對立統(tǒng)一的有機(jī)體。想成為“無為而治”的管理最高境界，筆者認(rèn)為應(yīng)建立在下列幾個前提之上。一是建立系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化、科學(xué)實用的運(yùn)作體系，包括企業(yè)制度的規(guī)范運(yùn)行和標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)工作流程，實行標(biāo)準(zhǔn)化管理。用科學(xué)有效的制度來規(guī)范員工的行為，來約束和激勵大家。每個部門、崗位，每個人都有自己的目標(biāo)，配套的有合理的績效考核，實行目標(biāo)管理。讓所有員工都知道該做什么，不該做什么，該怎么做。建立企業(yè)各項流程和標(biāo)準(zhǔn)，按章辦事，而不是不同的人各有各的做法，各念各的“經(jīng)

38、”?？茖W(xué)的運(yùn)作體系是企業(yè)高效運(yùn)行的基礎(chǔ)，沒有體系作為基礎(chǔ)，再好的企業(yè)也不行，管理也不會上道。因此，制度建設(shè)、組織架構(gòu)理順、溝通激勵機(jī)制建立等對企業(yè)管理太重要了，必不可少。二是有強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者組成的一個高績效的團(tuán)隊。企業(yè)快速運(yùn)行：80%靠體系推動，20%靠卓越領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力來拉動，推拉結(jié)合，形成合力，小車才會跑得更快。高績效的領(lǐng)導(dǎo)者既要有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光，制定中長短期戰(zhàn)略目標(biāo)，又要有強(qiáng)的執(zhí)行力，把組織制定的目標(biāo)落實到位，才會有好的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者要會發(fā)揮自己的影響力，要會激勵下屬，輔導(dǎo)下屬，又會有效的授權(quán)，把下屬的潛能發(fā)揮至極致，帶領(lǐng)大家快速高效的完成團(tuán)隊的目標(biāo)。高績效的領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的

39、強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，也是企業(yè)良性運(yùn)行的基礎(chǔ)。三是建構(gòu)好的企業(yè)文化，用好的文化、理念來統(tǒng)領(lǐng)員工的行為。企業(yè)在運(yùn)行的過程中，要總結(jié)提煉自己的經(jīng)營理念系統(tǒng)，包括價值觀、使命、企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、人才觀等等，通過組織活動、制度等形式灌輸和傳播給企業(yè)內(nèi)外的公眾、員工，形成一種健康的、積極向上的氛圍，讓員工不單單為一份薪資而工作，工作的開心，玩的開心。企業(yè)既是軍隊、學(xué)校，又是家庭，能鍛煉自己，提高自己的職業(yè)素養(yǎng)和綜合性的素質(zhì)能力，又能體會到大家庭的溫暖，更具人性化，企業(yè)更具凝聚力、向心力，能留住員工的心，使企業(yè)與員工能長期永存，共同成長發(fā)展，永續(xù)經(jīng)營。管理就是通過別人來做事，高效率地完成組織的目標(biāo)，創(chuàng)造出高的效

40、能，使產(chǎn)出最大化。管理其實很簡單。制定好的激勵機(jī)制和各項工作流程，創(chuàng)造一個良好的氛圍，在科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行下讓員工自動自發(fā)地創(chuàng)造出好的業(yè)績，為社會創(chuàng)造出更多的財富。管理是“恩威并重，軟硬兼施”。嚴(yán)格要求加人性化管理，制度規(guī)范，執(zhí)行到位，更關(guān)心員工，把員工當(dāng)成企業(yè)真正的主人，真正實現(xiàn)人企合一。管理是個動態(tài)著的變化過程，永遠(yuǎn)沒有最好，只有更好。一旦一種管理模式成為經(jīng)驗的時候，說明它已經(jīng)過時了，需要不斷的創(chuàng)新，大膽的嘗試和變革，走一條適合自己走的路。在區(qū)域市場，在同行業(yè)同規(guī)模的企業(yè)當(dāng)中，你的業(yè)績做成最好，做成第一，那么你的管理就是成功的。永遠(yuǎn)獨占鰲頭，管理便會很輕松，管理已經(jīng)上了新臺階。唐僧的績效管

41、理之道“人性化管理”這個詞近兩年來成了人力資源管理領(lǐng)域的一個關(guān)鍵詞，越來越多的人和企業(yè)倡導(dǎo)人性化管理，并且企業(yè)也正逐步走向人性管理。也確實只有人性化管理，企業(yè)才能留住人、穩(wěn)住人。但在實際管理中，筆者認(rèn)為人性化管理亦是雙刃劍，管理過程中必定充滿痛和癢，很多公司在實施人性化管理過程中問題層出不窮。就以筆者曾服務(wù)的一家公司為例。這是一家港資企業(yè)，老板是香港人，老板娘則是加拿大人，老板娘基本不參與公司行政管理。老板和老板娘的思想更多的是西方人的思想。公司趨向于人性化管理，管理較為寬松，在工業(yè)區(qū)200余家企業(yè)中頗受好評。譬如，公司自覺遵守國家和地方政府的勞動法規(guī)，員工福利良好，尊重員工，在改善員工福利和提高員工待遇方面投資人從不計較得失。在珠三角地區(qū)眾多企業(yè)大感“員工荒”的情況下，該公司從不擔(dān)心招工難問題。但是，這樣的一家企業(yè)卻存在較多病癥，今天在此列舉部分。公司人性化的管理和對員工的尊重，經(jīng)過數(shù)年的運(yùn)轉(zhuǎn)后，致使大部分老員工產(chǎn)生的思想是“公司理應(yīng)如此”，同時員工甚至管理人員看到公司