客戶管理流程與IT流程

1、匯報的主要內容匯報的主要內容q大客戶管理流程大客戶管理流程q網(wǎng)絡資源調配流程網(wǎng)絡資源調配流程qCAPEXCAPEX流程流程q計費帳務流程計費帳務流程q人力資源管理人力資源管理qITIT流程流程大客戶管理現(xiàn)狀及優(yōu)化舉措概要1目前情況目前情況優(yōu)化后優(yōu)化后對市場缺乏了解，沒有系統(tǒng)的市場分析大客戶定義不清晰，造成客戶界面混亂（集團、省、本地網(wǎng)及業(yè)務單元交叉）缺乏嚴謹?shù)目蛻艄芾砹鞒?，如每一客戶的發(fā)展計劃（收入目標、行動計劃、資源規(guī)劃等）前后端缺乏明確的信息流處理流程，市場預測與網(wǎng)絡改造/建設之間的溝通不暢前端獲取市場信息、發(fā)現(xiàn)市場機會后，缺乏將信息進行匯總、篩選、評估，并轉入新產品/方案開發(fā)或滾動性投資

2、的流程基于地域劃分的銷售隊伍造成行業(yè)專業(yè)性差（昆明）銷售隊伍人員技能要求不明確銷售人員行為多被動接單而非主動銷售建立市場分析的基礎模塊及相應的操作步驟統(tǒng)一的大客戶定義，建立集團、本地網(wǎng)相互支持的清晰客戶界面，省級界面下沉具體的客戶管理流程及實施方案建立建立清晰明確的前后端接口流程，明確營銷、網(wǎng)絡部門的權責，并規(guī)范信息流內容明確一線人員的市場信息采集職責，建立市場機會迅速轉入新產品/方案開發(fā)流程或滾動性投資流程的有效機制以行業(yè)為主劃分的銷售隊伍安排，為關鍵行業(yè)的關鍵客戶提供超級別的服務根據(jù)業(yè)務需求不同建立合理的銷售隊伍層次并明確技能需求明確建立銷售人員的行為準則及售前流程12345678市場分析

3、市場分析市場劃分市場劃分銷售銷售/ /營銷營銷計劃計劃銷售隊伍銷售隊伍的建立的建立目前情況目前情況優(yōu)化后優(yōu)化后業(yè)績指標缺乏科學性獎懲機制不清晰做好做壞差別不大以銷售產品為主，忽視客戶整體的及個性化需求，銷售人員缺乏對已有資源和業(yè)務發(fā)展的了解，對客戶消費對引導能力不足。電路開通時間過長，且不可控，客戶滿意度低大客戶經理對開通不可控不可知各工位接口不清出現(xiàn)問題無人負責造成流程脫節(jié)IT系統(tǒng)多處與流程脫節(jié)各工位考核機制不明確造成人員行為不規(guī)范建立科學的業(yè)績指標體系明確獎懲方法及制度建立方案中心及方案銷售的流程，建立銷售過程管理，增強組合銷售和引導消費的能力閉環(huán)1. 客戶從下單到驗收形成閉環(huán)，（以DDN

4、為例將不可控，承諾時限從20天壓縮至5天）閉環(huán)2. 客戶經理對開通的參與從始至中形成閉環(huán)，使之可知可控閉環(huán)3. 從工位交接到問題處理形成閉環(huán)，使職責清晰化便于管理（如跨網(wǎng)開通流程的疏理）閉環(huán)4. 整個工單流程IT支持形成閉環(huán)使可知、可控、可管理變成現(xiàn)實建立大客戶經理，工位經理，工位執(zhí)行人及IT支持的四級考核體系，使全流程參與人員職、權、責及指標清晰91011121314業(yè)績指標業(yè)績指標的考核的考核技術方案技術方案電路開通電路開通（以（以DDNDDN為例）為例）1516大客戶管理現(xiàn)狀及優(yōu)化舉措概要2目前情況目前情況優(yōu)化后優(yōu)化后售后服務的客戶界面不清晰，無法保障服務質量沒有明確的后端支持流程，主要

5、是數(shù)據(jù)和網(wǎng)元出租業(yè)務前端系統(tǒng)、帳務系統(tǒng)及財務流三者脫節(jié)，使帳務系統(tǒng)流管理出現(xiàn)漏洞客戶離網(wǎng)，大客戶經理不知道，固此沒有即時作出營銷反應客戶離網(wǎng)系統(tǒng)沒有及時釋放資源，造成資源浪費營銷活動中缺乏合理的授權體系只有事后會計，缺乏財務分析、價格策略調整、營銷費用控制與分析等與KPI的實現(xiàn)息息相關的工作建立統(tǒng)一的客戶界面（如：大客戶呼叫中心）設立專業(yè)的技術人員坐席，響應技術求援完整的后端支持（包括支持升級）流程，在呼叫中心建知識庫支持系統(tǒng)改進帳務管理流程，建立一體化的帳務IT支持功能（見計費流程小組）建立包括大客戶經理在內的預警流程閉環(huán)，減少客戶流失率設計輔助離網(wǎng)流程的IT資源系統(tǒng)更新功能，釋放資源建立以

6、市場為中心的快捷的商務授權體系設立財務經理職務（可由部門經理兼任），明確描述其職責和工作內容1718售后服務售后服務及故障處及故障處理理帳務處理帳務處理客戶預警客戶預警和離網(wǎng)和離網(wǎng)其他其他192021大客戶管理現(xiàn)狀及優(yōu)化舉措概要3 32223新流程的特點和設計原則1.明確大客戶的界定標準和定義2.建立市場分析、行業(yè)分析和客戶分析的模型3.建立較為系統(tǒng)的客戶發(fā)展計劃4.規(guī)范大客戶管理與其它相關流程的接口和信息流內容，以建立跨部門緊密合作、快速響應的支持體系5.合理規(guī)劃售后服務體系，統(tǒng)一客戶受理界面，提高服務質量6.優(yōu)化營銷/銷售組織結構，明確各崗位人員的職責和技能要求7.加強流程各環(huán)節(jié)的績效考核

7、，以建立與市場競爭環(huán)境相適應的激勵機制8.優(yōu)化營銷/銷售組織結構，明確各崗位人員的職責和技能要求，完善團隊的運行機制MKCMKC提出的提出的KAMKAM議題樹的完成情況議題樹的完成情況BPR-KAM前端：客戶界面后端：支持與服務市場分析及客戶細分大客戶銷售隊伍建立技術方案的確定電路開通（包括本地網(wǎng)和跨市電路開通）客戶支持故障處理成果：已經形成可資借鑒、有實戰(zhàn)意義的流程和模版，對關鍵客戶的鎖定有了指導方法；通過工行試點增強了小組成員作行業(yè)分析和客戶個性化需求分析的能力不足：客戶價值的評估、市場預測的工具和方法以及相關的分析方法需要MKC給予明確成果：已經形成可資借鑒、有實戰(zhàn)意義的流程和模版；對大

8、客戶銷售隊伍各類人員有了比較清晰的描述，并基本能夠與組織架構的設計吻合不足：銷售階段管理、 SLA的參數(shù)計算方法需要細化，并需MKC提供參考資料；SLA需要MKC制訂詳盡的手冊成果：初步明確了方案小組與后端的接口，包括常規(guī)的資源確認、應急投資、新產品開發(fā)和滾動性投資等情況不足：尚缺方案支持小組的工作流程、新產品開發(fā)流程成果：已經形成了本地DDN電路流程手冊，并增補了基于本地網(wǎng)平行協(xié)調的跨本地網(wǎng)業(yè)務一點受理流程不足：各工位間考核的連帶、實施流程及KPI指標體系尚缺成果：初步確立了響應機制和前后端界面，并生成了故障處理流程不足：大客戶呼叫中心、網(wǎng)絡響應中心職責未明確、總則.1新流程的特點和設計原則

9、.2大客戶流程總覽.3大客戶流程優(yōu)化舉措概要.4大客戶部門組織結構.3大客戶信息管理、大客戶定義.1建立大客戶信息數(shù)據(jù)庫.2確定大客戶所具備特征.3明確各級大客戶定義和劃分標準、銷售隊伍的建立.1相關銷售人員職責要求.2相關銷售人員技能要求.3相關銷售人員業(yè)績指標.4各級銷售人員配備.5各級銷售人員的商務授權原則.6考核與激勵機制1、行業(yè)分析1.1市場信息分析、預測1.2客戶群細分分析1.3確定關鍵目標客戶2、客戶個性化需求分析2.1收集客戶信息2.2了解客戶的業(yè)務需求2.3競爭性評估2.4關鍵購買因素評估3、制訂客戶方案3.1為方案初選3.2方案分析及優(yōu)選3.3確定所需的內部支持 3.4 方

10、案評估4、銷售4.1制定銷售溝通計劃4.2擬定協(xié)議4.3內部審批4.4合同簽署4.5 訂單錄入4.6CRM建檔與管理5、售后服務5.1客戶滿意度調查5.2調查結果分析5.3改進舉措的執(zhí)行與跟蹤管理6、相關業(yè)務流程接口6.1訂單執(zhí)行接口6.2帳務處理流程接口6.3客戶支持流程接口6.4新產品開發(fā)流程接口6.5滾動性投資（計劃建設）流程接口6.6戰(zhàn)略性投資（計劃建設）流程接口7、附錄（相關子流程）7.1訂單執(zhí)行7.2帳務處理流程7.3客戶支持流程7.4新產品開發(fā)流程7.5跨網(wǎng)業(yè)務需求一點受理流程大客戶管理流程手冊結構改進后的大客戶管理流程總圖4. 4. 客戶客戶群體分群體分析析 5. 5. 個性化

11、個性化客戶需求客戶需求分析分析6. 6. 制定個制定個性化的客性化的客戶需求方戶需求方案案7. 7. 銷售銷售前后端接前后端接口口客戶客戶分析分析需求分需求分析析制定制定長短長短期方期方案案目目前可前可提供提供接口接口1 1訂單執(zhí)行訂單執(zhí)行流程資源流程資源確認、開通確認、開通帳務帳務流程流程故障故障處理處理流程流程是否可是否可提供方提供方案案是否是否可進行可進行絡改造絡改造接口接口2 2接口接口3 3接口接口4 4新產品開發(fā)流程新產品開發(fā)流程滾動性投資滾動性投資( (計劃建設計劃建設) )流程流程戰(zhàn)略性投資戰(zhàn)略性投資( (計劃建設計劃建設) )流程流程是是否否否否是是是是否否9.1 9.1 訂

12、單執(zhí)行訂單執(zhí)行 9.2 9.2 帳務帳務 9.3 9.3 故障處理故障處理9.4 9.4 新產品開發(fā)新產品開發(fā)9.5 9.5 滾動性投資滾動性投資9.6 9.6 戰(zhàn)略性投資戰(zhàn)略性投資8. 8. 售后服售后服務務銷售銷售售后售后服務服務流程流程優(yōu)化優(yōu)化滾動計劃滾動計劃立項立項大客戶管理流程總大客戶管理流程總( (接口接口) )周期性規(guī)劃周期性規(guī)劃銷售銷售客戶支持與故障分析客戶支持與故障分析( (網(wǎng)絡優(yōu)化網(wǎng)絡優(yōu)化) )行業(yè)分析行業(yè)分析( (歷史周歷史周期分析期分析) )接接口口客戶發(fā)展客戶發(fā)展規(guī)劃規(guī)劃市場市場預測預測接口接口營銷計劃分解營銷計劃分解財務指標分解財務指標分解接口存量標準成本(網(wǎng)絡)(

13、財務)(資源優(yōu)化)接口立項進度方案(滾動投資)(戰(zhàn)略投資)預測行業(yè)分析行業(yè)分析( (動態(tài)動態(tài)分析分析) )個性化需個性化需求分析求分析方案制定方案制定( (含資源確含資源確認認) )接接口口方案確定方案確定( (已獲得已獲得資源確認資源確認) )銷售銷售接口反饋滾動戰(zhàn)略(應急)(新產品)(資源調查)接口工單主項(受理)訂單預約接接口口執(zhí)行執(zhí)行建檔建檔需求(滾動投資)(應急)轉入替代方案或等待響應響應/ /記錄記錄( (呼叫中心呼叫中心) )判斷處理判斷處理( (網(wǎng)管中心網(wǎng)管中心) )IDCIDC調度派調度派單單( (調度中心調度中心) )排障排障( (工位工位) )記錄并返單記錄并返單( (調

14、度中心調度中心) )( (返單返單) )接口接口回復并記錄回復并記錄( (呼叫中心呼叫中心) )( (工單工單) )接口接口每月由前端向后每月由前端向后端提交故障統(tǒng)計端提交故障統(tǒng)計后端以質量分析后端以質量分析 作分析作分析 接接口口記錄、提供記錄、提供給行業(yè)經理給行業(yè)經理接接口口報告報告會議會議123123每3個月實時實時(支持)周期(分析)優(yōu)化優(yōu)化滾動計劃滾動計劃立項立項( (質詢并提要求質詢并提要求) )( (答復答復/ /承諾承諾) )從大客戶所具備的特征確定大客戶定義原則從大客戶所具備的特征確定大客戶定義原則大客戶的基本特征 -電信消費支出 -公司的客戶數(shù) -行業(yè)性質 -分支機構數(shù)量

15、-公司營業(yè)額和增長率 -公司內白領人數(shù)比例 -使用專線電路或租用 網(wǎng)元 -和中國電信的業(yè)務合 作時間 ?？蛻粢?guī)模行業(yè)性質電信消費支出+高端產品支出規(guī)模現(xiàn)在未來間 接直 接+現(xiàn)有客戶定義原則潛在客戶定義原則 改進后的本地網(wǎng)大客戶定義、劃分標準改進后的本地網(wǎng)大客戶定義、劃分標準一、現(xiàn)有大客戶定義和劃分標準 根據(jù)大客戶定義原則，本地網(wǎng)大客戶定義為電信消費支出（如無法獲取 該客戶所有電信消費額則以中國電信收入為準）占中國電信收入30%的 客戶群。 具體操作時可對一個營業(yè)區(qū)或特定區(qū)域按上述定義計算出大客戶的每月 最低消費額，以此為標準，每年或半年劃定一次該區(qū)域的大客戶清單。二、潛在大客戶或其他可納入大客

16、戶服務范圍的客戶 1、某一行業(yè)大客戶在大客戶收入結構中所占比重超過5%，預計投資規(guī) 模或營業(yè)規(guī)模在本行業(yè)居前列（具體最低排名視不同行業(yè)而定）的 客戶。 2、黨、政、軍等重要用戶。 3、客戶本身電信消費額不大，但對其他客戶使用電信業(yè)務有一定影響 力的客戶（如房地產商、物業(yè)公司、行業(yè)主管部門等）。 4、其他對于中國電信的發(fā)展有潛在重大影響的客戶。本地網(wǎng)大客戶的定義和相關負責人本地網(wǎng)大客戶的定義和相關負責人定義定義主要營銷職責主要營銷職責二級大客戶電信收入占目前本地網(wǎng)大客戶總收入前20-30%的機構屬于中國電信全國性大客戶范疇本地網(wǎng)大客戶部負責主要客戶關系，談判，跨網(wǎng)開通的價格協(xié)商和調度（在與對端大

17、客戶部協(xié)商的基礎上）集團大客戶部應為全國重點客戶制定整體營銷策略，本地網(wǎng)相應制定本地市場計劃，并負責實施與上級的接口要求與上級的接口要求集團應確定中國電信全國性大客戶名單應明確跨網(wǎng)大客戶的界面職責及協(xié)調辦法對于全國重點大客戶集團應明確其在營銷戰(zhàn)略制定和銷售實施（如跨網(wǎng)開通）方面的參與程度和參與方式一級大客戶不屬于以上范圍的本地網(wǎng)大客戶本地網(wǎng)大客戶部負責客戶計劃、業(yè)務受理、開通協(xié)調、客戶支持等考評部門考評部門本地網(wǎng)本地網(wǎng)和集團大客戶部*本地網(wǎng)本地網(wǎng)大客戶定義本地網(wǎng)大客戶定義* *定義原則：電信支出占本地網(wǎng)總收入20-30%的機構以及部分政府機構操作性準則：本地網(wǎng)應根據(jù)當?shù)厥袌鏊皆O定每月最低電信

18、收入水平的絕對數(shù)值*，如，蘇州：月消費5000元以上昆明：月消費10,000元以上管理原則管理原則業(yè)務受理地本地網(wǎng)負責該名大客戶的全程管理全國最重點的大客戶需要自上而下的虛擬小組管理，上級部門應負責制定整體的客戶發(fā)展規(guī)劃及方案。本地網(wǎng)負責基本業(yè)務的執(zhí)行本地網(wǎng)大客戶分兩級管理，以便集中資源，為關鍵客戶提供超級別服務實際的組織結構（營銷體系）實際的組織結構（營銷體系）公司副總經理營銷執(zhí)行總經理市場執(zhí)行部帳務結算部集團客戶中心商業(yè)客戶中心公眾客戶中心黃頁公話部呼叫中心公司總經理綜合辦公室互聯(lián)互通部市場策劃部技術支持部客戶關系部服務保障部技術經理及其助理團隊行業(yè)經理及其客戶經理團隊業(yè)務經理及其服務支撐

19、團隊項目經理及其調研團隊財務經理營銷體系組織結構二級樹圖營銷體系組織結構二級樹圖集團客戶部集團客戶部負責集團客戶市場的策略規(guī)劃和政策執(zhí)行負責下屬部門的商務權限管理負責本部門的員工激勵與職業(yè)通道管理KPI指標客戶滿意度、客戶流失率、客戶消費業(yè)績資料來源：中國電信 昆明集團客戶部總經理負責信息收集、整理、歸檔與分析負責客戶消費分析，為總經理及客戶關系部提供數(shù)據(jù)分析組織客戶回訪及滿意度調查負責市場調查、制訂及調整營銷策略KPI指標回訪及時率、月調查數(shù)、數(shù)據(jù)提供及時率、數(shù)據(jù)準確率負責方案提供、評估及方案庫的建立和維護負責CRMS系統(tǒng)管理與功能開發(fā)KPI指標響應及時率、方案通過率、方案實績效益按行業(yè)細分

20、客戶，設定行業(yè)經理及其客戶經理銷售團隊負責建立深層客戶關系，提供關懷服務，促進銷售和業(yè)務消費，建立完整的客戶檔案KPI指標客戶滿意度、客戶流失率、客戶消費業(yè)績負責小交、專網(wǎng)及網(wǎng)元管理，及跨本地網(wǎng)業(yè)務協(xié)調負責演示與促銷活動的實施、業(yè)務受理（集團客戶專柜，含內部質檢）及進程跟蹤協(xié)調KPI指標響應及時率、客戶滿意度；演示/培訓量、促銷實績、受理及竣工量 文秘、財務、綜合部門內部考核建立業(yè)績評估體系KPI指標專責處理運營商客戶需求（含互聯(lián)互通、網(wǎng)元租用、普通業(yè)務等），并負責協(xié)調各項費用的核對與結算KPI指標情報及時率、響應及時率、欠費率、客戶滿意度按行業(yè)設以下分部：金融業(yè)（一部）重要客戶（二部）信息產

21、業(yè)（三部）科教文衛(wèi)（四部）旅游產業(yè)（五部）商貿企業(yè)（六部）綜合辦公室互聯(lián)互通部市場策劃部技術支持部客戶關系部集團業(yè)務部大客戶部總經理行業(yè)經理市場分析主管技術主管業(yè)務主管財務經理人員職責人員職責制定、監(jiān)督執(zhí)行客戶發(fā)展計劃，提出保證所負責行業(yè)獲利能力持續(xù)增長的中短期計劃和策略設想。發(fā)掘并滿足關鍵客戶的各種潛在業(yè)務需求。制定相應的業(yè)務組合方案，并提出定價建議。為客戶經理提供支持并負責團隊管理。分析所有市場信息，進行 數(shù)據(jù)挖掘，預測市場發(fā)展趨勢，定期進行客戶細分，確定目標客戶群。根據(jù)市場形勢變化，進行客戶模型（客戶分類、客戶發(fā)展策略設計、客戶細分標準等）設計。組織市場調研，進行市場營銷方案的策劃。行業(yè)

22、技術產品的定期研究，競爭對手替代產品分析。技術方案把關。定期推出適合各行業(yè)的技術解決方案?？蛻襞嘤柤皢T工培訓的設計與組織。銷售渠道的管理和拓展。對外宣傳，媒體溝通。業(yè)務宣傳資料的設計與制作。產品推介會、現(xiàn)場促銷、客戶聯(lián)誼會的組織。保證業(yè)務受理流程的順利實施。內部業(yè)務方案的財務評估。成本控制與財務效益指標分析。評估價格空間，制訂底價并適時調整，對行業(yè)經理的財務效益進行分析與評估。客戶經理市場分析員技術經理業(yè)務經理發(fā)掘并滿足客戶的各種潛在業(yè)務需求。提出相應的業(yè)務組合方案及定價建議建立深層客戶關系，提供關懷服務，促進銷售和業(yè)務消費，建立完整的客戶檔案。市場信息資料的收集整理、分析的實施性工作。市場調

23、研活動的策劃及實施。市場分析研究。產品方案擬訂、篩選、評估及方案庫的建立和維護。向后端提出資源確認及預占需求，配合客戶經理進行產品演示、技術交流、技術談判及客戶培訓，指導客戶完成本地化開發(fā)/集成。熟練掌握各類系統(tǒng)的營業(yè)及查詢界面的應用，能快速受理及查詢；熟悉各類業(yè)務的流程，能快速找到影響竣工的環(huán)節(jié)和原因 改進后的本地網(wǎng)大客戶部門銷售人員的職責結構改進后的本地網(wǎng)大客戶部門銷售人員的職責結構部門策略制訂，預算制訂。鞏固“金牌客戶”關系。部門人事管理、激勵與考核管理。商務授權。本地網(wǎng)大客戶部門銷售人員所需的技能要求本地網(wǎng)大客戶部門銷售人員所需的技能要求行業(yè)經理市場分析主管技術主管業(yè)務主管人員技能人員

24、技能客戶經理市場分析員技術經理業(yè)務經理具有實際財務工作經驗。能夠利用各種財務分析工具。具有豐富的財務管理的知識。具備深厚的行業(yè)知識和行業(yè)分析能力。具親和力，人際交往能力強，有較強的客戶管理能力通曉大客戶的主要通信業(yè)務知識。有項目管理的能力，有業(yè)務組合方案的制訂及分析能力具有較強的市場營銷理論水平，能夠及時的洞察市場的變化。能夠利用各種分析工具。熟悉電信網(wǎng)絡及計算機網(wǎng)絡技術。熟悉各種電信業(yè)務及技術應用。具有項目管理的能力。熟悉各種電信業(yè)務。熟悉電信各業(yè)務的業(yè)務流程。具有銷售渠道管理的能力。具有較強的活動組織能力。具有廣告宣傳的專業(yè)水平。具親和力，人際交往能力強。與關鍵客戶的主要決策者（如技術主管

25、、運營總裁）有較好關系。通曉大客戶的主要通信業(yè)務知識通曉各種電信業(yè)務及行業(yè)知識。具有敏銳的市場洞察力。對關鍵信息具有較強的獲取能力和整理分析能力。熟悉公司各種產品及其特性（技術特性、投資回報周期、利潤率等）精通至少2種電信產品的技術細節(jié)。熟練應用計算機工具輔助方案設計，能在短時間內完成較為成熟的技術方案。熟練掌握各類系統(tǒng)的營業(yè)及查詢界面的應用，能快速受理及查詢；熟悉各類業(yè)務的流程，能快速找到影響竣工的環(huán)節(jié)和原因。有強烈的利潤分析能力和獲取欲望，有很強的決策能力和全局意識。有非常良好的溝通技巧，熟悉公司的產品戰(zhàn)略，有較強的客戶管理能力。有豐富的大型營銷團隊管理經驗和良好業(yè)績大客戶部總經理財務經理

26、新流程的改進點1、明確了大客戶的定義原則2、統(tǒng)一大客戶服務界面，同時提出了各級大客戶的負責部門的建議3、提出了以行業(yè)為主的客戶細分方式，以加強對行業(yè)客戶的專業(yè)化管理4、建立面向行業(yè)為主的銷售隊伍，明確客戶經理、技術支撐了銷售隊伍的職責、技能要求、KPI指標和授權體系5、協(xié)調開通流程，形成了客戶、客戶經理、開通流程各環(huán)節(jié)、IT等四個閉環(huán)（IT尚未形成）.使整個流程處于可控狀態(tài)6、建立市場分析的基礎模塊及相應的操作步驟7、具體的客戶管理流程及實施方案建立8、明確建立銷售人員的行為準則及售前流程9、初步建立科學的業(yè)績指標體系10、明確一線人員的市場信息采集職責，建立市場機會迅速轉入新產品/方案開發(fā)流

27、程或滾動性投資流程的有效機制11、根據(jù)業(yè)務需求不同建立合理的銷售隊伍層次并明確技能需求12、建立方案中心及方案銷售的流程，建立銷售過程管理，增強組合銷售和引導消費的能力預期的改進效果靈活的受理方式，傳真件預受理，由客戶經理上門后補手續(xù),減少大客戶服務界面建立從客戶開始到客戶結束的整個閉環(huán)流程，建立大客戶呼叫中心，特殊服務號碼，專職服務,完善大客戶服務體系，提高客戶滿意度明確銷售隊伍的職責、技能要求、KPI指標和授權原則，大大提高銷售人員的工作效率，有助于建立高效的服務隊伍，提高服務水平和企業(yè)競爭力可根據(jù)客戶需求提供多種個性化方案,滿足用戶需求明確前后端的流程接口，可縮短業(yè)務流程執(zhí)行時限大客戶管

28、理流程重組的最終目標通過短期和長期大客戶管理流程重組的最終目標通過短期和長期的努力來實現(xiàn)的努力來實現(xiàn)目前狀況目前狀況短期工作短期工作最終目標最終目標中期工作中期工作對于大客戶沒有明確定義，缺乏系統(tǒng)的市場細分和調研客戶經理缺乏行業(yè)知識和技術支持，難以為客戶提供整體解決方案跨部門和跨地區(qū)的協(xié)調困難，主要表現(xiàn)在開通，升速和故障排除流程中，對于網(wǎng)絡資源掌握不全難以靈活地為客戶提供帳單，缺乏客戶信用度管理按電信收入和營業(yè)收入對現(xiàn)有與潛在大客戶定義，并找出簡單易行的標準按行業(yè)和產品對市場進行細分，了解主要行業(yè)的業(yè)務需求，建立具有行業(yè)知識的銷售隊伍和客戶檔案數(shù)據(jù)倉庫選擇關鍵大客戶設計客戶規(guī)劃，根據(jù)客戶需求建

29、立虛擬團隊，為其提供整體解決方案，建立技術方案庫，并按需培訓客戶經理建立客戶響應中心, 通過業(yè)務起源單位協(xié)調方案對開通，升速和故障排除進行協(xié)調，并通過KPI進行考核按照大客戶需求，通過不同的渠道，頻率, 格式，內容為客戶提供帳單, 將客戶信用度與客戶資料相連建立統(tǒng)一的客戶支持界面根據(jù)市場變化，不斷修正大客戶定義，建立CRM客戶關系管理系統(tǒng)，對決策進行支持逐步對所有大客戶建立系統(tǒng)的客戶規(guī)劃，對客戶經理進行系統(tǒng)的培訓，完善技術方案庫，實現(xiàn)方案共享與推廣建立網(wǎng)絡資源管理系統(tǒng)，對本地網(wǎng)和跨省資源集中管理，服務與大客戶的優(yōu)先度掛鉤 建立計費系統(tǒng)與營業(yè), 客服，網(wǎng)管和財務系統(tǒng)的統(tǒng)一平臺，加強客戶信用度管理

30、建立集中的客戶檔案數(shù)據(jù)倉庫和CRM客戶關系管理系統(tǒng). 根據(jù)客戶的電信收入，利潤和增長率確定客戶的優(yōu)先排序，并可按行業(yè)和產品進行細分，了解客戶需求和趨勢，推出相應產品和服務制定客戶規(guī)劃，按照客戶需求量體裁衣，有計劃, 有步驟，主動地為客戶提供全面的產品和服務. 通過虛擬團隊的建立和流程化的技術方案設計，前后端配合提供整體解決方案對優(yōu)先大客戶提供優(yōu)先服務。取消跨部門，跨地區(qū)的流程瓶頸，利用信息反饋機制形成閉環(huán)建立先進的IT系統(tǒng)，包括本地網(wǎng)和跨省的網(wǎng)絡資源管理系統(tǒng)和集中實時的計費系統(tǒng)，資源可共享，系統(tǒng)有接口建立以客戶為導向的組織架構和KPI，激勵機制與客戶經理等關鍵崗位的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤需要決策的幾個問

31、題本地網(wǎng)集團公司-集團、省公司和其它本地網(wǎng)的組織架構不一致， 試點本地網(wǎng)如何與這些部門銜接-督促麥肯錫對整個BPR項目的實施進行指導，解決實施中存在的問題-督促麥肯錫公司提出在IT不能全面支撐的各個階段 的實施方案省公司本地網(wǎng)-省級大客戶與本地網(wǎng)大客戶的受理界面與管理職責-縣局大客戶業(yè)務由本地網(wǎng)大客戶部集中負責需要決策的幾個問題麥肯錫 -大客戶的定義（大客戶分支機構與中小企業(yè)的明確界限） -新產品的定義（其與投資的關系，項目論證流程） -大客呼叫中心及網(wǎng)絡響應中心的設置、接口及運作模式 -大客戶方案支持虛擬小組的建立 -市場預測（確定需求的標準，分析方法和工具如 何對預測進行科學的評估） -確

32、定的商務授權實施辦法（經營、財務、人力授權， 可操作的標準，行為準則及授權協(xié)議，考核落實， 報價體系等）未完善的前后端流程接口、要點及須解決的問題 -與新產品開發(fā)流程的接口 -與滾動性投資流程的接口 -與戰(zhàn)略性投資流程的接口 -SLA需要有一個可操作的手冊（模板、案例） -明確的考核與激勵機制 本地網(wǎng)需要決策的幾個問題 -對整個BPR項目的實施進行指導，解決實施中存在的問題 -提出在IT不能全面支撐的各個階段的實施方案匯報的主要內容匯報的主要內容q大客戶管理流程大客戶管理流程q網(wǎng)絡資源調配流程網(wǎng)絡資源調配流程qCAPEXCAPEX流程流程q計費帳務流程計費帳務流程q人力資源管理人力資源管理qI

33、TIT流程流程缺乏市場預測，缺乏將容量不能滿足客戶需求的信息輸送到工程建設相關部門的流程沒有專門的資源調配部門，缺乏行之有效的資源調配流程，資源利用率低，分布不合理部門間責權不一致，相互協(xié)調困難市場部門與網(wǎng)絡部門之間不能相互溝通，雙方缺乏相互制約機制各部門缺乏有效的KPI和考核指標，難以正確衡量各部門職責，使各部門間產生推諉扯皮總體流程不明確，與各流程接口不清，部門間所必須的數(shù)據(jù)信息傳遞不暢缺乏完整的IT系統(tǒng)的支撐市場預測市場預測資源調配資源調配部門間協(xié)調部門間協(xié)調服務水平協(xié)議服務水平協(xié)議部門職責部門職責總體流程總體流程ITIT系統(tǒng)系統(tǒng)一、現(xiàn)狀目前存在的主要問題缺乏市場營銷部門與網(wǎng)絡管理部門之

34、間的協(xié)調, 資源配置 難以反映市場變化, 缺乏資源優(yōu)化跨職能部門主要目標不一致計劃建設要求不突破年度資金計劃，運維要求網(wǎng)絡安全可靠市場響應時間與資源利用率之間的矛盾跨地區(qū)開通及故障排除流程步驟多，時間長，在領導單位形成瓶頸，缺乏信息反饋機制對資源狀況不了解，尤其是本地網(wǎng)以外的資源，缺乏資源管理系統(tǒng)建立市場預測業(yè)務流程，根據(jù)市場預測簽訂SLA，制定計劃建設和網(wǎng)絡調整計劃建立專門負責資源管理的部門，明確資源調配流程和權限，以提高資源利用率，快速響應市場需求重新設計組織架構，統(tǒng)一協(xié)調原計建與運維各部門，整合為網(wǎng)絡中心，明確各部門職責引進SLA（服務水平協(xié)議）機制，通過協(xié)議加強市場部門與網(wǎng)絡部門之間的

35、溝通和互相制約建立對網(wǎng)絡中心及其相關部門的統(tǒng)一的KPI系統(tǒng)和考核機制重新設計網(wǎng)絡資源調配總體流程，從管理角度出發(fā)，明確各流程接口及各部門的責權對IT系統(tǒng)提出具體要求，分步實施二、新流程的改進點二、新流程的改進點1.總則1.1新流程的特點和設計原則1.2網(wǎng)絡資源調配流程總圖1.3流程優(yōu)化舉措概要1.4網(wǎng)絡中心組織架構1.5網(wǎng)絡中心主要關鍵業(yè)績指標1.6流程總圖輸入輸出分析2. 網(wǎng)絡開通2.1網(wǎng)絡開通總體流程2.1.1網(wǎng)絡開通子流程：調度決策2.1.2網(wǎng)絡開通子流程：建設/調度2.2本地網(wǎng)絡開通流程2.3跨省網(wǎng)絡開通流程（以DDN, X.25, FR為例）3.故障排除3.1數(shù)據(jù)網(wǎng)故障排除流程3.2

36、語音網(wǎng)故障排除流程4.SLA的設計與操作流程4.1SLA的設計原則及目的4.2SLA的主要形式和覆蓋范圍4.2.1SLA的常規(guī)條款4.2.2SLA的管轄法規(guī)4.2.3SLA的服務協(xié)議4.3.1SLA的主要參數(shù)選擇：風險保護4.3.2SLA的主要參數(shù)選擇：服務水平4.3.3SLA的主要參數(shù)選擇：網(wǎng)絡成本4.3.4SLA的主要參數(shù)選擇：產品成本4.4.1SLA的設計與操作子流程：年度SLA的制定4.4.2SLA的設計與操作子流程：SLA的執(zhí)行與調整4.4.3SLA的設計與操作子流程：SLA年度評估4.5.1 SLA的操作流程案例：年度SLA的制定4.5.2 SLA的操作流程案例：SLA的執(zhí)行4.5

37、.3SLA的操作流程案例：SLA的調整4.5.4 SLA的操作流程案例：SLA年度評估5.資源調配5.1網(wǎng)絡資源調配流程5.1.1網(wǎng)絡資源調配子流程：分析資源5.1.2網(wǎng)絡資源調配子流程：調配決策6.備品備件管理6.1備品備件管理流程6.1.1備品備件管理子流程：每月備品備件計劃6.1.2備品備件管理子流程：每日動態(tài)監(jiān)控6.2備品備件使用流程7.日常維護7.1日常維護流程8.資源信息管理8.1建立網(wǎng)絡資源信息數(shù)據(jù)庫流程8.2維護網(wǎng)絡資源信息數(shù)據(jù)庫流程附錄：輸入輸出信息流模板三、流程成果：網(wǎng)絡資源調配流程手冊1.資源配置與調度流程的整體思路是以客戶為中心，以市場為導向，盤活存量資產，優(yōu)化資產結構

38、，提高網(wǎng)絡資源的利用率，提高企業(yè)經濟效益本流程。2.主要涉及的范圍：根據(jù)市場需求如何動態(tài)地調整現(xiàn)有的網(wǎng)絡資源，以提高資源利用率和快速響應市場需求的能力。3.本流程不只是純粹的資源管理，更多的是考慮如何盤活存量資產。4.資源配置與調度的目的是為了滿足市場需求，因此資源調度的依據(jù)就是市場業(yè)務預測和用戶訂單。5.為了協(xié)調和規(guī)范市場部門與網(wǎng)絡部門之間的關系，本流程中引入了服務水平協(xié)議（SLA）的概念。6.為了協(xié)調和規(guī)范建設部門與維護部門之間的關系，降低投資成本(Capex)和運營成本(Opex)，本流程重新設計了網(wǎng)絡部門的組織架構，并設計了各部門的關鍵業(yè)績指標（KPI）新流程的特點和設計原則網(wǎng)絡資源調

39、配總流程設計明確各流程的接口網(wǎng)絡資源調配總流程設計明確各流程的接口SLA的設計與操作的設計與操作備品備備品備件管理件管理計劃計劃建設建設資源資源調配調配日常日常維護維護網(wǎng)絡資源信息數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡資源信息數(shù)據(jù)庫訂單執(zhí)行訂單執(zhí)行故障保修故障保修網(wǎng)絡開通網(wǎng)絡開通故障排除故障排除數(shù)據(jù)網(wǎng)語音網(wǎng)應急建設資源調度資源信息管理資源信息管理網(wǎng)絡開通營銷服務中心接到客戶實際訂單后由網(wǎng)絡中心完成調度決策及建設/調度最終協(xié)調開通并反饋的過程當網(wǎng)絡發(fā)生故障時（用戶申告和主動發(fā)現(xiàn)），判斷故障性質并排除故障，確保網(wǎng)絡暢通的過程營銷服務中心與網(wǎng)絡中心簽訂、定期調整、執(zhí)行及年度評估SLA的過程根據(jù)財務計劃，采購所需物資，組織施工隊

40、伍建設或調整網(wǎng)絡，并監(jiān)督工程施工質量，竣工后向有關部門移交的過程為提高資源利用率，網(wǎng)絡中心自發(fā)提出資源調配方案，進行決策及最終執(zhí)行反饋的過程為保障網(wǎng)絡正常運行而配備的冗余設備和材料的使用、保管、維修、更新等過程為了保證網(wǎng)絡正常運行而制定網(wǎng)絡的日常檢查、測試、維修計劃，并按計劃執(zhí)行的過程指網(wǎng)絡資源信息的調查、輸入、更新維護，并結合市場需求信息提出資源調整方案故障排除SLA的設計與操作計劃建設資源調配備品備件管理日常維護資源信息管理23456789語音業(yè)務語音業(yè)務流程關鍵之一：引入服務水平協(xié)議流程關鍵之一：引入服務水平協(xié)議SLASLA的概念的概念定義法律實體間的契約關系框架定義法律實體間的契約關系

41、框架標題（契約方，契約類型，日期簽名）法律事項（責任，適用法律）時間限制（合同有效期，更改頻率）程序（處理流程, 付款條款與手續(xù)等）機密性附加參考文件管轄服務原則適用于雙方的一套或所有的服務管轄服務原則適用于雙方的一套或所有的服務采購的自由度（許可/禁止從第三方采購）風險保護（投資/退出決定，數(shù)量與價格承諾）.定價方法（基于價格和基于市場的計算基礎對比）雙方專門針對服務的協(xié)議雙方專門針對服務的協(xié)議服務說明（服務要素，遞送流程，服務水平/QoS, 處罰，控制流程）數(shù)量（期望數(shù)量，最低/最高限額）價格（單價，價格區(qū)分，打折）常規(guī)條款常規(guī)條款常規(guī)條款常規(guī)條款管轄法規(guī)管轄法規(guī)增值服務增值服務數(shù)據(jù)業(yè)務數(shù)

42、據(jù)業(yè)務服務協(xié)議服務協(xié)議SLASLA的主要參數(shù)選擇：網(wǎng)絡成本的主要參數(shù)選擇：網(wǎng)絡成本營銷服務中心營銷服務中心承擔網(wǎng)絡成本承擔網(wǎng)絡成本的方案選擇的方案選擇方案評估方案評估方案一：方案一：方案二：方案二：如果營銷服務中心不超出SLA協(xié)議量，就承擔固定網(wǎng)絡成本（總成本）如果超出SLA協(xié)議量，就承擔固定網(wǎng)絡成本加實增投資折舊計算較為簡單，適合于中國電信成本分攤前期使用如果營銷服務中心不超出SLA協(xié)議量，就承擔單位產品成本，所承擔的成本隨產品銷售量遞增如果超出SLA協(xié)議量，就承擔固定網(wǎng)絡成本加實增投資折舊國際電信運營商通常使用的網(wǎng)絡成本分攤法，但計算較為復雜SLA協(xié)議量SLA協(xié)議量網(wǎng)絡成本網(wǎng)絡成本營銷服務

43、中心營銷服務中心承擔產品成本承擔產品成本的方案選擇的方案選擇方案評估方案評估方案一：方案一：方案二：方案二：根據(jù)協(xié)議量分攤產品成本網(wǎng)絡中心作為產品的協(xié)調部門，負責調配產品所需資源簡單易行，集團客戶部，商業(yè)客戶部，公眾客戶部之間無須核算，適合于中國電信成本分攤前期使用所有產品成本按產品使用量歸屬于一個領頭部門，例如語音產品歸屬于公眾客戶部其它營銷部門與領頭部門核算國際電信運營商通常使用的網(wǎng)絡成本分攤法，但各部門之間核算較為復雜網(wǎng)絡中心X產品成本CAPEX(折舊)OPEX集團客戶部商業(yè)客戶部公眾客戶部101080網(wǎng)絡中心X產品成本CAPEX(折舊)OPEX集團客戶部商業(yè)客戶部公眾客戶部100SLA

44、SLA的主要參數(shù)選擇：產品成本的主要參數(shù)選擇：產品成本SLASLA的主要目的在于簽訂框架協(xié)議的主要目的在于簽訂框架協(xié)議主要內容特點舉例協(xié)議量協(xié)議量服務水平服務水平SLA的協(xié)議量簽訂目的在于將市場預測信息反饋至網(wǎng)絡中心，所以協(xié)議量本身不具約束性，但市場預測的準確性是營銷服務中心各部門的考核指標SLA的協(xié)議量可以按時間段分攤到每月或每季度中去，為每一個時間段的可能需求量制定框架產品總計（條）1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月DDN34354554543550SLA的服務水平按服務等級而定，不同服務等級有不同的價格與限制服務等級的標準如開通時間，價格和限制條

45、件對營銷服務中心和網(wǎng)絡中心都具有約束性FR數(shù)字電路ADSLLAN服務等級開通時間（日）價格指數(shù)限制ABCDE2468102X1.4X1.0X0.9X0.8X每月限1條每年限10條每年限20條不限不限在中國電信引入SLA初期，SLA協(xié)議量本身不具約束性。而在SLA執(zhí)行過程中，營銷服務中心可以向網(wǎng)絡中心預定資源，其預定量具有約束性輸入輸出分析明確流程與各部門的接口輸入輸出分析明確流程與各部門的接口網(wǎng)絡中心的活動網(wǎng)絡中心的活動是否在SLA協(xié)議量之內或預留？調度決策資源查詢，調度執(zhí)行竣工驗收故障排除排障確認分析SLA協(xié)議完成情況接收、下達客戶需求，提出預測需求資源反饋確認反饋反饋客戶接收、下達客戶障礙

46、投訴反饋客戶計財部的活動計財部的活動收集實際需求完成情況數(shù)據(jù)信息流信息流營銷銷售中心的活動營銷銷售中心的活動a. 形成SLA（服務水平協(xié)議）i. 形成預算計劃b. 資源需求書c. 資源反饋單d. 資源確認單e. 工程驗收竣工反饋f. 障礙工單g. 障礙處理結果h. 評估SLA執(zhí)行情況月報 i.網(wǎng)絡運營效益流程關鍵之二：跨省網(wǎng)絡開通流程流程關鍵之二：跨省網(wǎng)絡開通流程細化入崗，明細化入崗，明確各崗位職責確各崗位職責（以（以DDN, X.25, FRDDN, X.25, FR為例）為例）客戶客戶接收反饋營銷中心營銷中心（客戶經理）（客戶經理）反饋客戶本省客戶響應中心本省客戶響應中心/ /維護安裝部維

47、護安裝部（資源調度人員（資源調度人員/ /維護安裝人員）維護安裝人員）協(xié)調開通本地客戶響應中心本地客戶響應中心/ /維護安裝部維護安裝部（資源調度人員（資源調度人員/ /維護安裝人員）維護安裝人員）集團公司集團公司（資源調度人員（資源調度人員/ /維護安裝人員）維護安裝人員）對端省客戶響應中對端省客戶響應中心心/ /維護安裝部維護安裝部（資源調度人員（資源調度人員/ /維護安裝人員）維護安裝人員）對端客戶響應中心對端客戶響應中心/ /維護安裝部維護安裝部（資源調度人員（資源調度人員/ /維護安裝人員）維護安裝人員）各級單位開通基本可以平行進行，而無須依次進行，從而減少等待時間業(yè)務起源單位負責聯(lián)

48、系各單位，協(xié)調開通由集團客戶部提供單一客戶界面，為流程提供閉環(huán)竣工驗收聯(lián)調測試聯(lián)調測試竣工驗收反饋客戶簽約開通，明確需求錄入工單工單分析工單本地網(wǎng)調測開通分析、轉發(fā)工單省市調測開通開通反饋分析、轉發(fā)工單省際調測開通開通反饋分析、轉發(fā)工單省市調測開通開通反饋本地網(wǎng)調測開通聯(lián)系對端客戶開通反饋開通反饋0.5天2-3周對端省市開通對端省市開通省際開通省際開通省市開通省市開通開通訂單確立開通訂單確立本地網(wǎng)開通本地網(wǎng)開通竣工反饋竣工反饋對端本地網(wǎng)對端本地網(wǎng)開通開通6.5天1天1天1天7天1天對端營銷中心對端營銷中心（客戶經理）（客戶經理）需要建立需要建立跨本地網(wǎng)跨本地網(wǎng)資源調配資源調配系統(tǒng)及其系統(tǒng)及其支

49、撐體系支撐體系網(wǎng)絡資源調配流程重組對于組織架構和網(wǎng)絡資源調配流程重組對于組織架構和ITIT系統(tǒng)系統(tǒng)提出要求提出要求組織架構組織架構建立網(wǎng)絡中心，統(tǒng)一協(xié)調計劃與運維之間的關系成立資源調配室，使所有的資源信息集中在一個部門內進行管理市場部門應有市場分析崗，加強對市場的分析、預測在有系統(tǒng)支持的條件下，市公司可統(tǒng)一管理縣局層面上的資源調度，如果短期內無法建立，則在縣局層面增加資源管理部門/人員，直接調度ITIT系統(tǒng)系統(tǒng)資源集中管理數(shù)據(jù)庫（系統(tǒng)）系統(tǒng)要分布到各相關部門（如市場、財務、工程、設計、維護等）基于資源管理系統(tǒng)建立資源決策支持系統(tǒng)建立工作流管理系統(tǒng)，運用電子工單，并且增加時間限制及預警系統(tǒng)負責資

50、源調配支持安全性評估網(wǎng)絡狀況分析網(wǎng)絡設備線路維護管理和協(xié)調資源使用狀況評估會簽所需信息網(wǎng)絡系統(tǒng)維護話務量數(shù)據(jù)的采集* 僅列出主要職責* 號線管理可視情況放在此處或放于前端網(wǎng)絡公司（網(wǎng)絡中心）資源調配建設部維護安裝部網(wǎng)絡監(jiān)控/分析資源調配綜合調度中心客戶響應中心*投資項目計劃線路維護安裝傳輸專家小級工程建設設備維護安裝交換專家小組工程采購縣局維護安裝分部根據(jù)SLA協(xié)議進行計劃資源調配整體資源優(yōu)化管控及流程參與備品備件管理網(wǎng)絡資源管理維修安裝施工人員調度優(yōu)化維修安裝的現(xiàn)場施工人員時間結構；提高客戶響應；減小閑暇時間前后端主要接口，負責客戶動態(tài)響應專線訂單全程開通管控專線故障排除全程管控負責動態(tài)資源

51、調度、協(xié)調及管控滾動性投資計劃制定和管理具體工程的可行性報告和立項，編制年度的階段性建設計劃負責劃分區(qū)域的投資等級，確立建設原則委托設計負責具體線路維修安裝項目委任工程的施工設計及現(xiàn)場施工負責線路施工項目進度、質量、安全性負責客戶接入工作負責組織建設項目管控客戶接入全過程對現(xiàn)場安裝與維修項目負責負責具體設備維修安裝項目委任工程的施工設計及現(xiàn)場施工負責設備施工項目工程進度、質量和安全性負責網(wǎng)絡設備與工程材料的采購提供專業(yè)技術支持設計解決方案重大故障處理重要數(shù)據(jù)制作提供后臺技術支撐負責地方網(wǎng)絡的日常維護與運行完成地方網(wǎng)絡安裝維修項目的具體施工協(xié)助本地網(wǎng)整體網(wǎng)絡資源在地方上的調配調度與管理區(qū)域備品備

52、件的看護及用料信息的反饋收集相關網(wǎng)絡運維與資源信息 （專家小組/專業(yè)隊伍）網(wǎng)絡中心組織架構與職責網(wǎng)絡管理調度部網(wǎng)絡公司（網(wǎng)絡中心）網(wǎng)絡管理調度部資源調配建設部維護安裝部KPIKPI實際CAPEX/預算CAPEX網(wǎng)絡資源利用率實際建設成本/預算建設成本市場響應達標率每線CAPEX新建的每線CAPEX工程進度工程驗收達標率網(wǎng)絡安全性重大安全事故KPIKPI實際網(wǎng)絡成本/預算網(wǎng)絡成本網(wǎng)絡接通率市場響應網(wǎng)絡安全網(wǎng)絡資源利用率系統(tǒng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性和完整性專家組解決方案質量與網(wǎng)絡中心其他部門協(xié)調性營銷服務中心滿意度重大障礙KPIKPI實際網(wǎng)絡成本/預算網(wǎng)絡成本維護成本一級干線全阻率網(wǎng)絡接通率設備完好率障礙處理

53、及時率工程進度工程安全工程驗收達標率壞線率大客戶響應客戶滿意度重大障礙重大事故網(wǎng)絡資源網(wǎng)絡資源營銷服務中心KPIKPI市場預測準確性直接相關間接相關網(wǎng)絡中心主要關鍵業(yè)績指標網(wǎng)絡中心主要關鍵業(yè)績指標四、新流程必須解決的問題四、新流程必須解決的問題本地網(wǎng)集團公司 省公司麥肯錫1.沒有提供市場預測的模型和方法，使市場預測很難做，簽訂SLA協(xié)議時市場部門的壓力很大2.如何確定SLA簽訂的周期。周期太長則預測不準，太短則后端不能適應3.用資源的部門（網(wǎng)絡響應中心）不管理資源，而管理資源的部門（資源調配中心）卻不太了解資源的使用狀況，必須提出實施建議和方法。1.本地網(wǎng)沒有制定資源價格的權限，本地網(wǎng)應該根據(jù)

54、資源的富余或稀缺程度來靈活制定價格策略（如網(wǎng)元出租），以引導客戶的需求2.對IT系統(tǒng)要求較高，目前本地網(wǎng)尚未建成可支撐本流程的網(wǎng)絡資源管理系統(tǒng),建議集團公司全盤考慮3.集團公司在下達年考核指標時建議采用麥肯錫推薦的考核指標體系，以確保流程有 效實施在下達年考核指標時建議采用麥肯錫推薦的考核指標體系，以確保流程有效實施匯報的主要內容匯報的主要內容q大客戶管理流程大客戶管理流程q網(wǎng)絡資源調配流程網(wǎng)絡資源調配流程qCAPEXCAPEX流程流程q計費帳務流程計費帳務流程q人力資源管理人力資源管理qITIT流程流程原主要流程舉例原主要流程舉例1 1： 省公司領導省公司領導省公司財省公司財務部門務部門根據(jù)

55、公司戰(zhàn)略規(guī)劃，設定初步財務業(yè)績目標省公司下達初步省公司下達初步的期望業(yè)績指標的期望業(yè)績指標本地網(wǎng)制定本地網(wǎng)制定預算目標預算目標匯總上報匯總上報/ /質詢質詢/ /談談判判/ /修正本地網(wǎng)預算修正本地網(wǎng)預算批準后正式下批準后正式下達財務預算達財務預算月月/ /季季/ /年度年度考核及修訂考核及修訂分解、初定各分公司年度期望財務業(yè)績指標及相關說明預算質詢會參與會議陳述預算意見領導本地網(wǎng)預算或調整下達提供技術支持本地網(wǎng)各職能本地網(wǎng)各職能部門部門/ /所屬核算所屬核算本地網(wǎng)財本地網(wǎng)財務部門務部門綜合省公司初定目標、本地網(wǎng)目標及職能部門發(fā)展計劃，基層領導起草本地網(wǎng)財務預算根據(jù)本地網(wǎng)戰(zhàn)略目標設定期望值，直

56、接領導本地網(wǎng)年度預算匯總分析形成年度預算草案根據(jù)年度經營建設發(fā)展需求，制定業(yè)務發(fā)展計劃及各核算單位的財務預算根據(jù)本地網(wǎng)財務預算上報省公司匯總各本地網(wǎng)預算，提出調整建議修改審批預算批準下達預算根據(jù)本地網(wǎng)下達預算根據(jù)本地網(wǎng)發(fā)展計劃及省公司預算批準進行本地網(wǎng)預算調整及下達形成文件批準下達按年度考核進行必須開支/修訂監(jiān)督業(yè)績完成情況對上準備財務考核報告，對下進行財務業(yè)績考核/修訂匯報業(yè)績分公司（本地分公司（本地網(wǎng)）負責人網(wǎng)）負責人原主要流程舉例原主要流程舉例2 2：省公司省公司需需 求求 資源調查資源調查 資源確認資源確認 批復批復 擬定建設計劃擬定建設計劃 組織資源調查5年規(guī)劃次年經營指標生產及維護

57、任務需求配合資源調查上報相關資料綜合確定全年計劃安排會總全年建設需求會總和確定全年資金需求公司會議確認全年項目及資金需求擬定全年網(wǎng)絡建設總體工作計劃審核批復接實施建設，驗收，評估流程省公司提出的建設需求生產及維護任務需求是否及時回復單項上報YN本地網(wǎng)本地網(wǎng)策劃部策劃部本地網(wǎng)本地網(wǎng)網(wǎng)絡部網(wǎng)絡部本地網(wǎng)本地網(wǎng)經營部經營部本地網(wǎng)各本地網(wǎng)各生產部門生產部門原流程的現(xiàn)狀及主要問題：原流程的現(xiàn)狀及主要問題：表象投資過程中存在許多本可以避免的浪費投資決策沒有根據(jù)不同客戶的需求差異進行區(qū)分，不能及時響應市場需求原因投資決策沒有與經濟效益掛鉤，沒有與市場需求為導向。投資決策缺乏系統(tǒng)的投資指導原則與方法，沒有足夠歷

58、史數(shù)據(jù)的支持投資決策時間長，環(huán)節(jié)多新流程的設計原則及改進工作方案：以市場需求為驅動的滾動性投資優(yōu)化是指在集團/省公司對本地網(wǎng)的投資框定的基礎上，對不同投資吸引力的區(qū)域采取不同投資策略，從而使網(wǎng)絡建設快速響應市場需求，達到滾動性投資效益最大化建立以市場需求為驅動的滾動性投資優(yōu)化體系工具：ABC分類法以及六類節(jié)資方法流程：與分類法及節(jié)資方法相配套的流程組織結構及考核：建立前后端接口，保證順暢流程實施，并制定兼顧投資回報率的考核指標IT支持：提供數(shù)據(jù)采集、分析等功能，支持各部門工作及效益評估總結了兩種ABC分類法和六類節(jié)資方法總結了ABC定性定量方法，并對昆明的交換區(qū)域以及蘇州的交換區(qū)域及模塊進行了

59、ABC分類已初步細化了節(jié)資方法, 并進行了初步的案例分析為保證上述方法的切實落實，從三個方面設計了支撐體系重新設計了預算及項目執(zhí)行的宏微觀兩個流程，并完成了投資手冊1.0版本描繪了前后端相結合的組織架構、崗位描述及KPI提出了對IT數(shù)據(jù)系統(tǒng)的具體要求TCQ011120BJ(GB)2滾滾動動性性投投資資優(yōu)優(yōu)化化總總體體工工作作方方案案實實施施步步驟驟：收收入入增增長長率率目標 識別不同投資單元的投資吸引力方法 收集收入、支出、滾動性投資數(shù)據(jù),計算投資回報率及收入增長率 或采用定性綜合評估法目標 確定可對ABC進行區(qū)分的節(jié)資方法及措施原則方法 確定適合中國電信的節(jié)資方法 獲取當前狀況數(shù)據(jù)/信息 設

60、定分ABC的目標狀態(tài) 討論適用范圍及注意事項投投資資回回報報率率ABC節(jié)節(jié)資資方方法法1 1. . 1 1線線路路預預留留節(jié)節(jié)資資方方法法1 1. . 2 2節(jié)節(jié)資資方方法法1 1. . 3 3適適用用范范圍圍注注意意事事項項效效益益預預測測A .B.C.目前狀態(tài)253035目標狀態(tài)201510潛在效益100200300節(jié)資1節(jié)資2A . 區(qū)投資守則節(jié)資1節(jié)資2B. 區(qū)投資守則節(jié)資1節(jié)資2C. 區(qū)投資守則ABCG GR RO O I I考核制度流程主要步驟一：我們根據(jù)不同地區(qū)不同情況主要步驟一：我們根據(jù)不同地區(qū)不同情況總結了定性和定量兩種總結了定性和定量兩種ABCABC分類方法分類方法B BC