員工關(guān)系管理的最高境界

1、員工關(guān)系管理的最高境界1、員工關(guān)系管理的起點是讓員工認同企業(yè)的愿景。企業(yè)所有利益相關(guān)者的利益都是通過企業(yè)共同愿景的實現(xiàn)來達成的。 因此，員工關(guān)系管理的起點是讓員工認同企業(yè)的愿景。 沒有共同的愿景， 缺乏共同的信念， 就沒有利益相關(guān)的前提。但凡優(yōu)秀的企業(yè)，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當(dāng)然包括人力資源，牽引整個組織不斷發(fā)展和壯大，牽引成員通過組織目標(biāo)的實現(xiàn)，實現(xiàn)個體的目標(biāo)。企業(yè)的價值觀規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習(xí)以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來的東西， 是一旦違背了它就感到不舒服的東西。 因此，可以說是企業(yè)的價值觀是企業(yè)的倫理基準(zhǔn)，是企業(yè)成員對事物共同的判定

2、標(biāo)準(zhǔn)和共同的行為準(zhǔn)則，是組織規(guī)范的基礎(chǔ)。 有了共同價值觀， 對某種行為或結(jié)果， 組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。 這種一致的價值觀既是組織特色， 也是組織成員相互區(qū)分的思想和行為標(biāo)識。所以，認同共同的企業(yè)愿景和價值觀，是建設(shè)和完善企業(yè)員工關(guān)系管理體系的前提和基礎(chǔ)。2、完善激勵約束機制是員工關(guān)系管理的根本。企業(yè)有多種利益相關(guān)者，但其創(chuàng)立和存在的核心目標(biāo)在于追求經(jīng)濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。 因此，企業(yè)組織的目標(biāo)和其所處的競爭狀況， 并建立企業(yè)與員工同生存、共發(fā)展的命運共同體， 是處理員工關(guān)系的根本出發(fā)點。如何完善激勵約束機制，建立科學(xué)合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理

3、利用利益關(guān)系就成了員工關(guān)系管理的根本。3、心理契約是員工關(guān)系管理的核心部分。上個世紀(jì)70 年代，美國心理學(xué)家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。 企業(yè)清楚地了解每個員工的需求和發(fā)展愿望， 并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能滿足他們的需求與愿望。心理契約是由員工需求、 企業(yè)激勵方式、 員工自我定位以及相應(yīng)的工作行為四個方面的循環(huán)來構(gòu)建而成的， 并且這四個方面有著理性的決定關(guān)系。 心理契約給我們員工關(guān)系管理帶來的思考是：企業(yè)在構(gòu)建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應(yīng)和引導(dǎo)員工

4、的心理需求，促動員工以相應(yīng)的工作行為作為回報，并根據(jù)員工的反應(yīng)在激勵上做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；員工則依據(jù)個人期望和企業(yè)的愿景目標(biāo)，調(diào)整自己的心理需求， 確定自己對企業(yè)的關(guān)系定位，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和自身特點設(shè)定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃， 并因此決定自己的工作績效和達成與企業(yè)的共識：個人成長必須依附企業(yè)平臺，離開企業(yè)這個平臺談員工個人目標(biāo)的實現(xiàn)只能是一句空話，這好比大海與溪水的關(guān)系，企業(yè)是海， 個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現(xiàn)代人力資源管理的心理契約循環(huán)過程，也是企業(yè)員工關(guān)系管理的核心部分。4、職能部室負責(zé)人和人力資源部門是員工關(guān)系管理的首要責(zé)任人。在企業(yè)員工關(guān)系管理系統(tǒng)中， 職能部室負責(zé)人和人力資

5、源部門處于聯(lián)結(jié)企業(yè)和員工的中心環(huán)節(jié)。他們相互支持和配合， 通過各種方式， 一方面協(xié)調(diào)企業(yè)利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產(chǎn)出效率；另一方面他們通過協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系，提高組織的凝聚力，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，職能部室負責(zé)人和人力資源部門是員工關(guān)系管理的關(guān)鍵，是實施員工關(guān)系管理的首要責(zé)任人， 他們的工作方式和效果， 是企業(yè)員工關(guān)系管理水平和效果的直接體現(xiàn)。綜上所述， 員工關(guān)系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關(guān)重要的作用。在員工關(guān)系管理和企業(yè)文化建設(shè)中，管理者應(yīng)是企業(yè)利益的代表者，應(yīng)是群體最終的責(zé)任者，應(yīng)是下屬發(fā)展的培

6、養(yǎng)者，應(yīng)是新觀念的開拓者， 應(yīng)是規(guī)則執(zhí)行的督導(dǎo)者。 在員工關(guān)系管理中， 每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現(xiàn)自我定位、自我約束、自我實現(xiàn)、乃至自我超越，關(guān)系到員工關(guān)系管理的成敗和水平， 更關(guān)系到一個優(yōu)秀的企業(yè)文化建設(shè)的成敗。 或許，這才是我們每一個管理者進行員工關(guān)系管理時應(yīng)該深深思索的問題。最近，筆者看到這樣一則報道：一項歷時3 年關(guān)于員工離職情況的調(diào)查結(jié)果表明，離職的原因跟錢的關(guān)系并不大，反而是跟中層領(lǐng)導(dǎo)的不和成為了導(dǎo)致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關(guān)注。員工筆者不由陷入深深思索，結(jié)合自己在不同性質(zhì)、

7、不同規(guī)模企業(yè)的人力資源管理經(jīng)驗，這項關(guān)于員工離職情況的調(diào)查結(jié)果非常具有普遍性和典型性， 所反映出來的問題， 其解決方法也絕不是簡單的加強經(jīng)理人員的溝通， 尤其是反饋技巧的培訓(xùn)就解決得了的。 這實際上一個員工關(guān)系管理問題， 從某種意義上講是一個企業(yè)文化建設(shè)的問題， 筆者就結(jié)合自己的實際工作體會，從企業(yè)文化建設(shè)角度談?wù)劰P者對員工關(guān)系管理的理解，以就教于同仁。一、員工關(guān)系管理的幾個方面和員工關(guān)系管理的最終目的員工進入企業(yè)、 成為組織的成員后， 就進入員工關(guān)系管理的框架。從理論上說，企業(yè)人力資源管理從三個方面影響企業(yè)和員工、員工與員工的之間的聯(lián)系，這三個方面就是工作設(shè)計、人力資源的流動和員工激勵。工作

8、設(shè)計是指根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點，確定每個工作職位工作內(nèi)容和所應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，彼此之間的工作聯(lián)系、 管理關(guān)系和方式，以及承擔(dān)這些工作對員工的要求。 工作設(shè)計明確了員工應(yīng)該做什么和如何做才能達到要求。員工異動， 是指員工從進入企業(yè)到離開企業(yè)的整個過程。這個過程實際上是員工為實現(xiàn)本人的職業(yè)發(fā)展計劃和企業(yè)為保證業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的整個人力資源配置過程，以及滿足企業(yè)和員工本人對工作能力要求而進行的績效評估、能力轉(zhuǎn)化和提升過程。員工激勵，指的是如何通過內(nèi)外部激勵手段，不斷促進企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)和員工個人發(fā)展之間的良性循環(huán)。內(nèi)外部的激勵手段，既包含報酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施。從影響員工關(guān)系管理的三個

9、方面，我們不難得出員工關(guān)系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應(yīng)該是使每一位“權(quán)力人”滿意的結(jié)論?！皺?quán)力人”應(yīng)該包括顧客、員工、出資人、社會與環(huán)境，甚至包括供應(yīng)商和競爭對手在內(nèi)。從目前成功企業(yè)的企業(yè)文化分析中看，他們都非常重視對企業(yè)各種“權(quán)力人”權(quán)力的尊重?；萜盏钠髽I(yè)文化明確提出：“以真誠、公正的態(tài)度服務(wù)于公司的每一個權(quán)力人”的思想，這與IBM 公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴(yán)和權(quán)力都得到尊重， 為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務(wù)”有異曲同工之妙。我時常聽到有的管理者討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理者認真研究他們?nèi)绾螌崿F(xiàn)對員工所承擔(dān)的義務(wù)的承諾。包括工作的引導(dǎo)、資源的支持、服務(wù)的提

10、供，更談不上生活的關(guān)心； 我也時常聽到直線經(jīng)理關(guān)于別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關(guān)于相互間的推諉、 辦事效率低的議論， 不過我們很少逆向思考我自己是如何配合別人的。試想一下，我們?yōu)槭裁床粡淖陨斫嵌雀淖兎?wù)觀念，先讓別人滿意而做先行者和倡導(dǎo)者呢？作為管理者，我們在其中扮演了什么角色？為什么不能成為公司利益的代言人、企業(yè)文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢？當(dāng)聽到消極的、負面的或者籠統(tǒng)稱做所謂員工“不滿意”的議論時，我們?yōu)槭裁床荒軓墓镜慕嵌?、從積極的角度、從正面的角度加以重視、 加以引導(dǎo)、 加以解決而是任其蔓延呢？這些問題或許尖銳了一點，但這樣的反思會幫助我們梳理和更進一步認清員工關(guān)系管理的

11、目的， 換句話說， 員工關(guān)系管理的目的是我們每一個管理者必須首先明確和弄清楚的問題。 惟有如此， 我們管理者才能以正確的心態(tài)和尋找適當(dāng)?shù)姆椒ㄈッ鎸徒鉀Q員工關(guān)系管理中的種種問題。二、員工成長溝通管理是企業(yè)管理者進行員工關(guān)系管理的重點從廣義的概念上看， 員工關(guān)系管理的內(nèi)容涉及了企業(yè)整個企業(yè)文化和人力資源管理體系的構(gòu)建。從企業(yè)愿景和價值觀體系確立，內(nèi)部溝通渠道的建設(shè)和應(yīng)用，組織的設(shè)計和調(diào)整，人力資源政策的制訂和實施等等。 所有涉及到企業(yè)與員工、 員工與員工之間的聯(lián)系和影響的方面，都是員工關(guān)系管理體系的內(nèi)容。從狹義的概念上看， 即從人力資源部門的管理職能看， 員工關(guān)系管理主要有勞動關(guān)系管理、員工人際

12、關(guān)系管理、溝通管理、員工情況管理、企業(yè)文化建設(shè)、服務(wù)與支持、員工關(guān)系管理培訓(xùn)等內(nèi)容。不論從影響企業(yè)和員工、員工與員工的之間的聯(lián)系的工作設(shè)計、人力資源的流動和員工激勵三個方面， 還是從員工關(guān)系管理的廣義和狹義內(nèi)容角度，我們都會發(fā)現(xiàn)， 溝通渠道建設(shè)特別是涉及員工異動的員工成長管理，我們姑且稱之為 “員工成長溝通管理”是管理者進行員工關(guān)系管理的重點。（一） 員工成長溝通管理的內(nèi)容與目的：員工成長溝通可以細分為“入司前溝通、 崗前培訓(xùn)溝通、試用期間溝通、轉(zhuǎn)正溝通、工作異動溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通管理” 等八個方面， 從而構(gòu)成一個完整的員工成長溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關(guān)系管

13、理水平、為公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營管理決策提供重要參考信息。（二）員工成長溝通管理的具體內(nèi)容與類別淺析：1、入司前溝通：（ 1）溝通目的：重點對企業(yè)基本情況、企業(yè)文化、 企業(yè)目標(biāo)、 企業(yè)經(jīng)營理念、 所競聘崗位工作性質(zhì)、工作職責(zé)、工作內(nèi)容、 加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進行客觀如實介紹， 達到 “以企業(yè)理念凝聚人、以事業(yè)機會吸引人、以專業(yè)化和職業(yè)化要求選拔人”之目的。（ 2）溝通時機：招聘選拔面試時進行。招聘主管負責(zé)對企業(yè)擬引進的中高級管理技術(shù)人才進行企業(yè)基本情況介紹等初步溝通，對擬引進的一般職位負責(zé)完成“入司前溝通”；對擬引進的中高級管理技術(shù)人才，人力資源部經(jīng)理和公司主管領(lǐng)導(dǎo)完成“入司前溝通”。2、

14、崗前培訓(xùn)溝通：對員工上崗前必須掌握的基本內(nèi)容進行溝通培訓(xùn)， 以掌握企業(yè)的基本情況、 提高對企業(yè)文化的理解和認同、 全面了解企業(yè)管理制度、 知曉企業(yè)員工的行為規(guī)范、 知曉自己本職工作的崗位職責(zé)和工作考核標(biāo)準(zhǔn)、 掌握本職工作的基本工作方法， 以幫助員工比較順利的開展工作，盡快融入企業(yè)，度過“磨合適應(yīng)期” 。3、試用期間溝通：（ 1）溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業(yè)團隊，度過“磨合適應(yīng)期” ，盡量給新員工創(chuàng)造一個合適、 愉快的工作環(huán)境， 即使新員工最終被試用淘汰應(yīng)該是經(jīng)過了企業(yè)努力屬于員工自身的責(zé)任。（ 2）溝通責(zé)任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負責(zé)對科室管理人員進行

15、試用期間的溝通； 科室管理人員以外的新員工溝通、 引導(dǎo)原則上由其所屬上級負責(zé)。（ 3）溝通頻次要求：A 、人力資源部：新員工試用第一個月：至少面談2 次（第一周結(jié)束時和第一個月結(jié)束時）；新員工試用第二、三個月（入司后第二、三個月）：每月至少面談1 次，電話溝通1 次。B、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進行。（ 4）溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應(yīng)不定期組織新員工座談會進行溝通，可與新員工崗前集中培訓(xùn)結(jié)合進行。next4、轉(zhuǎn)正溝通：（ 1）溝通目的：根據(jù)新員工試用期的表現(xiàn)，作出是否轉(zhuǎn)正的建議意見。系建議同意轉(zhuǎn)正的， 應(yīng)指出工作中存在的不足、 今后的改進建議和希望

16、； 系不同意轉(zhuǎn)正辭退或延長試用期的，應(yīng)中肯的分析原因和提出今后改進建議。（ 2）溝通時機：A 、新員工所屬直接上級：進行新員工轉(zhuǎn)正評價時，并形成部室意見。B、人力資源部：在審核科室員工轉(zhuǎn)正時，并形成職能部門意見。5、工作異動溝通：（ 1）溝通目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任、挑戰(zhàn)及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期達到員工到新崗位后更加愉快、敬業(yè)的工作之目的。（ 2）溝通時機：A 、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。B、異動員工原部門直接上級：在接到人力資源部的員工異動決定通知后立即進行。C、異動員工新到部門直接上級：在異動員工報到上崗之日

17、，相當(dāng)于新員工的入職引導(dǎo)和崗前培訓(xùn)溝通。6、定期考核溝通：企業(yè)可以結(jié)合員工績效管理進行。7、離職面談：（ 1）溝通目的：本著善待離職者原則，對于主動離職員工，通過離職面談了解員工離職的真實原因以便公司改進管理； 對于被動離職員工， 通過離職面談提供職業(yè)發(fā)展建議， 不讓其帶著怨恨走；誠懇的希望離職員工留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理。（ 2）溝通時機：第一次： 得到員工離職信息時或作出辭退員工決定時；第二次： 員工離職手續(xù)辦清楚準(zhǔn)備離開公司的最后一天，一般安排在結(jié)帳前。因此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。（ 3）離職面談責(zé)任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負責(zé)人共同組織：A、第一次離職面談： 對

18、于主動提出辭職員工，員工直接上級或其他人得到信息后應(yīng)立即向其部門負責(zé)人和人力資源部人力主管反映（人力資源部落實專人負責(zé)員工關(guān)系管理），擬辭職員工部門負責(zé)人應(yīng)立即進行離職面談，了解離職原因， 對于欲挽留員工應(yīng)進行挽留面談，對于把握不準(zhǔn)是否挽留的應(yīng)先及時反饋人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應(yīng)措施。對于科長級以上的管理干部主動辭職的，得到信息的人應(yīng)先將信息第一時間反饋人力資源部負責(zé)人以便決策。 對于企業(yè)辭退的員工，科長級以下員工由員工所在部門負責(zé)人進行第一次離職面談；科長級以上干部（含科長級）由人力資源部組織進行第一次離職面談。B、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進行第

19、二次離職面談。主管級以下員工由人力主管進行離職面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經(jīng)理及以上負責(zé)人進行離職面談， 原則上企業(yè)談話人應(yīng)比離職者的職級略高至少應(yīng)對等。 對于科室員工以外的員工離職， 第二次面談可以采取離職員工填寫 離職員工面談表 的相關(guān)內(nèi)容方式配合完成。第二次面談應(yīng)技巧性讓離職員工自愿留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理。（ 4）離職原因分析：離職原因分析每月應(yīng)定期進行力資源部經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)，以便改進人力資源管理工作。1 次，由人力主管負責(zé)完成，報人8、離職后溝通管理：（ 1）管理對象：屬于中高級管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員或具有發(fā)展?jié)摿Φ目剖覇T工、生產(chǎn)、營銷一線骨干崗位員工，并且不是因人

20、品、工作失職等原因主動離職， 同時是屬于企業(yè)希望其“吃回頭草”的離職員工。（ 2）管理目的：通過誠心、真心的關(guān)心，建立友善的終生關(guān)系，使其能成為企業(yè)外部可供開發(fā)的人力資源，更是企業(yè)文化、企業(yè)形象的正面宣傳窗口。（ 3）管理方式：A、人力資源部負責(zé)員工關(guān)系管理的人力主管應(yīng)建立此類員工的離職后續(xù)管理檔案，檔案內(nèi)容至少應(yīng)包括離職去向、離職原因、聯(lián)系方式、后續(xù)追蹤管理記錄等內(nèi)容。B、離職時誠懇的要求留下聯(lián)系方式。C、一般應(yīng)在員工離職后1 月內(nèi)、 3 個月內(nèi)、半年內(nèi)、1 年內(nèi)分別電話溝通關(guān)心一次。D、每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領(lǐng)導(dǎo)親筆簽名。E、把離職員工列入公司內(nèi)部刊物郵寄名單（至

21、少3 個月 1 次）。F、定期（原則上3 個月 1 次）為離職員工寄發(fā)有公司近況和經(jīng)營業(yè)務(wù)的電子郵件。三、企業(yè)文化員工關(guān)系管理的最高境界。1、員工關(guān)系管理的起點是讓員工認同企業(yè)的愿景。企業(yè)所有利益相關(guān)者的利益都是通過企業(yè)共同愿景的實現(xiàn)來達成的。 因此，員工關(guān)系管理的起點是讓員工認同企業(yè)的愿景。 沒有共同的愿景， 缺乏共同的信念， 就沒有利益相關(guān)的前提。但凡優(yōu)秀的企業(yè)，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當(dāng)然包括人力資源，牽引整個組織不斷發(fā)展和壯大，牽引成員通過組織目標(biāo)的實現(xiàn)，實現(xiàn)個體的目標(biāo)。企業(yè)的價值觀規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習(xí)以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來

22、的東西， 是一旦違背了它就感到不舒服的東西。 因此，可以說是企業(yè)的價值觀是企業(yè)的倫理基準(zhǔn)，是企業(yè)成員對事物共同的判定標(biāo)準(zhǔn)和共同的行為準(zhǔn)則，是組織規(guī)范的基矗有了共同價值觀， 對某種行為或結(jié)果， 組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。 這種一致的價值觀既是組織特色， 也是組織成員相互區(qū)分的思想和行為標(biāo)識。所以，認同共同的企業(yè)愿景和價值觀， 是建設(shè)和完善企業(yè)員工關(guān)系管理體系的前提和基矗 2、完善激勵約束機制是員工關(guān)系管理的根本。企業(yè)有多種利益相關(guān)者，但其創(chuàng)立和存在的核心目標(biāo)在于追求經(jīng)濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。 因此，企業(yè)組織的目標(biāo)和其所處的競爭狀況， 并建立企業(yè)與員工同生存、

23、共發(fā)展的命運共同體， 是處理員工關(guān)系的根本出發(fā)點。如何完善激勵約束機制，建立科學(xué)合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關(guān)系就成了員工關(guān)系管理的根本。3、心理契約是員工關(guān)系管理的核心部分。上個世紀(jì)70 年代，美國心理學(xué)家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。 企業(yè)清楚地了解每個員工的需求和發(fā)展愿望， 并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能滿足他們的需求與愿望。心理契約是由員工需求、 企業(yè)激勵方式、 員工自我定位以及相應(yīng)的工作行為四個方面的循環(huán)來構(gòu)建而成的， 并且這四個方面有著理性的決定關(guān)系。 心理契約給我們員工關(guān)系管理帶來的思考

24、是： 企業(yè)在構(gòu)建心理契約時， 要以自身的人力資源和個人需求結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)， 用一定的激勵方法和管理手段來滿足、 對應(yīng)和引導(dǎo)員工的心理需求， 促動員工以相應(yīng)的工作行為作為回報， 并根據(jù)員工的反應(yīng)在激勵上做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整； 員工則依據(jù)個人期望和企業(yè)的愿景目標(biāo)，調(diào)整自己的心理需求， 確定自己對企業(yè)的關(guān)系定位， 結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和自身特點設(shè)定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃， 并因此決定自己的工作績效和達成與企業(yè)的共識： 個人成長必須依附企業(yè)平臺， 離開企業(yè)這個平臺談員工個人目標(biāo)的實現(xiàn)只能是一句空話， 這好比大海與溪水的關(guān)系，企業(yè)是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現(xiàn)代人力資源管理的心理契約循環(huán)過程，也是企業(yè)員工關(guān)系管理的核心部分。4、職能部室負責(zé)人和人力