現(xiàn)代人力資源管理新趨勢(華為)吳春波

1、現(xiàn)代人力資源管理新趨勢現(xiàn)代人力資源管理新趨勢 中國人民大學(xué) 吳春波2002.4一一.WTO之后我國人力資源生態(tài)環(huán)境的變化之后我國人力資源生態(tài)環(huán)境的變化 人才的國際競爭是人才生態(tài)環(huán)境的競爭人才的國際競爭是人才生態(tài)環(huán)境的競爭 企業(yè)與企業(yè)的競爭是人力資源經(jīng)營模式的競爭企業(yè)與企業(yè)的競爭是人力資源經(jīng)營模式的競爭 WTO呼喚職業(yè)企業(yè)家與職業(yè)企業(yè)家階層呼喚職業(yè)企業(yè)家與職業(yè)企業(yè)家階層 WTO帶來了人才流動的新規(guī)則帶來了人才流動的新規(guī)則 對人才要求由業(yè)余選手向職業(yè)選手轉(zhuǎn)化對人才要求由業(yè)余選手向職業(yè)選手轉(zhuǎn)化 加速中國教育事業(yè)領(lǐng)域的市場化與非壟斷的進程加速中國教育事業(yè)領(lǐng)域的市場化與非壟斷的進程 建立公平就業(yè)環(huán)境，保

2、護人力資源的弱勢階層在建立公平就業(yè)環(huán)境，保護人力資源的弱勢階層在勞動力市場中免受傷害勞動力市場中免受傷害一.WTO后人力資源生態(tài)環(huán)境的變化1.人才的國際競爭是人才生態(tài)環(huán)境的競爭人才的國際競爭是人才生態(tài)環(huán)境的競爭 中國的人力資源開發(fā)與管理將融入國際環(huán)境和全球競爭的大舞臺。國際各經(jīng)濟實體之間的人才競爭，是人才生態(tài)環(huán)境的競爭。哪兒有適宜的人才生態(tài)環(huán)境，哪兒就能成為人才集聚與人才共舞的中心。中國未來能否成為全球人才中心，關(guān)鍵在于人才生態(tài)環(huán)境的改善與優(yōu)化。良性的人力資源生態(tài)環(huán)境的標(biāo)良性的人力資源生態(tài)環(huán)境的標(biāo)志 人才主權(quán)得到尊重，人才價值真正得到體現(xiàn)的人文環(huán)境；尊重人才主權(quán)首先要承認人力資本的產(chǎn)權(quán)。 知識

3、產(chǎn)權(quán)得到真正保護的法律環(huán)境，促使創(chuàng)新型人才得以脫穎而出的體制環(huán)境。 依據(jù)市場機制與市場法則調(diào)節(jié)人力資源配置的市場環(huán)境；人才市場環(huán)境的核心是人才市場秩序的建立 有效遏制用人腐敗及人才成長腐敗的制度環(huán)境； 建立在信譽基礎(chǔ)上的契約機制。信譽是人才交流與管理的基礎(chǔ)，是控制契約的最佳機制. 廉潔、高效、規(guī)范的政府行為.2.企業(yè)與企業(yè)的競爭是人力資源經(jīng)營模式的競爭企業(yè)與企業(yè)的競爭是人力資源經(jīng)營模式的競爭 外資企業(yè)在帶來資本的同時也帶來了人力資本開發(fā)與管理的體制優(yōu)勢. 我國企業(yè)就會因人才經(jīng)營機制與模式的落后，處于人才競爭的被動防衛(wèi)狀態(tài). 建立新型的企業(yè)與員工關(guān)系模式, 贏得員工忠誠。勞動契約是人力資源管理的

4、基礎(chǔ)，心理契約是人力資源管理的最高境界。 視員工為客戶，通過建立分層分類的人力資源開發(fā)體系，向員工持續(xù)提供面向客戶的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。 促進學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。3.WTO呼喚職業(yè)企業(yè)家與職業(yè)企業(yè)家階層呼喚職業(yè)企業(yè)家與職業(yè)企業(yè)家階層 我國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)最不堪一擊的是企業(yè)經(jīng)營者的選拔、激勵機制的缺陷，外資企業(yè)最有優(yōu)勢的就是通過一套富有競爭力的激勵機制挖我國的企業(yè)家型人才，因此，對我國企業(yè)而言，必須重新審視職業(yè)企業(yè)家的價值，并賦予職業(yè)企業(yè)家新的含義。 職業(yè)經(jīng)理人的價值內(nèi)涵的核心要素是能力價值、資源價值和道德價值三個方面；中國職業(yè)經(jīng)理人不僅面臨能力缺陷，更重要的是面臨職業(yè)道德的缺陷。職業(yè)經(jīng)理人控制和約束

5、的核心不是制度和契約，而是激勵和信任，激勵就是控制。 職業(yè)經(jīng)理人開發(fā)與管理的關(guān)鍵在于自我開發(fā)與自我引導(dǎo)。 4.WTO帶來了人才流動的新規(guī)則帶來了人才流動的新規(guī)則 人才稀缺與日益增長的人才需求使人才面臨多種流動誘因與流動機會，員工由追求終身就業(yè)飯碗轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力，通過流動實現(xiàn)增值， 人才流動具有內(nèi)在動力單邊流動到多邊流動。高科技、高智能人才從低報酬國家流入高報酬國家的單邊流動轉(zhuǎn)變?yōu)榭绲貐^(qū)、跨國家的多邊流動 國際性的人力資本所有者將帶來新的工作方式和生活方式。 用人重人品、重職業(yè)道德 人才流動中的信用與風(fēng)險管理。 5.對人才要求由業(yè)余選手向職業(yè)選手轉(zhuǎn)化對人才要求由業(yè)余選手向職業(yè)選手轉(zhuǎn)化 加入

6、WTO，真正進入了人才“贏家通吃”的時代。 所謂人才“贏家通吃”即優(yōu)秀的企業(yè)能夠吸納到優(yōu)秀的人才，擁有優(yōu)秀人才的優(yōu)秀企業(yè)將更加優(yōu)秀，從而能夠吸納更多的更為優(yōu)秀的人才。 入世以后，具有國際視野、精通外語、職業(yè)素養(yǎng)高、專業(yè)知識過硬的人才將非常短缺。為迎接WTO的挑戰(zhàn)，人才個體必須實現(xiàn)從業(yè)余到職業(yè)選手的轉(zhuǎn)化6.加速中國教育事業(yè)領(lǐng)域的市場化與非壟斷的進程加速中國教育事業(yè)領(lǐng)域的市場化與非壟斷的進程 培育具有全球競爭力的人力資源要求我國打破教育壟斷、放寬教育資源控制、建立合理競爭機制、加快教育市場化的進程，并對我國教育體制進行系統(tǒng)變革與創(chuàng)新。 政府壟斷與控制教育資源是我國教育事業(yè)發(fā)展的突出障礙，必須加速打

7、破壟斷，改變我國民辦教育邊緣化生存的局面，賦予民營教育應(yīng)有的社會地位與尊重，進行教育股份制的探索，實現(xiàn)教育資源的多元化，培養(yǎng)職業(yè)化的教育經(jīng)理人和教育行政管理專家。 WTO之后，員工的薪資福利逐漸與國際接軌，中國既有的廉價勞動力的比較優(yōu)勢將逐漸消失，唯一的、持久的競爭力將來源于一大批藍領(lǐng)產(chǎn)業(yè)工人的職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能。 職業(yè)教育將擔(dān)當(dāng)起21世紀(jì)中國教育的主力軍。職業(yè)教育體制變革迫在眉睫，相關(guān)部門應(yīng)盡快建立起職業(yè)教育認證體系與實施制度，并積極促進職業(yè)教育的社會化。 7、建立公平就業(yè)環(huán)境，保護人力資源的弱勢階層在、建立公平就業(yè)環(huán)境，保護人力資源的弱勢階層在勞動力市場中免受傷害勞動力市場中免受傷害 加入

8、WTO，我國產(chǎn)業(yè)關(guān)系必將遇到前所所未有的挑戰(zhàn)，貿(mào)易協(xié)議的有關(guān)條款將加速“國際勞工標(biāo)準(zhǔn)”在我國的推行，要求我國立法做出相應(yīng)的調(diào)整與應(yīng)對，如自由結(jié)社與集體談判問題、工會的獨立性問題、就業(yè)平等權(quán)問題、婦女就業(yè)問題、童工問題將成為我國人力資源管理與研究的熱點。 加入WTO，要求建立公平的就業(yè)環(huán)境。 我國目前政府調(diào)節(jié)雇用關(guān)系的勞動法律系統(tǒng)不健全，運行效率低下，不能滿足公平就業(yè)環(huán)境的要求。如國際勞工組織所頒布的“結(jié)社權(quán)與集體談判公約”、“廢除強迫勞動公約”、“同工同酬公約”、“最惡劣形式的童工公約” 作為WTO成員國，無論是否批準(zhǔn)公約，違反公約就要受到制約。 WTO后，女性勞動力價值將得到復(fù)歸。中國婦女解

9、放是一種虛假解放現(xiàn)象，中國婦女得到了某些權(quán)利，但得不到真正的尊重。加入WTO，一方面為婦女提供了更多的就業(yè)機會，另一方面，由于勞動力市場的激烈競爭，將導(dǎo)致一部分女性勞動者退回家庭，從事家政勞動，家政勞動的價值必將得到社會的承認； 我國雖然有法律禁止企業(yè)和個體工商戶等用人單位使用童工，但很多適學(xué)青少年中途輟學(xué)加入童工行列，此外，大量體育童工、文藝童工的存在，使得我國的童工問題十分嚴重、亟待解決，這將影響我國未來人力資源的整體素質(zhì)。 二.現(xiàn)代人力資源管理的新挑戰(zhàn)-管理知識員工 現(xiàn)實、背景與挑戰(zhàn) 如何管理知識員工1.現(xiàn)實、背景與挑戰(zhàn)A知識經(jīng)濟：充分的承認知識及知識擁有者的價值,回報與 激勵知識及知識

10、擁有者的付出。 B競爭時代：競爭的焦點是人才的競爭，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展動力來自于建立吸引和鼓勵人才創(chuàng)新的機制。C市場需求：人才市場供求不平衡，優(yōu)秀人才短缺，人才流動成為時尚。 D文化背景：強烈的創(chuàng)新意識，牽引人才追求“COOL”的行業(yè)、企業(yè)和技術(shù)。E福利制度：健全的稅收制度和福利制度支撐勞動力市場。F.中國的現(xiàn)實 1.知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性 知識擁有者的一般勞動與知識勞動的矛盾 授權(quán)賦能與人才風(fēng)險管理的矛盾 知識經(jīng)濟的共生性與知識員工的個體性的矛盾 企業(yè)價值要求與員工成就意愿的矛盾 知識的重要性與對知識員工管理的矛盾2.知識型員工具有較高的流動意愿，不希

11、望終身在一個組織中工作，由追求終生就業(yè)轉(zhuǎn)向終生就業(yè)能力 知識型員工需求層次的多樣性與復(fù)雜性 企業(yè)如何建立有效的防范體系 企業(yè)人力投資風(fēng)險應(yīng)由誰來承擔(dān) 流動過頻3.知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使價值評價體系的建立變得復(fù)雜而不確定 個體勞動成果與團隊成果績效與報酬的相關(guān)性 如何衡量知識勞動 工作定位與角色定位 目標(biāo)+過程+結(jié)果（全程管理） 目標(biāo)與結(jié)果的差異化管理4.知識型員工的能力與貢獻之間差異大，決定了內(nèi)在需求的不確定性和多樣性 如何建立具有競爭力的報酬體系 內(nèi)在需求模式轉(zhuǎn)向混合需求模式 固定收入與可變收入之間的矛盾 需求的多樣性與回報體系的單一 5.知識型員工在團隊中領(lǐng)

12、導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)界限知識型員工在團隊中領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)界限 變得模糊變得模糊 雙方既是一種互動關(guān)系,又是角色置換關(guān)系 知識型員工的特點要求領(lǐng)導(dǎo)方式的變化信任、溝通、承諾、授權(quán)、賦能成為新的互動方式 知識工作的自主性與領(lǐng)導(dǎo)者的信任與支持系統(tǒng) 創(chuàng)新授權(quán)機制 管理模式與管理風(fēng)格的改變6.新經(jīng)濟并未改變舊規(guī)則 企業(yè)的使命未變（活下去） 企業(yè)家的使命未變（方向與節(jié)奏） 企業(yè)成功的關(guān)鍵要素未變（核心競爭力） 企業(yè)的生存方式未變（活力與機制） 企業(yè)經(jīng)營的核心未變（盈利能力與現(xiàn)金流） 企業(yè)管理的核心未變（人均效率的持續(xù)提高）三.現(xiàn)代人力資源管理的新趨勢1.建立企業(yè)的核心價值體系2.建立多層次的價值評價體系 GE的活力曲

13、線 HP的績效管理系統(tǒng)3.構(gòu)建以績效為導(dǎo)向的薪酬回報體系4.把職業(yè)化作為衡量人力資源管理水平的重要標(biāo)志 GE的職業(yè)化1.建立企業(yè)的核心價值體系 把企業(yè)的經(jīng)營管理作為一種道德行為 企業(yè)文化成為企業(yè)生存發(fā)展的重要的支撐力量 企業(yè)文化是企業(yè)與員工達成的心理契約 企業(yè)文化是一種重要的管理力量-氛圍管理 企業(yè)文化是一種重要的監(jiān)督力量-個人自律 企業(yè)文化管理是新經(jīng)濟的需求-從管住手腳到 管好頭腦企業(yè)憲章-文化的集中體現(xiàn) 1964年美國大企業(yè)約40%由企業(yè)憲章 1973年調(diào)查，2000家企業(yè)中有73%有企業(yè)憲章 1987年調(diào)查，2000家企業(yè)中有87%有企業(yè)憲章 1991年，日本218家大公司中，30%有企

14、業(yè)憲章 同期，西歐的比例達到41%。 鞍鋼憲法（1962） 華為公司基本法（1997） 華僑城憲章（1999） 廣東移動通信企業(yè)文化（2000） 邁普之道（2001） 新奧企業(yè)綱領(lǐng)（2001）麥肯錫7S框架-幸福的原子結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)系統(tǒng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略共同價值共同價值技能技能管理風(fēng)格管理風(fēng)格員工員工 企業(yè)文化是一種無形資產(chǎn)，而且是最重要的無形資產(chǎn)，其重要程度不僅高于公司的有形資產(chǎn)，而且也高于產(chǎn)品品牌等無形資產(chǎn)。 企業(yè)文化建設(shè)是一項重要的長期投資。從公司的經(jīng)營發(fā)展來看，其回報也是巨大的。 哈佛大學(xué)教授科特的一項實證調(diào)查表明： 企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用

15、。 企業(yè)文化在下個世紀(jì)十年內(nèi)很可能成為決定企企業(yè)文化在下個世紀(jì)十年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。 企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績 科特對207家公司的企業(yè)文化與11年的經(jīng) 營業(yè)績的關(guān)系實證調(diào)查的結(jié)果表明： 企業(yè)文化特征 企業(yè)文化特征 明顯的公司 不明顯的公司 1.總收入平均增長 682% 166% 2.員工平均增長 282% 36% 3.股票價格增長 901% 74% 4.公司凈收入增長 756% 1%美國最佳企業(yè)的文化特征美國最佳企業(yè)的文化特征 注重行動注重行動 關(guān)注客戶關(guān)注客戶 自主和企業(yè)家精神自主和企業(yè)家精神 重視人力資源價值重視人力資源價值 以價值觀為動力

16、以價值觀為動力 堅守核心領(lǐng)域堅守核心領(lǐng)域 精兵簡政精兵簡政 寬嚴相濟寬嚴相濟 -美國企業(yè)精神美國企業(yè)精神 目標(biāo)原則目標(biāo)原則 共識原則共識原則 卓越原則卓越原則 一體原則一體原則 績效原則績效原則 實證原則實證原則 親密原則親密原則 正直原則正直原則 - 2.建立多層次的價值評價體系 由傳統(tǒng)的人事考核轉(zhuǎn)向人力資源管理的價值評價體系 由單一的考核評價轉(zhuǎn)向多層次全方位的價值評價體系 由面向個人要素的評價轉(zhuǎn)向?qū)冃Ш腿〉脙?yōu)異績效因素的評價 由面向個體績效的考核評價轉(zhuǎn)向企業(yè)績效/組織績效/團隊績效的考核評價世界領(lǐng)先企業(yè)的績效管理 高層管理者參與設(shè)計實施績效管理系統(tǒng)并起表率作用高層管理者參與設(shè)計實施績效管

17、理系統(tǒng)并起表率作用 績效評價指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略績效評價指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)掛鉤目標(biāo)掛鉤 員工參與制定績效目標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)員工參與制定績效目標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn) 經(jīng)理承擔(dān)績效管理職責(zé)經(jīng)理承擔(dān)績效管理職責(zé) 限定目標(biāo)數(shù)量限定目標(biāo)數(shù)量 通過持續(xù)反饋與指導(dǎo)來提高績效并采取懲戒行動通過持續(xù)反饋與指導(dǎo)來提高績效并采取懲戒行動 通過績效管理來確定員工的發(fā)展需求并探討發(fā)展計劃通過績效管理來確定員工的發(fā)展需求并探討發(fā)展計劃的實施情況的實施情況 通過績效管理來為獎金通過績效管理來為獎金/獎勵及其他物質(zhì)回報確定可衡獎勵及其他物質(zhì)回報確定可衡量的與相對客觀的參考依據(jù)。量的與相對客觀的參考依據(jù)。以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以素質(zhì)模型

18、為核心的潛能評價系統(tǒng)- - -尋找產(chǎn)生高績效的素質(zhì)特征尋找產(chǎn)生高績效的素質(zhì)特征戰(zhàn) 略 組織能力素質(zhì)模型的應(yīng)用 文化變革 績效評價與管理 溝通 招聘 培訓(xùn)與開發(fā) 素質(zhì)模型 需要的個性特征 相關(guān)行為 團隊特性外部標(biāo)桿顧 客 對 產(chǎn)品 服 務(wù) 的定義產(chǎn)出在關(guān)鍵崗位上的優(yōu)秀員工能夠且愿意參與到組織的戰(zhàn)略實施過程中，推動變革，幫助組織贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。B.B.以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)化行為評價系統(tǒng) 1、有了高素質(zhì)，也有動力干好工作，但不懂得如何把事情做正確，難以創(chuàng)造高績效。2、職業(yè)化工作行為標(biāo)準(zhǔn)教會員工如何正確的做事. 3.任職資格標(biāo)準(zhǔn)同時為員工的成長設(shè)立職業(yè)

19、通道C.C.以以KPIKPI指標(biāo)為核心的績效考核系指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)統(tǒng) 外部導(dǎo)向法標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking） 內(nèi)部導(dǎo)向法基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法（Key Success Factors） 綜合平衡記分卡Balanced Scorecard標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進行評價與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法?？冃Ч芾淼膬r值 指標(biāo) 沒有績效管理沒有績效管理 實施績效管理實施績效管理 總股東投資回報率

20、總股東投資回報率 0 7.9% 股權(quán)收益率股權(quán)收益率 4.4% 10.2% 資產(chǎn)回報率資產(chǎn)回報率 4.45% 8.0%投資回報現(xiàn)金流動率投資回報現(xiàn)金流動率 4.7% 6.6%實際銷售增長率實際銷售增長率 1.1% 2.2%員工人均銷售額員工人均銷售額 $126100 $169900 -翰威特公司翰威特公司/對美國上市公司的調(diào)查對美國上市公司的調(diào)查把價值評價體系作為企業(yè)活力的杠桿“認為活力曲線是殘酷的,這是錯誤的邏輯的出的結(jié)論。是那種彌漫著假慈悲的企業(yè)文化所能產(chǎn)生的后果?！白屢粋€人待在一個他不能成長和進步的環(huán)境理才是真正的野蠻行徑或者假慈悲。”“做出這樣的判斷并不容易，而且也并不是準(zhǔn)確無誤.是的

21、,你可以會錯失幾個明星或出現(xiàn)幾次大的失誤-但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。 這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密?！薄拔覀兊幕盍η€之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化?！蓖ㄓ玫幕盍η€ 活力曲線是區(qū)分三類員工的動態(tài)方法,講員工按照20-70-10的比例區(qū)分出來,形成分類排序和鐘型分布圖A類：滿懷激情，勇于任事，思想開闊，富有遠見。 很強的精力（energy）， 能夠激勵（energize）別人實現(xiàn)共同的目標(biāo) 有決斷力(edge )，能夠?qū)κ桥c非問題做出堅決的回答和處理 能堅持不懈地進行實施（execute)并實現(xiàn)他們的承諾B類:是公司的主

22、體,也是業(yè)務(wù)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵C類:不能勝任自己工作的人,他們更多地是打擊別人,是使計劃落空,而不是目標(biāo)實現(xiàn). 活力曲線需要獎勵制度來支持:提高工資/股票期權(quán)/職務(wù)晉升 A類的獎勵是B類的2-3倍,并得到大量股票期權(quán) B類中有60-70%的會得到股票期權(quán) C類通常必須走人 韋爾奇論活力曲線韋爾奇論活力曲線“認為活力曲線是殘酷的,這是錯誤的邏輯的出的結(jié)論。是那種彌漫著假慈悲的企業(yè)文化所能產(chǎn)生的后果。“讓一個人待在一個他不能成長和進步的環(huán)境理才是真正的野蠻行徑或者假慈悲?！薄白龀鲞@樣的判斷并不容易，而且也并不是準(zhǔn)確無誤.是的,你可以會錯失幾個明星或出現(xiàn)幾次大的失誤-但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會

23、大大提高。 這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。”“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化?！被萜盏目冃Ч芾?組織績效管理 員工指標(biāo)-員工滿意度調(diào)查（包括待遇適配度/滿意度/重要性）、優(yōu)才流失率、員工生產(chǎn)率 客戶指標(biāo)-市場份額、老客戶挽留率、新客戶拓展率、客戶滿意度、客戶忠誠度 流程指標(biāo)-響應(yīng)周期、總?cè)毕萋?、成本改進率和產(chǎn)品開發(fā)周期 財務(wù)指標(biāo)-銷售收入、經(jīng)營利潤和經(jīng)濟附加值 惠普的績效管理-員工績效管理員工績效管理的目的員工績效管理的目的 造氛圍（培養(yǎng)績效文化） 訂計劃（運籌制勝業(yè)績） 帶團隊（建設(shè)高效團隊） 促先進（保持激發(fā)先進） 創(chuàng)優(yōu)績

24、（追求卓越成果） 績效管理的步驟設(shè)定績效目標(biāo)制定考核標(biāo)準(zhǔn) 與員工交流溝通建立共識積極獎勵先進果斷處理后進 動態(tài)評估績效 過程與結(jié)果并重 績效管理績效管理 績效管理工具箱績效管理工具箱 授權(quán) 反饋 施加積極影響工具-PICNIC 教導(dǎo)員工-GROW 開發(fā)員工技能和知識 糾錯方法 如何教導(dǎo)員工如何教導(dǎo)員工-GROW模型模型G-確認員工績效目標(biāo)確認員工績效目標(biāo) 通過溝通實現(xiàn)R-確認事實、評估現(xiàn)狀、尋找動因確認事實、評估現(xiàn)狀、尋找動因 描述發(fā)展的問題/員工分析原因O-尋找解決解決方案尋找解決解決方案 員工對問題的看法/鼓勵創(chuàng)造性思考W-制定行動計劃和評審時間制定行動計劃和評審時間 共同商討行動計劃/確

25、定評審時間/ 表達信任 制定業(yè)績目標(biāo)制定業(yè)績目標(biāo)-SMTABC原則原則 具體（Specific）-實施步驟具體 可衡量（Measurable）-成本/時間/質(zhì)量/數(shù)量 定時（Time）-時間/進度/周期檢查 可實現(xiàn)性（Achievable）-易于實施 以競爭對手為標(biāo)桿（Benchmark）-競爭力/領(lǐng)先優(yōu)勢 客戶導(dǎo)向（Customer oriented）-實現(xiàn)客戶的期望值 如何向員工授權(quán)如何向員工授權(quán) 根據(jù)員工部門、類型和不同的任務(wù)根據(jù)員工部門、類型和不同的任務(wù) 斬而不奏（act on your own ） 先斬后奏（act and advise） 先奏后斬（recommend） 問斬（ask

26、 what to do） 聽旨（wait until told ）如何教育員工將員工分為五個類別，實施不同的教育 有能力又有積極性-微調(diào)/點撥/注重獎勵 工作能力強但積極性差-思想教育/鼓勵 積極性強但能力弱-培訓(xùn) 工作能力與積極性中等-就事論事對待 工作能力與積極性均差-強迫改變/開除如何處理有問題的員工如何處理有問題的員工 公司希望迅速而永久地解決不可接受的差員工，公司希望迅速而永久地解決不可接受的差員工，不讓他們在公司過久停留不讓他們在公司過久停留 表現(xiàn)不好的員工 業(yè)績警告：不漲工資/無期權(quán) 經(jīng)教育后沒有顯著改善 進入留用查看期：不漲工資/無期權(quán)/取消教育資 助/不允許內(nèi)部調(diào)動 如果仍沒

27、有改觀：開除如何確定員工的績效等級 在確定員工績效等級時，主要綜合考慮一下指標(biāo)： 個人技術(shù)能力 個人素質(zhì) 工作效率 工作可靠度 團隊合作能力 判斷力 客戶滿意度 靈活性創(chuàng)造力 領(lǐng)導(dǎo)能力確定員工績效的步驟 協(xié)調(diào)評定工作 檢查標(biāo)準(zhǔn) 確定期望 確定評定時間 進行員工評定 確定工作表現(xiàn)所屬區(qū)域 檢查分發(fā)情況得到最終許可 績效信息反饋3.構(gòu)建以績效為導(dǎo)向的薪酬回報體系構(gòu)建以績效為導(dǎo)向的薪酬回報體系 在注重薪酬的回報功能的同時,更注重于薪酬的激勵功能 以行為和技能為基礎(chǔ)的薪酬 把組織與個人績效作為支付薪酬的依據(jù) 在薪酬體系中強化員工持股和股票期權(quán)的長期激勵 強調(diào)對團隊績效的回報與激勵-團隊薪酬激勵要素-中國員工的調(diào)查1.事業(yè)吸引人,工作中的成就2.同事間人際關(guān)系的和諧3.心情舒暢4.加工資,多發(fā)獎金5.領(lǐng)導(dǎo)信任,關(guān)系融洽6.工作條件與環(huán)境優(yōu)越7.家庭和睦8.晉升機會9.有表揚和獎勵10.愛情鼓勵工作赫茲伯(Herzberg)的調(diào)查激勵要素依序為激勵要素依序為:1.成就2.認可3.挑戰(zhàn)性4.責(zé)任感5.個人發(fā)展6.晉升 金錢在那里?4.把職業(yè)化作為衡量人力資源管理水平的重要標(biāo)志 什么是職業(yè)化? 精于此道，以