薪酬管理發(fā)展的新趨勢

1、薪酬管理發(fā)展的新趨勢對企業(yè)來說，薪酬是一把"雙刃獎(jiǎng)：使用得當(dāng)能夠吸引、留住和激勵(lì)人才， 可以卓有成效地提高企業(yè)的實(shí)力和競爭力，而使用不當(dāng)則會(huì)給企業(yè)帶來危機(jī)。毫無疑問，建立全面的、科學(xué)的薪酬管理系統(tǒng)，對于企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代培育核心競爭能力和競爭優(yōu)勢，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。因此，不斷調(diào)整和完善薪酬制度，是當(dāng)前企業(yè)面臨的一項(xiàng)緊迫任務(wù). 與傳統(tǒng)薪酬管理相比較，現(xiàn)代薪酬管理出現(xiàn)了以下發(fā)展的新趨勢：趨勢一：全面薪酬薪酬不僅僅是指純粹貨幣形式的報(bào)酬，還包括非貨幣性的報(bào)酬，也就是在精神方面的激勵(lì)，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)等，這些方面也應(yīng)該很好地融入到薪酬體系

2、中去。公司給受聘者支付的薪酬應(yīng)包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬兩類，兩者的組合，被稱之為"全面薪酬"( TotalCompensation ) 。外在薪酬，主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價(jià)值。比如：基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，股票期權(quán)等長期激勵(lì)薪酬，退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支，如住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車等等。內(nèi)在薪酬則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種順手的工具，培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)，吸引人的公司文化，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個(gè)人的表彰、謝意等

3、等。如何科學(xué)地把握全面薪酬的兩個(gè)方面，使它們有機(jī)統(tǒng)一起來，是企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)濟(jì)面臨的一個(gè)難題。一般地來說，外在激勵(lì)由于是可量化的， 它們可以通過市場競爭來達(dá)到一個(gè)平均的水平。關(guān)鍵是企業(yè)要能適時(shí)地了解和掌握市場上本行業(yè)內(nèi)各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，否則，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據(jù)。薪酬高了則增加企業(yè)成本，低了又吸引不來人。內(nèi)在的激勵(lì)雖然是非貨幣化并難以量化的，但有一部分內(nèi)容也反映在市場競爭之中，可以通過市場進(jìn)行了解，如培訓(xùn)機(jī)會(huì)、公司名望等。還有一部分內(nèi)容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環(huán)境、公司對個(gè)人的名譽(yù)表彰等等。趨勢二： "以人為本"

4、;的薪酬管理方案傳統(tǒng)的、以等價(jià)交易為核心的雇員薪酬管理方案，正在被"以人為本 "的人性化的、以對雇員的參與和潛能開發(fā)為目標(biāo)的管理方案所替代。 這種薪酬管理方案的實(shí)質(zhì)是將薪酬管理作為企業(yè)管理和人力資源開發(fā)的一個(gè)有機(jī)組成部分，作為一種激勵(lì)的機(jī)制和手段，其基本思路是將企業(yè)的工資計(jì)劃建立在四個(gè)原則的基礎(chǔ)之上：薪酬、信任、縮減工資分類和基于業(yè)績，目的是通過加大工資中的激勵(lì)成分，換取雇員對企業(yè)的認(rèn)同感和敬業(yè)精神。與傳統(tǒng)管理機(jī)制相比，基于人本思想的薪酬管理方案鼓勵(lì)員工參與和積極貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)勞資之間的利潤分享。其主要的實(shí)現(xiàn)措施包括：（ 1 ）把雇員作為企業(yè)經(jīng)營的合作者，建立雇員與企業(yè)同榮俱損

5、的工資管理方案；（ 2 ）改變以工作量測定為基礎(chǔ)的付酬機(jī)制為技能和業(yè)績付酬機(jī) 制；（ 3 ）加大雇員薪酬方案中獎(jiǎng)勵(lì)和福利的比例，使之超出正常工資數(shù)額；（ 4）使雇員的基礎(chǔ)薪酬部分處于變動(dòng)中，穩(wěn)定收入比重縮小，不穩(wěn)定收入加大。雇員工資的浮動(dòng)部分視雇員對企業(yè)效益貢獻(xiàn)而定；（ 5 ）改變傳統(tǒng)的工作時(shí)間計(jì)量和管理方法，以雇員自報(bào)的工作時(shí)間和工作量為報(bào)酬測量的依據(jù)，體現(xiàn)一種信任感等。趨勢三：寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代。它是指對多個(gè)薪酬等級以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬的薪酬變動(dòng)范圍。薪酬等級的寬波

6、段化與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢是一致的，其主要特征是：（ 1 ）加大專業(yè)人員、管理人員和領(lǐng)導(dǎo)者的工資線差距，即減少公司薪等 （SalaryRank） 。傳統(tǒng)的薪酬體系的等級一般都有10 甚至20 個(gè)薪酬等級，而寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)一般只有5 或者 7 個(gè)薪等。特別是現(xiàn)在比較流行的，也是我們在為廣大企業(yè)客戶提供薪酬咨詢中廣泛采用的寬帶薪酬等級設(shè)計(jì)為5 等，即 A、 B、 C、 D 和 E 五等；（ 2 ）工資標(biāo)準(zhǔn)在某一工資類別的不同等級中差距比較大，特別是專業(yè)技術(shù)人員的工資等級間的差距更大，一般最高檔與最低檔相差一倍以上，即薪距 （薪資全距，SalaryRange ） 范圍增大和薪級（調(diào)薪幅度， S

7、alaryGrade ）增多，讓每個(gè)員工都有廣泛的提薪空間；（ 3 ）職務(wù)和工資等級主要取決于本人的專業(yè)水平，隨技能水平上升，職位和工資上升，實(shí)際上是加大工資中知識技能的含量。與傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)相比，寬帶薪酬主要具有以下優(yōu)點(diǎn)：（ 1 ）減少了工作之間的等級差別，打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級制。從而有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化， 同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。（ 2 ）有利于增強(qiáng)雇員的創(chuàng)造性和全面發(fā)展，抑制一些雇員僅為獲取高一等級的工資而努力工作的傾向，引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展和能力的提高。在寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)

8、中，一個(gè)薪酬寬帶所提供的薪酬變動(dòng)范圍是相當(dāng)大的，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而不遺余力地"往上爬"， 他們就可以將更多的精力投入于自身的技術(shù)和能力的提高。（ 3 ）有利于推動(dòng)良好的工作績效。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)盡管存在著對員工的晉升激勵(lì)有所下降的問題，但是它卻能通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合來更為靈活地對員工進(jìn)行激勵(lì)，使得上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，從而給予績效優(yōu)秀者以較大的薪酬上升空間。（ 4）有利于職位輪換，培育組織的跨職能成長和開發(fā)。在傳統(tǒng)的等級薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的。 由于同一職位級別的變動(dòng)并不

9、能帶來薪酬水平上的變化，且這種變動(dòng)使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西，從而會(huì)造成工作的難度增加，因此員工在很大程度上不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自己的能力，以此獲得更大的回報(bào)。（ 5 ）尤其適用于一些非專業(yè)化的、無明顯專業(yè)區(qū)域的工作崗位和組織， 這些工作很難運(yùn)用傳統(tǒng)的工作評價(jià)和勞動(dòng)測量計(jì)算雇員的工資量。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)則比較靈活，它只是劃分一個(gè)工資范圍，具體工資收入根據(jù)雇員的業(yè)績情況彈性處理。趨勢四：薪酬設(shè)計(jì)的差異化薪酬設(shè)計(jì)的差異化首先是薪酬構(gòu)成的差異化，過去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的那種單一的、僵死的薪酬構(gòu)成已經(jīng)不

10、再適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的需要，取而代之的是多元化、多層次、靈活的新的薪酬構(gòu)成。其次是專門人員薪酬設(shè)計(jì)專門化。例如， 營銷人員在公司里作用巨大，專業(yè)人員的排他性比較強(qiáng)，臨時(shí)工身份特殊，在設(shè)計(jì)這些人員的薪酬時(shí)不應(yīng)該采取和其他部門人員相同的薪酬體系。咨詢公司在為企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬體系的過程中，除了設(shè)計(jì)統(tǒng)一的薪酬體系外，一般還要制定以下特定的薪酬制度：銷售人員薪酬制度（包括銷售人員提成辦法） 、 技術(shù)人員薪酬制度、經(jīng)理人員 （包括高層管理者）薪酬制度 （一般對于企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人和知識型員工都要求實(shí)施年薪制度）等。特別是公司制為代表的企業(yè)，通常由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理階層負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營，這可以使投資者的資本與經(jīng)營者的才干融

11、為一體，有可能使各種生產(chǎn)要素實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)行，并最大限度地產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。但是，公司制企業(yè)特別是股份公司也有自己的弱點(diǎn)：它采取所有者與經(jīng)營者相分離的非所有權(quán)換位的產(chǎn)權(quán)重組。在企業(yè)運(yùn)行模式中，所有者的目標(biāo)是企業(yè)利潤最大化，而經(jīng)營者的目標(biāo)是個(gè)人經(jīng)營才干的效用最大化，兩者的目標(biāo)有差別。所有者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是資本虧損，而經(jīng)營者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)只是職位喪失和收益減少，兩者的責(zé)任不對稱，同時(shí)所有者無法精確衡量經(jīng)營者工作的努力程度，以及這種努力可能帶來的最大利潤。 為了避免由此造成企業(yè)效率損失，必須建立經(jīng)營者的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，其中一項(xiàng)重要方法，是通過改進(jìn)經(jīng)營者的年薪制，使其能有效地激勵(lì)和約束經(jīng)營者的行為。此外，在一些指

12、標(biāo)的制定過程中，也應(yīng)當(dāng)差異化，盡量避免"一刀切 "的做法。例如，職務(wù)評價(jià)、績效考評系統(tǒng)，不同職位層和不同性質(zhì)崗位的考評應(yīng)該分別制定標(biāo)準(zhǔn)。趨勢五：雇員激勵(lì)長期化、薪酬股權(quán)化長期的員工激勵(lì)計(jì)劃日益受到關(guān)注。長期激勵(lì)的薪酬計(jì)劃是相對短期激勵(lì)計(jì)劃而言的，它是指企業(yè)通過一些政策和措施引導(dǎo)員工在一個(gè)比較長的時(shí)期內(nèi)自覺地關(guān)心企業(yè)的利益，而不是只關(guān)心一時(shí)一事。其目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。其主要方式有：員工股票選擇計(jì)劃(ESOP ) 、資本積累項(xiàng)目( CapitalAccumulationPrograms )、 股 票 增 值 權(quán)( StockAppreciationRi

13、ghts )、 限 定 股 計(jì) 劃( RestrictedStockPlans ) 、 虛擬股票計(jì)劃( PhantomStockPlans )和股票轉(zhuǎn)讓價(jià)格(BookValuePlan )等。長期計(jì)劃的實(shí)施對象主要有兩類： 一是企業(yè)高層管理人員，因?yàn)閷?jīng)營者的激勵(lì)和行為約束更有助于企業(yè)的長期發(fā)展；二是一些高科技企業(yè)，為了防止員工一旦有了新的發(fā)明創(chuàng)造之后，脫離原有的企業(yè)，自立山頭，對科技人員實(shí)施長期激勵(lì)計(jì)劃。其常用的作法是向有發(fā)明成果的科技人員轉(zhuǎn)贈(zèng)企業(yè)股權(quán)，對新技術(shù)帶來的利益進(jìn)行永久性分成。趨勢六：薪酬制度的透明化關(guān)于薪酬的支付方式到底應(yīng)該公開還是透明，這個(gè)問題一直存在比較大的爭議。一些研究者認(rèn)

14、為，如果將激勵(lì)作為薪資管理的目的，雇主就應(yīng)該明智地征求雇員的意見，根據(jù)大多數(shù)員工的意愿來選擇是否采取保密薪酬系統(tǒng)。從最近的資料來看，支持透明化的呼聲越來越高，因?yàn)楫吘贡Ｃ艿男匠曛贫仁剐匠陸?yīng)有的激勵(lì)作用大打折扣。而且， 實(shí)行保密薪酬制的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：強(qiáng)烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了。既然保密薪酬起不到保密作用，那就不如直接使用透明薪酬。實(shí)行薪酬透明化，實(shí)際上是向員工傳達(dá)了這樣一個(gè)信息：公司的薪酬制度，沒有必要隱瞞，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之處；歡迎所有員工監(jiān)督其公正性，如果對自己的薪酬有不滿意之處， 可以提出意

15、見或者申訴。透明化實(shí)際是建立在公平公正和公開的基礎(chǔ)上的，具體包括以下幾個(gè)做法：（ 1 ）讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時(shí)，除各部門領(lǐng)導(dǎo)外，也應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表；（ 2 ）職務(wù)評價(jià)時(shí)，盡量采用簡單方法，使之容易理解；（ 3 ）發(fā)布文件詳細(xì)向員工說明工資的制定過程；（ 4）評定后制定的工資制度，描述務(wù)必詳細(xì)，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解；5 ）設(shè)立一個(gè)員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。趨勢七：彈性福利制度公司在福利方面的投入在總的成本里所占的比例是比較高的，但這一部分的支出往往被員工忽視，認(rèn)為不如貨幣形式的薪酬實(shí)在，有一種吃力不討好的感覺；而且， 員工在福利方面的偏好也是

16、因人而異的。要解決這一問題，目前最常用的方法是采用選擇性福利，即讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合。彈性福利制是一種有別于傳統(tǒng)固定式福利的新員工福利制度。彈性福利制又稱為"自助餐式的福利"， 即員工可以從企業(yè)所提供的一份列有各種福利項(xiàng)目的"菜單 "中自由選擇其所需要的福利。彈性福利制強(qiáng)調(diào)是讓員工依照自己的需求從企業(yè)所提供的福利項(xiàng)目中來選擇組合屬于自己的一套福利"套餐"。 每一個(gè)員工都有自己" 專屬的" 福利組合。另外，彈性福利制強(qiáng)調(diào)" 員工參與" 的過程，希望從別人的角度來了解他人的需要。趨勢八：薪酬調(diào)查和薪酬信息的日益重視近年來，薪酬調(diào)查受到企業(yè)的廣泛關(guān)注。通過薪酬調(diào)查，企業(yè)可以了解勞動(dòng)力市場的需求狀況，掌握