某公司人力資源咨詢項(xiàng)目建議書

1、股份有限公司股份有限公司組織設(shè)計(jì)與人力資源咨詢項(xiàng)目建議書組織設(shè)計(jì)與人力資源咨詢項(xiàng)目建議書2021-12-21導(dǎo)讀導(dǎo)讀需求理解需求理解項(xiàng)目思路、方法和預(yù)期成果項(xiàng)目思路、方法和預(yù)期成果項(xiàng)目組織、時(shí)間及費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目組織、時(shí)間及費(fèi)用預(yù)算關(guān)于卓盟關(guān)于卓盟2007年6月SKD科技工業(yè)園，在沁陽(yáng)市郊區(qū)開工奠基，總占地面積440畝，分三期四個(gè)項(xiàng)目，總投資9億元?？萍紙@區(qū)全部完工后，年總產(chǎn)值將達(dá)到63.7億元，形成太陽(yáng)能電池玻璃、硅片、組件為一體的太陽(yáng)能光伏產(chǎn)業(yè)鏈。該有限公司自創(chuàng)立以來(lái)，經(jīng)過(guò)多年的努力，已經(jīng)發(fā)展成為一家該有限公司自創(chuàng)立以來(lái)，經(jīng)過(guò)多年的努力，已經(jīng)發(fā)展成為一家主要從事研發(fā)、生主要從事研發(fā)、生產(chǎn)、銷售

2、太陽(yáng)能玻璃、產(chǎn)、銷售太陽(yáng)能玻璃、EVAEVA膠膜以及光伏輔助材料等新型能源材料的河南民膠膜以及光伏輔助材料等新型能源材料的河南民營(yíng)百?gòu)?qiáng)企業(yè)營(yíng)百?gòu)?qiáng)企業(yè)2006年9月與北京銳思英科新材料科技有限公司合資成立河南SKD新型能源材料有限公司，注冊(cè)資本3000萬(wàn)元，主要生產(chǎn)、加工、銷售太陽(yáng)能電池玻璃，生產(chǎn)工藝全電腦自動(dòng)化程序控制，年產(chǎn)太陽(yáng)能玻璃300萬(wàn)。 2000年7月2006年2007年2010年年產(chǎn)2800萬(wàn)平方米超透太陽(yáng)能光伏玻璃生產(chǎn)線項(xiàng)目備案規(guī)范化公司內(nèi)部管理，謀劃創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)發(fā)展走上新臺(tái)階SKD公司成立，注冊(cè)資本注冊(cè)資本5102萬(wàn)元，年產(chǎn)超薄平板工藝玻璃130萬(wàn)重箱被評(píng)為“焦作市守合同重信用

3、企業(yè)”，“河南省誠(chéng)信民營(yíng)企業(yè)”等榮譽(yù)稱號(hào)。獲得了眾多的榮譽(yù)獲得了眾多的榮譽(yù)但是在企業(yè)內(nèi)部管理上，也存在一些問(wèn)題，本次咨詢的具體需求是：但是在企業(yè)內(nèi)部管理上，也存在一些問(wèn)題，本次咨詢的具體需求是：n人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，組織架構(gòu)有待于進(jìn)一步明確，形成清晰的部門職責(zé)與部門間工作流程；n在明確部門設(shè)置、部門職責(zé)與部門間主要工作流程的基礎(chǔ)上，進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)，撰寫崗位說(shuō)明書，奠定公司人力資源管理的基礎(chǔ)；n根據(jù)公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確未來(lái)3年公司的人力資源發(fā)展規(guī)劃，形成未來(lái)3年的崗位定編計(jì)劃；n設(shè)計(jì)中高層的年薪制操作細(xì)則、考核辦法，以及中高層的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制；n在明確崗位職責(zé)、編寫完規(guī)范的崗位說(shuō)明書的基礎(chǔ)上，

4、進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，確定基層員工工資表，制定員工薪酬管理辦法；nSKD目前對(duì)營(yíng)銷、生產(chǎn)人員進(jìn)行了一些考核，但是考核制度、考核方法等尚未形成科學(xué)、合理的體系，需要進(jìn)一步系統(tǒng)化、優(yōu)化；n在明確各種方案的基礎(chǔ)上，輔導(dǎo)企業(yè)實(shí)施。導(dǎo)讀導(dǎo)讀需求理解需求理解項(xiàng)目思路、方法和預(yù)期成果項(xiàng)目思路、方法和預(yù)期成果項(xiàng)目組織、時(shí)間及費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目組織、時(shí)間及費(fèi)用預(yù)算關(guān)于卓盟關(guān)于卓盟根據(jù)根據(jù)SKDSKD的需求，建議按照以下五個(gè)階段開展本次咨詢工作的需求，建議按照以下五個(gè)階段開展本次咨詢工作階段一階段一組織與人力資源組織與人力資源管理診斷管理診斷階段二階段二組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)階段三階段三薪酬激勵(lì)設(shè)薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)計(jì)階段四階段四績(jī)效管理設(shè)

5、績(jī)效管理設(shè)計(jì)計(jì)階段五階段五輔導(dǎo)實(shí)施輔導(dǎo)實(shí)施階段階段階段一：組織與人力資源診斷階段首先要全面收集客戶企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與階段一：組織與人力資源診斷階段首先要全面收集客戶企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理方面的信息人力資源管理方面的信息v收集發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)、主要發(fā)展措施方面的信息；收集發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)、主要發(fā)展措施方面的信息；v收集組織結(jié)構(gòu)及組織管理方面的信息，包括部門設(shè)置、職能、管理幅度及管理層次、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)、決策權(quán)收集組織結(jié)構(gòu)及組織管理方面的信息，包括部門設(shè)置、職能、管理幅度及管理層次、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)、決策權(quán)限與決策程序、橫向聯(lián)系、崗位職責(zé)、管理規(guī)范等，如：限與決策程序、橫向聯(lián)系、崗位職責(zé)、管

6、理規(guī)范等，如：（1）崗位責(zé)任書（2）機(jī)構(gòu)設(shè)置圖（3）干部的定員和配備（4）人員的考核和獎(jiǎng)懲制度v收集公司基本情況和人力資源管理制度（招聘、任用、薪酬、評(píng)價(jià)考核）方面的信息；收集公司基本情況和人力資源管理制度（招聘、任用、薪酬、評(píng)價(jià)考核）方面的信息；v收集人力資源管理流程，包括：收集人力資源管理流程，包括：（1）人事作業(yè)流程；（2）薪酬作業(yè)流程；（3）考核作業(yè)流程；（4）培訓(xùn)作業(yè)流程等v組織個(gè)別面談和小型座談會(huì)，了解價(jià)值觀念、組織制度、經(jīng)營(yíng)理念、控制理念等；組織個(gè)別面談和小型座談會(huì)，了解價(jià)值觀念、組織制度、經(jīng)營(yíng)理念、控制理念等；v收集行業(yè)和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息，特別是關(guān)鍵人員的招聘、薪酬、激勵(lì)、考核

7、、培訓(xùn)、崗位設(shè)置、職業(yè)生涯規(guī)劃收集行業(yè)和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息，特別是關(guān)鍵人員的招聘、薪酬、激勵(lì)、考核、培訓(xùn)、崗位設(shè)置、職業(yè)生涯規(guī)劃方面的信息；方面的信息；v收集地區(qū)收集地區(qū) 行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平的信息；行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平的信息；v設(shè)計(jì)組織與管理調(diào)查問(wèn)卷與工作分析問(wèn)卷。設(shè)計(jì)組織與管理調(diào)查問(wèn)卷與工作分析問(wèn)卷。并通過(guò)深度訪談、管理診斷問(wèn)卷調(diào)查、員工滿意度問(wèn)卷調(diào)查、工作分析問(wèn)卷并通過(guò)深度訪談、管理診斷問(wèn)卷調(diào)查、員工滿意度問(wèn)卷調(diào)查、工作分析問(wèn)卷調(diào)查等來(lái)進(jìn)行組織分析，調(diào)查等來(lái)進(jìn)行組織分析，.v分析組織結(jié)構(gòu)基本特點(diǎn)：規(guī)范化程度、標(biāo)準(zhǔn)化程度、專業(yè)化程度、職業(yè)化程度等；分析組織結(jié)構(gòu)基本特點(diǎn)：規(guī)范化程度、標(biāo)

8、準(zhǔn)化程度、專業(yè)化程度、職業(yè)化程度等；v職能診斷：職能診斷： (1) 基本職能診斷 (2) 關(guān)鍵職能診斷v管理層次與管理幅度診斷；管理層次與管理幅度診斷；v部門設(shè)置分析；部門設(shè)置分析； (1) 部門內(nèi)部的責(zé)權(quán)對(duì)等關(guān)系分析 (2) 部門結(jié)構(gòu)類型的分析v職權(quán)分析；職權(quán)分析； (1) 集權(quán)與分權(quán)的分析 (2) 部門職權(quán)分立與銜接的分析v橫向聯(lián)系分析；橫向聯(lián)系分析； (1) 橫向協(xié)調(diào)分析 (2) 橫向制約分析v管理流程診斷分析。管理流程診斷分析。. . ，和人力資源管理診斷分析，和人力資源管理診斷分析v分析現(xiàn)有的工作說(shuō)明書內(nèi)容及崗位現(xiàn)狀；分析現(xiàn)有的工作說(shuō)明書內(nèi)容及崗位現(xiàn)狀；v分析現(xiàn)有績(jī)效考核制度；分析現(xiàn)

9、有績(jī)效考核制度；v重點(diǎn)分析各部門現(xiàn)行的考核方法、各關(guān)鍵崗位的考核指標(biāo)、考核指標(biāo)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，分析績(jī)效考核結(jié)果與員工薪重點(diǎn)分析各部門現(xiàn)行的考核方法、各關(guān)鍵崗位的考核指標(biāo)、考核指標(biāo)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，分析績(jī)效考核結(jié)果與員工薪酬、員工晉升與淘汰之間的關(guān)系；酬、員工晉升與淘汰之間的關(guān)系；v分析現(xiàn)行的員工工資、獎(jiǎng)金、福利與激勵(lì)制度，分析基本工資與獎(jiǎng)金在員工收入中的比率關(guān)系、分析不同部分析現(xiàn)行的員工工資、獎(jiǎng)金、福利與激勵(lì)制度，分析基本工資與獎(jiǎng)金在員工收入中的比率關(guān)系、分析不同部門、不同崗位、不同級(jí)別的員工之間的薪酬差異及其對(duì)員工所產(chǎn)生的影響，分析對(duì)員工的激勵(lì)方法及效果；門、不同崗位、不同級(jí)別的員工之間的薪酬差異及其對(duì)員

10、工所產(chǎn)生的影響，分析對(duì)員工的激勵(lì)方法及效果；v分析現(xiàn)行的人力資源管理其它方面的內(nèi)容進(jìn)行，如人力資源規(guī)劃、管理人員能力開發(fā)、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等；分析現(xiàn)行的人力資源管理其它方面的內(nèi)容進(jìn)行，如人力資源規(guī)劃、管理人員能力開發(fā)、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等；v分析人員結(jié)構(gòu)及人才隊(duì)伍建設(shè)狀況；分析人員結(jié)構(gòu)及人才隊(duì)伍建設(shè)狀況；v對(duì)全體員工分別按學(xué)歷、崗位、職稱、職務(wù)等進(jìn)行構(gòu)成結(jié)構(gòu)分析，分析人員構(gòu)成比率與公司發(fā)展戰(zhàn)略間的適對(duì)全體員工分別按學(xué)歷、崗位、職稱、職務(wù)等進(jìn)行構(gòu)成結(jié)構(gòu)分析，分析人員構(gòu)成比率與公司發(fā)展戰(zhàn)略間的適應(yīng)程度。應(yīng)程度。并提交并提交管理診斷報(bào)告管理診斷報(bào)告，為方案設(shè)計(jì)階段打下基礎(chǔ)，為方案設(shè)計(jì)階段打下基礎(chǔ)Sha

11、red value企業(yè)文化企業(yè)文化Strategy戰(zhàn)略戰(zhàn)略Structure組織組織System系統(tǒng)系統(tǒng)Skill技能技能Style領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)方式Staffing人力資源人力資源Suggestion建議建議管理診斷報(bào)告模塊示例管理診斷報(bào)告模塊示例 企業(yè)文化企業(yè)文化人力資源人力資源 組織與管理組織與管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃招聘招聘培訓(xùn)培訓(xùn)薪酬薪酬績(jī)效考核績(jī)效考核職業(yè)生涯職業(yè)生涯階段二是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與崗位職責(zé)梳理，卓盟將根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標(biāo)階段二是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與崗位職責(zé)梳理，卓盟將根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標(biāo)，運(yùn)用價(jià)值鏈分析法對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，運(yùn)用價(jià)值鏈分析法對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析

12、中宏機(jī)械公司創(chuàng)日生物技術(shù)金洋自動(dòng)化控制股東大會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層監(jiān)事會(huì)財(cái)務(wù)部企管部行政部采購(gòu)部設(shè)備部生產(chǎn)管理部科研所營(yíng)銷部工會(huì)成套工程公司倉(cāng)儲(chǔ)工程公司環(huán)保設(shè)備公司質(zhì)管部？交易管理結(jié)算管理業(yè)務(wù)拓展市場(chǎng)營(yíng)銷研究開發(fā)交易運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)控制席位管理保證金管理交易結(jié)算客戶開發(fā)客戶維護(hù)分支機(jī)構(gòu)管理市場(chǎng)分析營(yíng)銷策劃品牌形象活動(dòng)組織政策研究行業(yè)研究行情研究品種研究利潤(rùn)利潤(rùn)利潤(rùn)利潤(rùn)合規(guī)經(jīng)營(yíng)審計(jì)預(yù)算會(huì)計(jì)融資投資培訓(xùn)任用薪酬激勵(lì)績(jī)效考核辦公事務(wù)后勤服務(wù)企業(yè)文化資料檔案法律事務(wù)總體管理 業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)基本活動(dòng)基本活動(dòng)輔助活動(dòng)輔助活動(dòng)稽核稽核財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)人力資源人力資源行政后勤行政后勤總體管理總體管理技術(shù)支持結(jié)算系統(tǒng)支持IT規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)

13、維護(hù)示意示意現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖業(yè)務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)疽馐疽馐疽釾XX事業(yè)部煉油 營(yíng)銷 煉油運(yùn)營(yíng)單位A煉油運(yùn)營(yíng)單位B煉油運(yùn)營(yíng)單位C煉油技術(shù)服務(wù)油品批發(fā)零售商業(yè)客戶,潤(rùn)滑油和瀝青總部職能中心總部職能中心上市公司副總裁上市公司副總裁事業(yè)部副總事業(yè)部副總原油供應(yīng)和貿(mào)易區(qū)域供應(yīng)鏈貿(mào)易及風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃和績(jī)效分析市場(chǎng)營(yíng)銷支持服務(wù)部門原油供應(yīng)、交易和運(yùn)輸供應(yīng)鏈規(guī)劃和分析組織設(shè)計(jì)原則組織設(shè)計(jì)原則分工協(xié)作原則指揮同一原則任務(wù)目標(biāo)原則精干高效原則有效幅度原則責(zé)權(quán)利結(jié)合原則穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合原則集分權(quán)原則并遵循組織設(shè)計(jì)的原則，確定組織機(jī)構(gòu)，明確各種職能在部門間的分配并遵循組織設(shè)計(jì)的原則，確定組織機(jī)構(gòu)，明確各種職能在部門間的分配與協(xié)調(diào)與協(xié)

14、調(diào)在部門設(shè)置初步明確的基礎(chǔ)上進(jìn)行工作分析，在部門設(shè)置初步明確的基礎(chǔ)上進(jìn)行工作分析，并并在工作分析的基礎(chǔ)上，在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶企業(yè)的具體情況，進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)根據(jù)客戶企業(yè)的具體情況，進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)1 1、組織設(shè)計(jì)小組，、組織設(shè)計(jì)小組，了解對(duì)現(xiàn)有崗位產(chǎn)了解對(duì)現(xiàn)有崗位產(chǎn)生影響的各種因素生影響的各種因素以及新的需求與現(xiàn)以及新的需求與現(xiàn)狀的差距等狀的差距等3 3、設(shè)計(jì)新的崗、設(shè)計(jì)新的崗位設(shè)置確定定員、位設(shè)置確定定員、定崗方案。定崗方案。4 4、與有關(guān)人員進(jìn)、與有關(guān)人員進(jìn)行交流，進(jìn)行新行交流，進(jìn)行新的方案試點(diǎn)。通的方案試點(diǎn)。通過(guò)試點(diǎn)取得經(jīng)驗(yàn)過(guò)試點(diǎn)取得經(jīng)驗(yàn)逐步推廣。逐步推廣。 2 2、確定需要、確定需要

15、彌補(bǔ)差距的主彌補(bǔ)差距的主要方面并選擇要方面并選擇適當(dāng)?shù)膷徫辉O(shè)適當(dāng)?shù)膷徫辉O(shè)計(jì)方法計(jì)方法崗位設(shè)計(jì)步驟崗位設(shè)計(jì)步驟n因事設(shè)崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。n整分合原則。 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。n最少崗位數(shù)原則。 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時(shí)間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 n

16、規(guī)范化原則。 崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對(duì)企業(yè)腦力勞動(dòng)的崗位規(guī)范不宜過(guò)細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地。 n客戶導(dǎo)向原則。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。n一般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個(gè)崗位需要多少工作量，多少工作強(qiáng)度。崗位設(shè)計(jì)原則崗位設(shè)計(jì)原則其中，崗位說(shuō)明書體系是各項(xiàng)人力資源管理工作實(shí)施開展的重要前提其中，崗位說(shuō)明書體系是各項(xiàng)人力資源管理工作實(shí)施開展的重要前提內(nèi)內(nèi)容容根據(jù)公司總體戰(zhàn)略對(duì)人力資源的需要及公司日前情況確定未來(lái)公司人力資源的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略及短期計(jì)劃根據(jù)人力資源戰(zhàn)略與計(jì)劃確定年度的招聘計(jì)劃員工招聘的具體實(shí)施與員工錄用對(duì)新招聘的員工進(jìn)行教育與上崗前

17、培訓(xùn)對(duì)在職員工進(jìn)行經(jīng)常性的培訓(xùn)與再培訓(xùn)根據(jù)績(jī)效考核流程設(shè)計(jì)合理的薪酬體系對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效，決定獎(jiǎng)懲制訂員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施成成果果公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃員工招聘計(jì)劃符合要求的新員工各種培訓(xùn)班、再培訓(xùn)課程等考核制度薪酬體系與激勵(lì)制度員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃前提前提條件條件了解公司各部門職能與發(fā)展規(guī)劃了解公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與崗位職責(zé)變化了解各崗位工作職責(zé)與能力需要了解公司崗位層級(jí)與員工自身對(duì)發(fā)展的需求 員工招聘 與錄用 職業(yè)教育 與員工培訓(xùn) 績(jī)效考核 與激勵(lì)員工職業(yè)發(fā)展了解各崗位重要工作和該工作對(duì)公司發(fā)展的供現(xiàn) 確定人力資源戰(zhàn)略與計(jì)劃崗位說(shuō)明書同樣是完善人力資源管理制度的基礎(chǔ)崗位說(shuō)

18、明書同樣是完善人力資源管理制度的基礎(chǔ)激勵(lì)制度崗位說(shuō)明書由于崗位說(shuō)明書明確了崗位工作職責(zé)，人力資源部可以在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)政策促使各崗位人員選擇合理的流向，也可以促使員工制定自我開發(fā)計(jì)劃，籌劃個(gè)人奮斗目標(biāo)薪酬體系人力資源部門根據(jù)各崗位相對(duì)工作的性質(zhì)、技術(shù)繁簡(jiǎn)難易程度、工作負(fù)荷、責(zé)任大小等來(lái)建立完整的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，最終制定合理的薪酬體系培訓(xùn)計(jì)劃人力資源部門應(yīng)根據(jù)崗位說(shuō)明書中各崗位的技能要求集中制定員工的培訓(xùn)計(jì)劃，有針對(duì)性地進(jìn)行職務(wù)專業(yè)知識(shí)和實(shí)際技能的培訓(xùn)，最終提高員工勝任本崗位工作的能力員工考核崗位說(shuō)明書是人力資源考核的前提，人力資源部應(yīng)根據(jù)具體崗位工作內(nèi)容與技術(shù)能要求制定關(guān)鍵考核指標(biāo)體

19、系卓盟咨詢開發(fā)了多種可供選擇的崗位說(shuō)明書模板，有助于形成明確合理卓盟咨詢開發(fā)了多種可供選擇的崗位說(shuō)明書模板，有助于形成明確合理的崗位責(zé)權(quán)體系的崗位責(zé)權(quán)體系示例示例定編是在定崗的基礎(chǔ)上，按照一定的程序和方法，確定各崗位人員的配備定編是在定崗的基礎(chǔ)上，按照一定的程序和方法，確定各崗位人員的配備數(shù)量，形成企業(yè)未來(lái)數(shù)量，形成企業(yè)未來(lái)2-32-3年的年的崗位定編表崗位定編表n定編是一種科學(xué)的用人標(biāo)準(zhǔn)。它要求根據(jù)企業(yè)當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)方向和規(guī)模,在一定的時(shí)間內(nèi)和一定的技術(shù)條件下,本著精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu),節(jié)約用人,提高工作效率的原則,規(guī)定各類人員必須配備的數(shù)量。它所要解決的問(wèn)題是企業(yè)各工作崗位配備什么素質(zhì)的人員,以及配備多少

20、人員。n定編的主要特征在于： 必須在企業(yè)有一定的業(yè)務(wù)規(guī)?；A(chǔ)上進(jìn)行； 必須在企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向已定的基礎(chǔ)上進(jìn)行 具有一定的時(shí)效性，有一個(gè)發(fā)生發(fā)展的過(guò)程 不僅要從數(shù)量上解決好人力資源的配置，而且還要從質(zhì)量上確定使用人員的標(biāo)準(zhǔn)，從素質(zhì)結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配備。 n定編與崗位設(shè)計(jì)是密切相關(guān)的，崗位確定過(guò)程本身就包括工作量的確定，也就包括了對(duì)基本的上崗人員數(shù)量和素質(zhì)要求的確定。n 以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地進(jìn)行定編以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地進(jìn)行定編 企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關(guān)系。其依據(jù)是計(jì)劃期內(nèi)的企業(yè)目標(biāo)業(yè)務(wù)量和各類人員的工作效其依據(jù)是計(jì)劃期內(nèi)的

21、企業(yè)目標(biāo)業(yè)務(wù)量和各類人員的工作效率率。 所謂科學(xué)，就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律，做到“精簡(jiǎn)有效”，在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或條件相同的企業(yè)所確立的標(biāo)準(zhǔn)相比較，要能體現(xiàn)出組織機(jī)構(gòu)精干、用人相對(duì)較少、勞動(dòng)生產(chǎn)率相對(duì)較高的特點(diǎn)。 所謂合理，就是要從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來(lái)確定定員數(shù)。n企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào) 正確處理企業(yè)直接與非直接經(jīng)營(yíng)人員的比例關(guān)系直接與非直接經(jīng)營(yíng)人員的比例關(guān)系； 正確處理直接與非直接經(jīng)營(yíng)人員內(nèi)部各種崗位之間的比例關(guān)系直接與非直接經(jīng)營(yíng)人員內(nèi)部各種崗位之間的比例關(guān)系

22、； 合理安排管理人員與全部員工的比例關(guān)系管理人員與全部員工的比例關(guān)系。管理人員占員工總數(shù)的比例與企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、專業(yè)化程度、自動(dòng)化程度、員工素質(zhì)、企業(yè)文化以及其他一些因素有關(guān)。n 進(jìn)行定編工作時(shí)，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則進(jìn)行定編工作時(shí)，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則 定編是一項(xiàng)專業(yè)性、技術(shù)性強(qiáng)的工作，它涉及到業(yè)務(wù)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理的方方面面。從事這項(xiàng)工作的人，應(yīng)具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。 第一、第二階段的主要工作成果第一、第二階段的主要工作成果薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)階段，項(xiàng)目組傾向于將基于崗位價(jià)值的薪酬體系引入薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)階段，項(xiàng)目組傾向于將基于崗位價(jià)值的薪酬體系引入SKDSKD公

23、司并用于基層員工的薪酬激勵(lì)，該類薪酬體系基礎(chǔ)是崗位評(píng)估公司并用于基層員工的薪酬激勵(lì)，該類薪酬體系基礎(chǔ)是崗位評(píng)估工作分析工作分析崗位評(píng)估崗位評(píng)估薪酬體系薪酬體系崗位評(píng)估的作用崗位評(píng)估的作用對(duì)工作進(jìn)行科學(xué)定量測(cè)評(píng)，以量值表現(xiàn)崗位特征。使性質(zhì)相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評(píng)判和估價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于比較崗位間價(jià)值的高低。為企業(yè)崗位歸級(jí)列等奠定基礎(chǔ)。為建立公平合理的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度提供科學(xué)的依據(jù)。工作分析是現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理的基礎(chǔ)工作以崗位評(píng)價(jià)為依據(jù)，建立起一種公平合理的薪酬結(jié)構(gòu)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果是薪酬體系重要因素之一卓盟將采用科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)方法進(jìn)行崗位價(jià)值的評(píng)價(jià)，保證評(píng)價(jià)結(jié)果的科學(xué)卓盟將采用科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)方法進(jìn)行崗位價(jià)值的

24、評(píng)價(jià)，保證評(píng)價(jià)結(jié)果的科學(xué)、公正、公正根據(jù)計(jì)點(diǎn)評(píng)分結(jié)果改進(jìn)公司的薪酬體系，設(shè)計(jì)崗位的基本工資、工資浮動(dòng)根據(jù)計(jì)點(diǎn)評(píng)分結(jié)果改進(jìn)公司的薪酬體系，設(shè)計(jì)崗位的基本工資、工資浮動(dòng)幅度等薪酬要素幅度等薪酬要素高層管理人員獎(jiǎng)勵(lì)與工資的比0.000.501.001.502.002.503.00123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39中基層管理人員獎(jiǎng)金/工資調(diào)查統(tǒng)計(jì)比例建議采用比例目前的比例普通員工舉舉例例工資曲線、等級(jí)散點(diǎn)分析法工資曲線、等級(jí)散點(diǎn)分析法工資等

25、級(jí)平均工資（元）工資曲線工資曲線12345工資等級(jí)的工資幅度500700900110013001500170012345舉舉例例在薪酬結(jié)構(gòu)上，薪酬的不同組成部分在剛性和差異性上的差別影響著企業(yè)薪在薪酬結(jié)構(gòu)上，薪酬的不同組成部分在剛性和差異性上的差別影響著企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的選擇酬結(jié)構(gòu)的選擇獎(jiǎng)金保險(xiǎn)福利基本薪資津貼剛性差異性薪酬主要根據(jù)員工近期的績(jī)效決定獎(jiǎng)金和津貼的比重較大，福利、保險(xiǎn)的比重較小；基本薪資常采用績(jī)效薪酬（計(jì)件薪酬）、銷售提成等薪酬形式激勵(lì)性強(qiáng)，但是員工缺乏安全感適用于人員流動(dòng)性大的企業(yè)薪酬主要取決于工齡與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，與個(gè)人的績(jī)效關(guān)聯(lián)不大，員工收入相對(duì)穩(wěn)定。薪酬的主要部分是基本薪資，

26、獎(jiǎng)金的比重小，福利、保險(xiǎn)比例適中員工有較強(qiáng)的安全感，但激勵(lì)性差，企業(yè)的人工成本負(fù)擔(dān)重適合于穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的企業(yè)和事業(yè)單位高穩(wěn)定模式：高穩(wěn)定模式：高彈性模式：高彈性模式：基本薪資、獎(jiǎng)金、和其他附加工資的比例適中重視福利、津貼和保險(xiǎn)等附加薪資的作用兼顧員工的安全性需求和企業(yè)激勵(lì)性目標(biāo)適用于一些成熟的高科技企業(yè)，跨國(guó)公司通常采取這種模式折衷模式：折衷模式：對(duì)于中高層管理人員，須建立不同的薪酬激勵(lì)機(jī)制，卓盟主要從以下幾個(gè)對(duì)于中高層管理人員，須建立不同的薪酬激勵(lì)機(jī)制，卓盟主要從以下幾個(gè)方面開展工作方面開展工作v研究對(duì)中層以上管理人員實(shí)施年薪制的操作細(xì)則研究對(duì)中層以上管理人員實(shí)施年薪制的操作細(xì)則v確定年薪制的基

27、本框架，確定各中層以上管理崗位的年薪水平，確定基本年薪、效確定年薪制的基本框架，確定各中層以上管理崗位的年薪水平，確定基本年薪、效益年新、風(fēng)險(xiǎn)年薪的構(gòu)成及比例益年新、風(fēng)險(xiǎn)年薪的構(gòu)成及比例v制定中高層管理人員年薪制管理辦法制定中高層管理人員年薪制管理辦法v研究對(duì)中層以上管理人員股權(quán)激勵(lì)的可行性，研究股票激勵(lì)、模擬股票激勵(lì)、模擬研究對(duì)中層以上管理人員股權(quán)激勵(lì)的可行性，研究股票激勵(lì)、模擬股票激勵(lì)、模擬股票期權(quán)激勵(lì)等激勵(lì)方式的可行性股票期權(quán)激勵(lì)等激勵(lì)方式的可行性v如果股權(quán)激勵(lì)可行，確定股權(quán)激勵(lì)的基本方法，具體設(shè)計(jì)有關(guān)股權(quán)激勵(lì)的細(xì)節(jié)如果股權(quán)激勵(lì)可行，確定股權(quán)激勵(lì)的基本方法，具體設(shè)計(jì)有關(guān)股權(quán)激勵(lì)的細(xì)節(jié)v制

28、定中高層管理人員股權(quán)激勵(lì)管理辦法制定中高層管理人員股權(quán)激勵(lì)管理辦法階段三（薪酬體系設(shè)計(jì)）的主要工作成果階段三（薪酬體系設(shè)計(jì)）的主要工作成果階段四：卓盟將在河南階段四：卓盟將在河南SKDSKD現(xiàn)有考核的基礎(chǔ)上制定員工的績(jī)效管理制度，該部分工現(xiàn)有考核的基礎(chǔ)上制定員工的績(jī)效管理制度，該部分工作在時(shí)間安排上與第三階段并行開展作在時(shí)間安排上與第三階段并行開展明確公司制定績(jī)效考核體系的原則、考核的目的、考核的主體、考核的對(duì)象、考核的要素、考核的周期等；明確考核組織，組織管理權(quán)限，考核結(jié)果信息的傳遞方式，傳遞層次，特別是考核主體資格如何確定等各項(xiàng)內(nèi)容，令員工在透明的制度下規(guī)范自我行為績(jī)效考核目標(biāo)體系的設(shè)立：

29、將公司的總體目標(biāo)逐級(jí)、逐條細(xì)化成為各部門、各崗位考核基本內(nèi)容（或指標(biāo)）。其內(nèi)涉及目標(biāo)體系層次的劃分、目標(biāo)建立的要求、設(shè)立目標(biāo)的步驟及目標(biāo)體系的設(shè)計(jì)等績(jī)效考核體系運(yùn)行的檢查和實(shí)施：內(nèi)容涵蓋檢查周期和內(nèi)容，檢查程序及檢查中出現(xiàn)問(wèn)題的解決方案等績(jī)效考核的評(píng)價(jià)：明確各指標(biāo)完成結(jié)果的定義、相應(yīng)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)分值（或?qū)?yīng)的考核系數(shù)）、針對(duì)各類評(píng)價(jià)結(jié)果公司將采取的獎(jiǎng)懲措施等 在上述基礎(chǔ)上，項(xiàng)目組提出在上述基礎(chǔ)上，項(xiàng)目組提出考核程序簡(jiǎn)單可行、考核內(nèi)容講考核程序簡(jiǎn)單可行、考核內(nèi)容講究實(shí)效、考核結(jié)果力求公平、上究實(shí)效、考核結(jié)果力求公平、上級(jí)考核下級(jí)、下游考核上游等考級(jí)考核下級(jí)、下游考核上游等考核原則，其中尤其強(qiáng)

30、調(diào)考核不僅核原則，其中尤其強(qiáng)調(diào)考核不僅僅是評(píng)價(jià)，更多的是促僅工作的僅是評(píng)價(jià)，更多的是促僅工作的改進(jìn)。改進(jìn)。設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系，必須充分考慮企業(yè)管理基礎(chǔ)、考核習(xí)慣、企業(yè)文化，在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系，必須充分考慮企業(yè)管理基礎(chǔ)、考核習(xí)慣、企業(yè)文化，在此基礎(chǔ)上明確考核體系的設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)和指導(dǎo)思想此基礎(chǔ)上明確考核體系的設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)和指導(dǎo)思想n績(jī)效考核體系要能體現(xiàn)公司的績(jī)效考核體系要能體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與核心價(jià)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與核心價(jià)值理念值理念n強(qiáng)調(diào)考核體系的實(shí)效和可操作強(qiáng)調(diào)考核體系的實(shí)效和可操作性，不過(guò)于追求精細(xì)化，以易性，不過(guò)于追求精細(xì)化，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計(jì)思路于執(zhí)行為基本設(shè)計(jì)思路n不以獎(jiǎng)懲為考

31、核目的，強(qiáng)調(diào)對(duì)不以獎(jiǎng)懲為考核目的，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的績(jī)效改進(jìn)和提升員工的績(jī)效改進(jìn)和提升在設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系時(shí)，項(xiàng)目組注意到這在設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系時(shí)，項(xiàng)目組注意到這樣一些事實(shí)：樣一些事實(shí)：n企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)往往需要部門間的協(xié)作和企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)往往需要部門間的協(xié)作和配合，員工工作成果容易受內(nèi)外部自己所配合，員工工作成果容易受內(nèi)外部自己所不能控制的因素影響不能控制的因素影響n員工普遍比較敬業(yè)，相當(dāng)一部分員工承員工普遍比較敬業(yè)，相當(dāng)一部分員工承擔(dān)著超額的工作量擔(dān)著超額的工作量n大多數(shù)部門內(nèi)部關(guān)系融洽，應(yīng)避免嚴(yán)格大多數(shù)部門內(nèi)部關(guān)系融洽，應(yīng)避免嚴(yán)格和苛刻的考核破壞融洽的上下級(jí)關(guān)系和苛刻的考核破壞融洽的上下級(jí)關(guān)系n公司計(jì)劃

32、管理體系相對(duì)比較完善公司計(jì)劃管理體系相對(duì)比較完善n公司考核的基礎(chǔ)薄弱，各層管理者還沒(méi)公司考核的基礎(chǔ)薄弱，各層管理者還沒(méi)有形成考核的習(xí)慣有形成考核的習(xí)慣企業(yè)的管理基礎(chǔ)、考核習(xí)慣和企業(yè)文化設(shè)計(jì)考核體系的出發(fā)點(diǎn)在既定原則的指導(dǎo)下，項(xiàng)目組將充分考慮在既定原則的指導(dǎo)下，項(xiàng)目組將充分考慮KPIKPI、360360度考核、度考核、BSCBSC考核、主基考核、主基二元法、滿意度評(píng)價(jià)法等多種方法，為河南二元法、滿意度評(píng)價(jià)法等多種方法，為河南SKDSKD設(shè)計(jì)切實(shí)可行的考核方法設(shè)計(jì)切實(shí)可行的考核方法關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）指標(biāo)法指標(biāo)法平衡記分卡（平衡記分卡（BSC）360度考核度考核主基二元法主基二元法

33、內(nèi)外部滿意度評(píng)價(jià)內(nèi)外部滿意度評(píng)價(jià)德、能、勤、績(jī)考德、能、勤、績(jī)考核法核法計(jì)件考核法計(jì)件考核法績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)階段主要工作成果績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)階段主要工作成果階段五：輔導(dǎo)實(shí)施階段，卓盟咨詢將加大項(xiàng)目實(shí)施力度，延長(zhǎng)方案階段五：輔導(dǎo)實(shí)施階段，卓盟咨詢將加大項(xiàng)目實(shí)施力度，延長(zhǎng)方案實(shí)施指導(dǎo)期，促進(jìn)方案的落地實(shí)施指導(dǎo)期，促進(jìn)方案的落地卓盟認(rèn)為：傳統(tǒng)的咨詢項(xiàng)目一提供方案為主，方案提供后的實(shí)施輔導(dǎo)服務(wù)力度不大，直接影響咨詢項(xiàng)目方案的效果卓盟結(jié)合長(zhǎng)期以來(lái)咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，將加大項(xiàng)目方案實(shí)施的力度，在方案完成后將進(jìn)行為期八-九個(gè)月的項(xiàng)目實(shí)施期，使項(xiàng)目總時(shí)長(zhǎng)長(zhǎng)達(dá)一年。實(shí)施輔導(dǎo)期間每月派咨詢師進(jìn)駐企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)兩天進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施

34、指導(dǎo)、培訓(xùn)、檢查、修改咨詢成果咨詢師將深入工作現(xiàn)場(chǎng)，通面談、現(xiàn)場(chǎng)觀察等方法對(duì)員工方案的實(shí)施情況進(jìn)行分析，針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)情況提出意見(jiàn)，并指導(dǎo)工作。導(dǎo)讀導(dǎo)讀需求理解需求理解項(xiàng)目思路、方法和預(yù)期成果項(xiàng)目思路、方法和預(yù)期成果項(xiàng)目組織、時(shí)間及費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目組織、時(shí)間及費(fèi)用預(yù)算關(guān)于卓盟關(guān)于卓盟卓盟咨詢建議設(shè)立項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)、甲方項(xiàng)目組、乙方項(xiàng)目組（由卓盟咨詢建議設(shè)立項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)、甲方項(xiàng)目組、乙方項(xiàng)目組（由3 3名駐場(chǎng)名駐場(chǎng)咨詢師組成），并明確項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人，以確保項(xiàng)目的成功運(yùn)作，并有利于咨詢師組成），并明確項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人，以確保項(xiàng)目的成功運(yùn)作，并有利于將項(xiàng)目成果傳遞給甲方人員將項(xiàng)目成果傳遞給甲方人員 客戶高層領(lǐng)導(dǎo)、

35、客戶高層領(lǐng)導(dǎo)、顧問(wèn)顧問(wèn) 卓盟資深高級(jí)卓盟資深高級(jí) 咨詢師咨詢師 制定方案制定方案項(xiàng)目指項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)導(dǎo)委員會(huì)項(xiàng)目項(xiàng)目工作組工作組項(xiàng)目項(xiàng)目成員成員 企業(yè)診斷企業(yè)診斷 企業(yè)調(diào)研企業(yè)調(diào)研 確定方案確定方案 方案實(shí)施方案實(shí)施 方案指導(dǎo)方案指導(dǎo) 專業(yè)分析員專業(yè)分析員 信息技術(shù)員信息技術(shù)員 文案人員文案人員 客戶方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人客戶方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 卓盟咨詢項(xiàng)目經(jīng)理卓盟咨詢項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目實(shí)施流程項(xiàng)目時(shí)間安排：預(yù)計(jì)項(xiàng)目時(shí)間安排：預(yù)計(jì)1515周完成診斷與方案設(shè)計(jì)周完成診斷與方案設(shè)計(jì)以2011年1月4日啟動(dòng)項(xiàng)目為例，春節(jié)放假前完成第一階段的工作；第二階段考慮到春節(jié)放假的問(wèn)題，預(yù)計(jì)3月8日完成第二階段的工作；4月5日前完成第三、第四階段的工作，最遲于4月26日前實(shí)現(xiàn)所有咨詢成果可實(shí)施的目的，進(jìn)入實(shí)施階段。項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算（單位：萬(wàn)元）項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算（單位：萬(wàn)元）另：根據(jù)行業(yè)習(xí)慣，咨詢師交通、住宿、工作餐由甲方負(fù)責(zé)，或商定總體數(shù)目，由乙方包干使用。導(dǎo)讀導(dǎo)讀需求理解需求理解項(xiàng)目思路、方法和預(yù)期成果項(xiàng)目思