供應商的風險來源及其應對策略的論文

1、供應商的風險來源及其應對策略的論文 供應鏈管理中的風險主要不確定性 , 這種不確定性源于供應方、 制造方和需求方的不確定。 如何有效化解供應鏈管理中的風險， 從而 提升整個供應鏈的價值水平，國內(nèi)外學者從多方面進行了深入研究 1-9。這些研究大多是從宏觀的角度展開，針對某一具體環(huán)節(jié)的 風險及其應對策略的研究較少， 這無助于企業(yè)優(yōu)化供應鏈管理及改善 其績效；在供應鏈管理中人們關注更多的是客戶服務等方面的內(nèi)容， 而供應鏈管理作為一個過程， 始于供應商， 對供應商管理的好壞直接 關系到企業(yè)能否在競爭中取得優(yōu)勢。 現(xiàn)有研究對供應商不確定性的探 討比較零散，如認為供應商的不確定性主要源于供應商提前期變異程

2、 度增大或供應商交貨的準時率低、 訂貨方的訂貨量變異程度增大而供 應商的規(guī)劃手段不能相應改善、 生產(chǎn)提前期的變動、 客戶訂貨數(shù)量的 多變、供應商本身因生產(chǎn)技術條件可能造成產(chǎn)出期的不確定性等。 這 些研究沒有具體分析為什么這些因素能夠?qū)е鹿痰娘L險及不確 定性，也未能深入、全面地研究引起供應商不確定性的原因，且沒能 對這些影響因素進行恰當?shù)姆诸悺?因此，本文主要關注引起供應商風 險的因素和企業(yè)針對這些風險應該采取哪些應對策略， 以期為企業(yè)改 善供應鏈管理提供借鑒。供應商是企業(yè)制造原料的提供者，對供應商管理不善可能導致 企業(yè)整個供應鏈管理的失敗。 目前很多企業(yè)在供應鏈管理中并不重視 對供應商的管

3、理， 這不利于企業(yè)優(yōu)化供應鏈管理， 影響企業(yè)績效的改善。筆者認為， 供應商不確定性的主要有企業(yè)因素、上游供應商因素 和“牛鞭效應”。1 本企業(yè)自身的風險由于市場環(huán)境的不確定性， 企業(yè)不能固守現(xiàn)有的生產(chǎn)服務模式， 需要去尋求擁有新技術、 新服務的供應商作為合作伙伴， 以從容應對 市場上的各種沖擊。 10可是這種擁有新技術、新服務的供應商的 發(fā)展沒有規(guī)律可循， 很可能出現(xiàn)獨此一家的情況。 獨家供應有兩種情 況 , 一是供應商不只一家 , 但本企業(yè)僅向其中一家采購 ; 二是供應商僅 此一家別無分號。通常前一種情況多半是采購方造成的 , 將原來許多 家供應商削減到只剩下最佳的一家；后一種情況則是供應商

4、造成的 , 如獨占性產(chǎn)品的供應商或獨家代理商等， 這樣就給企業(yè)帶來了很大的 潛在風險，一旦供應商倒戈，就會給企業(yè)帶來難以估量的損失。但企 業(yè)事先很難評估供應商的這類風險， 因此企業(yè)在跟供應商洽談時， 必 須設計一種合乎實際情況、 可操作性強且能保證風險系數(shù)最小的供應 商結(jié)構。在對供應鏈的管理中，對已有的供應商進行評價，應該尋求 一些不同于傳統(tǒng)標準、 卻能更好地反映供應商實際情況的指標 （質(zhì)量 保證體系、財務穩(wěn)定性、環(huán)境標準等），從而督促供應商不斷完善。 這就需要企業(yè)時刻關注市場環(huán)境的變化， 以便能更好、 更及時地根據(jù) 外部環(huán)境的變化來調(diào)整戰(zhàn)略。 此外，企業(yè)的工作人員還必須不斷接受 新的標準，這

5、也在無形中為新制度的執(zhí)行增加了風險。2 上游供應商的風險對于本企業(yè)來說，供應商的風險除本企業(yè)自身因素外，本企業(yè) 供應商的上游供應商的不確定性是另一個重要因素。供應商的不確定性表現(xiàn)在多方面，如生產(chǎn)提前期的變動、企業(yè) 訂單數(shù)量的多變性、 技術條件可能造成產(chǎn)出期的不確定、 道德風險等。 供應鏈中的各個主體的需求、 過程中的變化、 同合作方在生產(chǎn)和設計 過程中的交流等， 也制約著供應商的日常生產(chǎn)。 不管能否正確地選擇 供應商， 企業(yè)的生產(chǎn)提前期都會受這些因素影響。 市場需求決定著企 業(yè)的生產(chǎn)，而市場的不確定性會極大地影響著企業(yè)的訂單數(shù)量。 11 供應商的生產(chǎn)活動都是根據(jù)企業(yè)訂單數(shù)量來進行的， 如果企業(yè)

6、訂單數(shù) 量臨時出現(xiàn)大的變化，供應商就可能出現(xiàn)趕工、增加庫存、存貨積壓 等現(xiàn)象。此外， 生產(chǎn)技術在被不同企業(yè)使用的過程中，存在著很大的 差異性，這種差異是技術本身，而是企業(yè)間的差異，這種企業(yè)間的差異會影響企 業(yè)的市場競爭力。 在供應鏈的管理過程中， 供應商的違約傾向也會給 企業(yè)造成很大的風險， 因為供應商違約會導致供應鏈系統(tǒng)不能正常運 作。3 “牛鞭效應”引起供應商風險的因素很多， 另外一個關鍵因素是 “牛鞭效應” 所謂“牛鞭效應” 是指市場上微小的需求波動往往導致需求在需求鏈 的傳遞過程中被逐級放大， 最終導致供應商在實施生產(chǎn)計劃時遇到巨 大的不確定性。“牛鞭效應”是供應鏈管理中普遍存在的高風

7、險現(xiàn)象， 是銷售商與供應商在需求預測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺 博弈、庫存責任失衡和應付環(huán)境變異等方面博弈的結(jié)果， 它增大了供 應商的生產(chǎn)、供應、庫存管理和市場營銷的不穩(wěn)定性。因此，從更深 層次來看，供應鏈管理中的 “牛鞭效應”就是供應鏈本身的不確定性 所引起的。 7由于在供應鏈中，下級經(jīng)銷商向上級供貨商反映市 場需求信息時往往存在信息不真實的情況， 而這種情況也會沿著供應 鏈一直傳遞到最終的供應商那里， 就導致了最終供應商的庫存水平要 遠遠高于其他下級經(jīng)銷商， 這種情況的出現(xiàn)， 一般都是由供應鏈各個 環(huán)節(jié)成員太過重視自身的行為引起的。 9基于經(jīng)濟人的假設，在 供應鏈管理過程中， 企業(yè)

8、與供應商在合作過程中都不會把自身的核心 資源向?qū)Ψ酵嘎?、公開，這就導致雙方在合作過程中的信息不對稱。 另外，合作雙方經(jīng)常會對某些公用信息（如用戶需求量）作假，以期 彰顯較高的服務水平從而滿足用戶的需求， 這就產(chǎn)生了“牛鞭效應”。1. 建立電子商務物流配送在供應鏈中，物流配送起著非常重要的作用，對于物流配送的 流程、環(huán)節(jié)等一系列問題的優(yōu)化有助于提高企業(yè)績效。 隨著技術的發(fā) 展，利用電子信息工具展開電子商務物流配送是必然趨勢。 傳統(tǒng)的物 流配送存在著各種各樣的問題， 不能有效地將供應鏈成員很好地集成 在一起。電子商務的發(fā)展打破了供應鏈成員之間的界限， 可以將企業(yè) 內(nèi)部過程與供應鏈其他成員之間的過程

9、集成起來， 可以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部 供應鏈與其他成員和消費者的連接， 使整個供應鏈中所有過程高度整 合，達到準確預測需求、減輕價格波動、增強信息共享、改善相互交 流的效果， 從而有利于形成一個組織之間集成化的供應鏈聯(lián)盟， 幫助 鏈上企業(yè)協(xié)調(diào)利益目標。 電子商務物流配送系統(tǒng)擁有節(jié)約成本、 提高 效率、短時間反應的優(yōu)點，能在快速聯(lián)系中減少不必要的資源浪費， 實現(xiàn)資源的有效配置，從而大大增強企業(yè)抗風險的能力。2. 建立績效評價體系在激烈的競爭環(huán)境下對合作伙伴缺乏有效的監(jiān)督和鼓勵，是企 業(yè)無法良好運行的根本原因之一， 因此對于企業(yè)各環(huán)節(jié)工作的績效評 價是不可或缺的。實踐證明，對供應鏈中的供應商實施一定的鼓勵

10、、 獎勵等激勵措施，可以促進供應商高質(zhì)量地工作。同時，對于一些不 良行為也應當進行一定的懲處， 嚴格管理體系， 使整個供應鏈處于良 性循環(huán)狀態(tài)， 從而有效解決問題。 這就要求企業(yè)建立有效的績效評價 體系，對整個供應過程進行監(jiān)督控制。一般情況下，企業(yè)可以把供應 鏈中的一些重要環(huán)節(jié)作為激勵和約束機制的測評指標， 通過對這些指 標的評價來加強對供應商的管理， 這些指標應當包含對交易過程的質(zhì) 量評價、交貨時是否嚴格遵從既定時間等內(nèi)容， 通過評價找出存在的 問題并與供應商共同探討這些問題產(chǎn)生的原因， 然后進行整改。 與此 同時，也應當對一些違反要求的供應商進行處罰， 以此來督促供應商 改善供應工作。企業(yè)

11、建立有效的績效評價體系可以極大地發(fā)揮供應商 的作用，使其更加高效、認真地做好供應工作。強企業(yè)間的信息共享，減小“牛鞭效應”的影響加強企業(yè)間的信息共享，及時快速地讓信息透明化，可以有效 地促進供貨源信息真實準確地流動， 阻止投機行為。 在傳統(tǒng)的供應方 式中由于缺乏信息共享， 企業(yè)與供應商之間進行信息傳遞時極易出現(xiàn) 誤差（ “牛鞭效應” ） ，這樣有可能導致供應商一方出現(xiàn)庫存增加或加 大缺貨損失成本等風險。 而在信息共享機制下， 供應鏈中的各成員單 位可以隨時了解企業(yè)銷售情況， 及時對未來貨物的需求量進行預測以 減少積壓或防止缺貨，從而使整個流程成為一個“無縫”的過程，降 低產(chǎn)品成本?！芭１扌?/p>

12、影響著企業(yè)供貨源和各級供應商之間的合作，是供應鏈管理中非常普遍的現(xiàn)象，而加強 企業(yè)間信息的共享，及時將信息透明化，可以有效地降低“牛鞭效應” 對各級供應商的影響，從而使損失最低化。利用先進信息技術，可以克服傳統(tǒng)的信息延遲現(xiàn)象，快速、準確地提供供需信息，加快訂貨時 間，避免中間環(huán)節(jié)的信息誤差。主要從事汽車生產(chǎn)和銷售業(yè)務的XX公司與其中一個關鍵供應 商共同實施了一項 picos 快速改善活動， 用來提高轉(zhuǎn)向管成本競爭力 和及時配送能力。 使用價值流分析方法和 “五個為什么”（碰到問題， 多問幾個為什么） 來評估現(xiàn)有流程中導致提前期較長和延遲時間的環(huán) 節(jié)。經(jīng)過評估發(fā)現(xiàn)， 供應商最終將轉(zhuǎn)向管柱罩裝配到

13、轉(zhuǎn)向管之前要先 送到外部噴漆，這是延長生產(chǎn)時間的主要因素。其中有個問題“什么 原因使得柱罩需要首先經(jīng)過噴漆”，答案是“因為需要噴漆來掩蓋磨 具產(chǎn)生的瑕疵” 。于是工作人員經(jīng)過研究想出了一個簡單而又能夠減 少浪費的方法， 即提高磨具的質(zhì)量， 用理想顏色的樹脂材料給零件塑 型。經(jīng)過這些研究和 40 萬美元的投資之后，供應商給裝配線增加了 柱罩的注塑環(huán)節(jié)， 這樣就消除了耗時的噴漆工序。 這個項目為供應商 每年節(jié)約大約 70 萬美元，同時縮短了提前期，提高了對公司及時派 送的效率問題。 該項目在不增加任何購置成本的同時， 還收到了環(huán)境 方面的收益： 每年節(jié)約噴漆環(huán)節(jié)的 7 噸揮發(fā)性排放物； 減少了噴漆

14、環(huán) 節(jié)的物料的使用；避免了來回運輸?shù)某杀尽?994年，XX汽車公司 同另外一家汽車公司成立了新聯(lián)合汽車制造公司， 其目的是為了更好 地在車間內(nèi)進行精益化生產(chǎn)制造。 對于傳統(tǒng)的車間， 這種新型制造流 程將每輛車的裝配時間由 31 個小時縮短到了 19 個小時，同時每輛車 的瑕疵數(shù)也由 155 個減少到 45 個。該公司還將內(nèi)部的管理流程進行了精益化管理，如采購部門調(diào) 查了公司用于尋找供應商產(chǎn)品信息的詢價過程 （rfq ）。因為每次 rfq 都會包含一份含有所有信息的詳細列表， 原先的這種紙質(zhì)化系統(tǒng)的規(guī) 格很龐大（以全部紙張的厚度計算），有 3/4 英尺到 6 英尺厚。通過 價值流分析， 公司發(fā)現(xiàn)

15、這個流程有很多產(chǎn)生過度浪費之處。 公司不僅 需要購買和使用大量的紙張， 還必須花費許多與打印和包裝相關的成 本和原材料，還要把這些包裹運送到每個供應商， 這又是一大筆開銷。 公司解決這些問題的方法就是把 rfq 過程轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮踊到y(tǒng)。 這樣做 不僅可以節(jié)省紙張， 而且也降低了在打印、 包裝和運送等過程中的成 本，通過采用一個基于互聯(lián)網(wǎng)的 covistint 采購系統(tǒng)， 既提高了采購 效率，降低了成本，節(jié)省了時間，也減少了大量的浪費，僅紙張每年 就節(jié)省至少 2 噸。從以上案例內(nèi)容可以看出，供應商的風險源自物流供應的各個 環(huán)節(jié)的各個方面。首先，企業(yè)的自身方面，即企業(yè)自身應對供應商及 市場環(huán)境的能力

16、。 企業(yè)承擔著供應商的風險成本， 主要表現(xiàn)在企業(yè)的 供應鏈系統(tǒng)和企業(yè)文化的各個方面。 例如公司在開發(fā)新供應商、 使用 新系統(tǒng)和新標準時，受到公司內(nèi)部的阻力和障礙。其次，上游供應商 方面的不確定性。 由于技術問題或者管理缺失， 上游供應商可能會出 現(xiàn)許多違約、低效、延遲和失誤等行為，導致其供應質(zhì)量下降，從而降低企業(yè)的市場競爭力。 案例中，在公司改革之前所出現(xiàn)的各種狀況恰好反映該問題的存在。最后，是供應鏈本身存在的風險問題。供應鏈系統(tǒng)使用的標準不確定、信息不 真實、體系不科學而導致的大量浪費、信息失真和環(huán)境問題等，均影 響到合作雙方的經(jīng)濟效益。在案例中，我們看到該公司為了改善供應鏈質(zhì)量做出了許多方

17、 面的改進。主要包括：（ 1）制定詳細的詢價程序和生產(chǎn)流程；（ 2） 加強溝通，充分獲取信息，改善生產(chǎn)環(huán)節(jié)；（ 3）供應雙方要嚴格按 照既定的標準執(zhí)行；（ 4）使用新型的基于互聯(lián)網(wǎng)的采購系統(tǒng)；（ 5） 采用科學的分析方法；（ 6）控制物流過程，減少浪費并降低環(huán)境污 染等。該公司通過實施以上改善性措施， 為公司節(jié)省了一大筆生產(chǎn)原 料的開銷，降低了生產(chǎn)成本，同時縮短了供應鏈的響應時間，提高了 供應鏈的供應質(zhì)量。此外， 還減少了廢棄物的排放，為環(huán)保事業(yè)做出 了貢獻。1田歆, 汪壽陽,華國偉. 零售商供應鏈管理的一個系統(tǒng)框架與系統(tǒng)實現(xiàn) j. 系統(tǒng)工程理論與實踐 ,xx（10）:45. 2 beamon

18、 b m.measuring supply chain performance j .international journal of operations & production management,1999，19(3):275.3 jordan w c,graves s c.principles on the benefits of manufacturing process flexibility j .managementscience,1995 ， 41(4):577.4 潘景銘, 唐小我.需求不確定條件下柔性供應鏈生產(chǎn)決策 模型及優(yōu)化 j .控制與決策 ,xx(4):411. 5 h