合成油示范工程項目管理手冊分冊

1、晉城煤業(yè)集團合成油示范工程項目管理手冊 第四分冊目 錄第一章 進度計劃控制程序21.目的22.適用范圍23.相關文件24.職責24.1 業(yè)主的主要職責24.2 監(jiān)理單位的主要職責24.3 總承包商的主要職責25.工程進度計劃的控制和管理35.1業(yè)主計劃管理體系35.2 計劃的管理45.3 進度計劃的審查45.4進度計劃的調整與糾偏55.5進度檢測的要求55.6 進度月報的要求6第二章 投資控制程序71.目的72.適用范圍73.相關文件74.投資控制工作流程75.職責96.業(yè)主投資控制工作內(nèi)容116.1 項目前期階段投資控制的工作內(nèi)容（包括但不限于以下內(nèi)容）116.2 項目實施階段投資控制的工作

2、內(nèi)容116.3 項目竣工階段投資控制的工作內(nèi)容117.投資控制的主要工作程序127.1 費用目標的分解127.2 資金（費用）使用計劃127.3 工程款的支付127.4費用控制臺帳的建立及分析報告167.5工程變更的費用控制167.6工程索賠或反索賠的費用控制17附1：工程款支付報審規(guī)定18第三章 合同管理程序201.目的202.適用范圍203.相關文件204.招投標管理204.1對總承包商工程分包活動的管理215.合同管理程序235.1合同的訂立235.2合同的履行管理256.合同風險管理366.1合同風險366.2合同風險的處理36第一章 進度計劃控制程序1.目的本程序描述業(yè)主的計劃管理體

3、系、分級計劃管理職責、工程進度控制管理以及信息反饋方面的要求。2.適用范圍本程序適用于業(yè)主在工程中全部進度計劃活動的管理。3.相關文件3.1工程建設管理文件匯編3.2招投標管理程序、合同管理程序、投資控制程序、采購管理程序、設計管理程序、質量管理程序、HSE管理程序4.職責4.1 業(yè)主的主要職責4.1.1 建立進度計劃管理體系，健全進度計劃管理規(guī)章制度；4.1.2 組織編制項目一級總體統(tǒng)籌進度控制計劃；4.1.3 批準總承包商上報的二級進度計劃；4.1.4 批準總承包商建立的 WBS系統(tǒng)、進度計劃檢測系統(tǒng)；4.1.5 安排、指導、協(xié)調和監(jiān)督總體進度控制管理工作。4.2 監(jiān)理單位的主要職責4.2

4、.1 協(xié)助業(yè)主編制一級總體統(tǒng)籌進度控制計劃；4.2.2 審核總承包商建立的WBS系統(tǒng)、工序比重系統(tǒng)、進度計劃檢測系統(tǒng)；4.2.3 審查總承包商上報的二級進度計劃與總體統(tǒng)籌計劃的符合性；4.2.4 指導、協(xié)調和監(jiān)督總承包商執(zhí)行二、三級進度計劃；4.2.5 簽發(fā)糾正進度目標偏離的措施文件；4.2.6 審查總承包商的統(tǒng)計報表。4.3 總承包商的主要職責4.3.1 負責建立符合要求的進度計劃管理體系；4.3.2 協(xié)助業(yè)主編制一級總體統(tǒng)籌進度控制計劃；4.3.3負責編制、修改、更新、發(fā)布、報批二、三級進度計劃及其它進度計劃管理體系要求的進度計劃，并保證其與業(yè)主的總體統(tǒng)籌計劃符合；4.3.4 負責指導和協(xié)

5、調各施工分包商進度計劃的編制工作，審查各施工分包商進度計劃的符合性并監(jiān)督實施；4.3.5 負責建立 WBS系統(tǒng)、工序比重系統(tǒng)、進度計劃檢測系統(tǒng)。5.工程進度計劃的控制和管理5.1業(yè)主計劃管理體系5.1.1組織體系業(yè)主計劃管理采取層層落實、逐級負責制，按管理關系由上至下排列：（1）業(yè)主（2）監(jiān)理單位（3）總承包商（4）施工分包商5.1.2計劃分級分類體系業(yè)主采用三級計劃體系，并輔助周計劃及其它專項計劃。（1）一級進度計劃（項目總進度計劃）：是指導項目工作的進度計劃，是滿足項目進度目標的最直觀、最基本的體現(xiàn)，一般用網(wǎng)絡圖表示。由業(yè)主組織編制，監(jiān)理單位、總承包商要協(xié)助完成。主要控制點（包括但不限于以

6、下項目）：征地辦理、三通一平、招投標、基礎設計周期、基礎設計審查、詳細設計周期、采購周期、具體長周期設備采購、場地移交、土建施工、土建交安、安裝各專業(yè)施工周期、具體長周期設備施工、重型設備吊裝、重要設備基礎、重要設備施工主要工序、中間交接、聯(lián)動試車、工程交接、投料試車、生產(chǎn)考核。（2）二級進度計劃： 總承包商合同范圍內(nèi)工作的總進度計劃，由總承包商在一級進度計劃基礎上分解、細化編制，主要細化設計、采購、施工專業(yè)管理及具體接口協(xié)調管理，保證符合一級計劃控制點的要求，并建立更詳細的控制點。（3）三級進度計劃：三個月滾動計劃，包括數(shù)據(jù)日期之后三個月內(nèi)的工作內(nèi)容，其中第一個月為執(zhí)行計劃，第二個月為準備計

7、劃，第三個月為目標計劃。月計劃是總承包商對其總進度計劃的分解?？煞纸庵练植?、分項工作。（4）周計劃：是總承包商及其施工分包商對三級進度計劃的更加細化和具體化。（5）專項進度計劃：對有特殊工藝、特別困難的單個項目等編制的單獨詳細的進度計劃。5.2 計劃的管理5.2.1一級計劃的管理由業(yè)主組織編制，上報晉煤集團領導批準后下發(fā)執(zhí)行。5.2.2二級計劃的管理二級計劃由總承包商根據(jù)業(yè)主一級進度計劃及資源計劃等實際相關基礎數(shù)據(jù)和信息編制，經(jīng)總承包商項目經(jīng)理批準后報監(jiān)理單位審查，業(yè)主批準后實施。批準后的二級計劃作為總承包商的合同計劃，是編制三級進度計劃的依據(jù)。5.2.3三級計劃的管理由總承包商根據(jù)二級計劃和

8、各施工分包商及相關部門反饋的數(shù)據(jù)和信息編制，每月報監(jiān)理單位和業(yè)主備案。5.2.4周計劃的管理為使計劃更具可實施性，總承包商及其施工分包商編制周計劃以保證各項資源、開工先決條件及協(xié)調條件的落實。周計劃是對三級計劃（月計劃）的分解和補充，并報監(jiān)理單位和業(yè)主備案。5.2.5專項計劃管理如大型設備的吊裝、特殊工藝設備的組裝等。由總承包商及其施工分包商編制，監(jiān)理單位負責審核，業(yè)主批準后發(fā)布實施。5.3 進度計劃的審查對進度計劃的審查必須注重計劃的真實性與科學性，目的性要明確并應按下面的要求進行綜合統(tǒng)籌考慮，包括但不限于以下要求：5.3.1 進度計劃要滿足合同工期要求。5.3.2 滿足上一級進度計劃控制點

9、的要求。5.3.3 滿足內(nèi)外部接口協(xié)調配合的要求。5.3.4 滿足各種資源協(xié)調使用的要求。5.3.5 考慮天氣等客觀因素的影響。5.3.6 計劃是否留有足夠的調整空隙和余地。5.4進度計劃的調整與糾偏5.4.1 一級計劃作為業(yè)主最高計劃，通常情況下不予調整。當工程實際進展與計劃產(chǎn)生較大差異且通過趕工措施仍無法追趕計劃時，由總承包商向監(jiān)理單位和業(yè)主提出修改一級計劃的書面申請，監(jiān)理單位和業(yè)主同意后上報晉煤集團，得到晉煤集團認可后方能做出適當修改。5.4.2 二級計劃的調整是根據(jù)三級計劃的統(tǒng)計數(shù)據(jù)、總承包商資源情況及外部先決條件決定，總承包商向監(jiān)理單位提出修改二級計劃的書面申請，監(jiān)理單位審核同意,經(jīng)

10、業(yè)主批準后方可調整。5.4.3 三級計劃的調整是總承包商根據(jù)周計劃執(zhí)行情況和統(tǒng)計數(shù)據(jù)每月進行一次調整和更新。三級計劃總承包商需每月報業(yè)主和監(jiān)理單位備案；監(jiān)理單位每周召開監(jiān)理例會，作為進度控制的總樞紐，把握計劃的實施動態(tài)。對關鍵路徑和控制點進行跟蹤控制，各層次單位之間及時溝通、隨時調整、隨時完善，確保一、二級計劃的實現(xiàn)。5.4.4 對連續(xù)滯后兩周的項目以及前景不明朗的工序和項目計劃，監(jiān)理單位應立即向業(yè)主匯報，并組織召開專題會進行研究，找出原因，有的放矢地協(xié)調解決影響進度的各種問題，對工程進度實施有效的動態(tài)管理。5.5進度檢測的要求5.5.1以業(yè)主批準的WBS檢測系統(tǒng)為基準，通過對工程的每一活動的

11、工序完成情況進行檢測，按照WBS結構從低層順序逐級匯總，得出進度完成百分比，同時繪制進度S曲線，利用贏得值原理，分析比較進度的完成情況。5.5.2 總承包商必須首先建立計劃曲線，建立工程、單元、階段、專業(yè)四級S曲線檢測系統(tǒng)，每周匯總一次采集的數(shù)據(jù)，作成匯總報表，檢查實際進度值與計劃值的差異，準確把握進度滯后的原因，制定相應的進度補救措施。5.5.3 總承包商的檢測結果以月報的形式提交監(jiān)理單位、業(yè)主審核?？偝邪瘫仨毐ＷC采集數(shù)據(jù)及時、真實可靠。5.5.4 監(jiān)理單位必須審核檢測報表的真實性、準確性，采取措施的適合性。5.5.5 WBS層次結構：工程單元階段專業(yè)分部分項5.6 進度月報的要求5.6.

12、1 總承包商每月向監(jiān)理單位、業(yè)主提交月報。5.6.2 月報內(nèi)容和格式（1）本月工程進展及形象總說明（2）各級控制點完成情況總結。（3）具體描述設計、采購、施工問題并分析原因。（4）已經(jīng)采取或即將采取的糾偏措施。（5） S曲線圖：總進度S曲線圖，設計、采購、施工總曲線圖，各單項工程曲線圖、各專業(yè)曲線圖。第二章 投資控制程序1.目的為滿足晉煤集團合成油示范工程總承包商承包合同的技術和商務要求，有效督促和控制總承包商按照統(tǒng)籌計劃的要求完成任務，盡量降低費用，嚴格控制工程變更和工程索賠的費用，使項目總造價有效地控制在批準的初步設計概算范圍內(nèi)，特制定本控制程序。2.適用范圍本程序適用于晉煤集團合成油示范

13、工程全過程的投資控制。3.相關文件3.1工程建設管理文件匯編3.2 招投標管理程序、合同管理程序、進度計劃控制程序、采購管理程序、設計管理程序、質量管理程序、HSE管理程序3.3具體的作業(yè)規(guī)定，如工程款支付報審規(guī)定、可退稅設備、材料退還增值稅的操作規(guī)定等4.投資控制工作流程晉煤集團合成油示范工程的全過程投資控制工作流程見下圖：圖：投資控制工作流程圖確定費用總目標批準否是否批準？初步設計概算否是否合理？是有無有無偏差？費用計劃值與實際值比較分析偏差原因未完工程費用預測采取糾偏措施否費用目標是否要調整？是分解費用目標項目分解項目實施費用使用計劃進度計劃確定費用分目標招投標105.職責5.1 業(yè)主主

14、要職責5.1.1業(yè)主主要職責（1）籌建處在晉煤集團領導下負責項目全過程的投資控制工作。（2）籌建處對投資控制所需要的文件資料的真實性、合理性和完整性負責。5.1.2業(yè)主投資控制由上至下程序如下（1）籌建處處長（2）總會計師（3）控制部門負責人（4）費用控制工程師（5）專業(yè)工程師5.1.3 業(yè)主的費用控制與其它專業(yè)管理部門接口關系圖 費用控制部門進度控制合同管理部門工程管理部門采購管理部門設計管理部門生產(chǎn)準備部門反饋提供有關信息提供有關信息反饋反饋提供有關信息反饋提供有關信息反饋提供有關信息5.2 監(jiān)理單位的主要職責5.2.1對工程變更、索賠與反索賠，提出意見，做好投資控制。5.2.2對總承包商

15、的工程完成量進行質量確認，作為付款依據(jù)。5.3.3審核、簽署總承包商的支付申請。5.4 總承包商的主要職責5.4.1做好承包工作范圍內(nèi)的投資控制工作，承包合同的合同價款為投資控制的目標。5.4.2 按業(yè)主的費用控制實施程序，及時上報各種費用控制的文件資料。5.4.3 配合業(yè)主完成竣工結算、竣工驗收工作，提供資產(chǎn)交付清單及有關資料。業(yè)主投資控制組織關系見下圖： n 總承包商費用控制部門提供有關信息n 施工分包商n 物資供貨單位監(jiān)督控制籌建處處長批準圖：籌建處投資控制組織關系圖批準/監(jiān)督籌建處費用控制部門監(jiān)督/批準/控制報送匯報/報送匯報/報送批準/指導監(jiān)理單位6.業(yè)主投資控制工作內(nèi)容6.1 項目

16、前期階段投資控制的工作內(nèi)容（包括但不限于以下內(nèi)容）6.1.1 組織并參與初步設計的審查，做好初步設計概算的審查工作。6.1.2 根據(jù)批準的初步設計概算，根據(jù)集團公司要求確定投資控制總目標。6.1.3 監(jiān)督總承包商單位與各施工分包商進行的招投標過程。6.1.4 參加評標工作澄清會，對評標工作的合法性、有效性進行監(jiān)督和指導。6.1.5 審查投標單位編制的投標書，通過分析對比，寫出評標報告，經(jīng)籌建處處長辦公會通報后存檔。6.2 項目實施階段投資控制的工作內(nèi)容6.2.1 督促總承包商根據(jù)一級進度計劃確定實施階段的費用控制分目標，并按WBS和費用分解原則進行分解。6.2.2 根據(jù)EPC承包合同的具體條款

17、，制定項目費用控制實施細則。6.2.3 隨著項目的進展對項目費用進行跟蹤、對比、分析、糾偏，并及時對費用控制目標進行修改和調整。6.2.4 審核批準監(jiān)理單位上報的總承包商工程款。6.2.5 按EPC承包合同相關條款審核各類工程變更（包括設計變更、材料代用、其它追加工程量簽證等），審核批準監(jiān)理單位審核上報的總承包商變更費用。6.2.6 審核批準監(jiān)理單位上報的總承包商各類索賠或業(yè)主反索賠事件處理。6.2.7 對項目實施階段中可能發(fā)生的風險進行費用預測。6.2.8 依據(jù)監(jiān)理單位上報的監(jiān)理周報、監(jiān)理月報，編制月費用控制情況分析報告。6.3 項目竣工階段投資控制的工作內(nèi)容6.3.1 在單位工程或裝置中交

18、后，審核批準監(jiān)理單位上報的工程結算價款。6.3.2 工程竣工后，配合進行編制匯總項目固定資產(chǎn)交付文件，進行工程決算工作，協(xié)助財務辦理固定資產(chǎn)移交的手續(xù)。6.3.3 配合做好對項目工程造價進行的審計工作。6.3.4 編制項目全過程的投資控制工作總結報告。7.投資控制的主要工作程序7.1 費用目標的分解7.1.1業(yè)主的費用控制部門根據(jù)批準的初步設計概算確定費用控制的總目標。7.1.2 根據(jù)批準的初步設計概算、費用控制的總目標，按EPC承包合同分解工程費用及二、三類費用，確定各標段的費用控制目標。7.1.3 根據(jù)批準的初步設計概算、各標段的費用控制目標及招投標結果，按WBS編碼系統(tǒng)分解費用控制的分目

19、標。費用分解按費用構成分解，按單項工程分解為建筑費、安裝費、設備費、主材費及其它費用；按WBS編碼系統(tǒng)分解建筑費、安裝費、設備費、主材費；等等。7.2 資金（費用）使用計劃資金（費用）使用計劃適用于業(yè)主的全過程，總承包商必須按規(guī)定編制年/季/月資金使用計劃表。7.2.1 總承包商應在每年11月5日、每季度最后月的20日、每月的23日，將年/季/月資金使用計劃報審表及附件上報監(jiān)理單位。附件包括：年/季/月資金使用計劃表。7.2.2 監(jiān)理單位應在2個工作日內(nèi)，將審核后的年/季/月資金使用計劃報審表上報籌建處費用控制部門。7.2.3 費用控制部門在3個工作日內(nèi)，依據(jù)費用控制的分目標和進度計劃審核年/

20、季/月資金使用計劃表，報籌建處處長/總會計師批準。7.2.4 籌建處財務部門按批準后的年/季/月資金使用計劃報審表準備資金。 7.2.5 具體的作業(yè)表格見年/季/月資金使用計劃報審表。7.3 工程款的支付工程款的支付適用于業(yè)主工程的全過程，總承包商遵照以下規(guī)定執(zhí)行。7.3.1工程預付款的支付（1）各承包合同生效后，根據(jù)有關預付款支付條款的規(guī)定，總承包商應在滿足預付款條件時，在合同規(guī)定的工作日內(nèi)將工程預付款支付報審表及相關有效文件上報監(jiān)理單位?？偝邪填A付款的有效文件： 建安費預付款要求是在EPC合同簽定后支付，相關有效文件為EPC合同。 不可退稅設備、材料預付款是在總承包商的采購合同簽定后支付

21、，相關有效文件為該采購合同的合同副本。 可退稅設備、材料預付款是在總承包商采購合同簽定后支付，相關有效文件為該采購合同的合同副本。 （2）監(jiān)理單位應在2個工作日依據(jù)相關合同的有關預付款支付條款審核完支付要求，將審核后的工程預付款支付報審表及相關有效文件上報業(yè)主。（3）總承包商應按批準的工程預付款支付報審表按相關合同的要求，不可退稅的材料預付款應開具合格的發(fā)票，建安費、不可退稅的設備、可退稅的設備和材料的預付款暫不開具發(fā)票。（4）總承包商根據(jù)EPC承包合同中有關條款提請支付預付款 。（5）業(yè)主在接到總承包商的合格發(fā)票后，按批準的工程預付款支付報審表支付。建安費及不可退稅的設備、材料的預付款支付給

22、總承包商；可退稅設備、材料的預付款直接支付給賣方單位，并將支付憑證的復印件返給總承包商。（6）具體的作業(yè)表格見工程預付款支付報審表。7.3.2 工程進度款的支付（1）建安費進度款的支付 總承包商應在每月23日將質量達到合同標準的月已完工程量報表和相應的工程進度款支付報審表上報監(jiān)理單位。 監(jiān)理單位應在2個工作日進行現(xiàn)場計量，依據(jù)相關合同的有關進度款支付條款審核完支付要求，將審核后的月已完工程量報表和工程進度款支付報審表上報業(yè)主。支付建安費進度款時，應將建安費預付款按有關合同要求按月扣回，報籌建處處長/總會計師/費用控制部門負責人批準后通知總承包商。 總承包商應按批準的工程進度款支付報審表依據(jù)相關

23、合同的要求，應開具合格的發(fā)票。 籌建處財務部門在接到總承包商的合格發(fā)票后，按批準的工程進度款支付報審表在相關合同規(guī)定的工作日內(nèi)支付。 施工管理過程中對總承包商及其施工分包商、監(jiān)理單位、其它施工單位獎罰資金全額通過籌建處財務部門辦理。（2）可退稅設備、材料采購進度款的支付 總承包商應在可退稅設備、材料的買賣合同規(guī)定的工作日內(nèi)，依據(jù)合同相關進度款支付條款，合理地提出可退稅設備、材料的進度款支付要求，將相應的工程進度款支付報審表和合同要求的有效文件上報監(jiān)理單位。 監(jiān)理單位應在2個工作日，依據(jù)相關買賣合同的有關進度款支付條款審核完支付要求，將審核后的工程進度款支付報審表和合同要求的有效文件上報業(yè)主。

24、總承包商應按批準的工程進度款支付報審表依據(jù)相關合同的要求，應在相關合同要求時間內(nèi)提供買方單位的合格增值稅發(fā)票和相關退稅證明材料。 籌建處費用控制部門在接到各承包單位的有效文件后，按批準的工程進度款支付報審表在相關合同規(guī)定的工作日內(nèi)，提請集團公司財務部門支付相應款項給賣方單位，并將支付憑證的復印件返給總承包商。（3）不可退稅設備、材料采購進度款的支付 總承包商應在相關合同規(guī)定的工作日內(nèi)，依據(jù)相關合同有關進度款支付條款，合理地提出不可退稅設備、材料的進度款支付要求，將相應的工程進度款支付報審表和相關合同要求的有效文件上報監(jiān)理單位。 監(jiān)理單位應在4個工作日，依據(jù)相關合同的有關進度款支付條款審核完支付

25、要求，將審核后的工程進度款支付報審表和相關合同要求的有效文件上報業(yè)主。 總承包商應按批準的工程進度款支付報審表依據(jù)相關合同的要求，應提供合格的發(fā)票。 籌建處費用控制部門在接到總承包商的合格發(fā)票后，按批準的工程進度款支付報審表在相關合同規(guī)定的工作日內(nèi)辦理付款手續(xù)。（4）其它費用的支付 總承包商應在相關合同規(guī)定的工作日內(nèi)，依據(jù)相關合同其它費用的支付條款，合理地提出支付要求，將相應的工程進度款支付報審表和相關合同要求的有效文件上報監(jiān)理單位。 監(jiān)理單位應在2個工作日，依據(jù)相關合同的支付條款審核完支付要求，將審核后的工程進度款支付報審表和相關合同要求的有效文件上報業(yè)主。 總承包商應按批準的工程進度款支付

26、報審表依據(jù)相關合同的要求，應提供合格的發(fā)票。 籌建處費用控制部門在接到總承包商的合格發(fā)票后，按批準的工程進度款支付報審表在相關合同規(guī)定的工作日內(nèi)辦理手續(xù)。（5）具體的作業(yè)表格見工程進度款支付報審表。7.3.3工程結算7.3.3.1 工程結算審核(1) 工程完工后，由總承包商填寫單位工程竣工報審表，注明項目編號和圖號，由監(jiān)理單位現(xiàn)場代表、總監(jiān)理工程師簽署意見，業(yè)主進行審核確認。(2) 總承包商將單位工程結算書和設計變更、現(xiàn)場簽證等整套書面材料報業(yè)主，設計變更和現(xiàn)場簽證應有監(jiān)理單位現(xiàn)場代表、總監(jiān)和業(yè)主的簽字蓋章。(3) 業(yè)主根據(jù)單位工程竣工報審表和結算的全部資料，進行工程結算或委托審核。(4) 實

27、行審計的提交審計進行審計，審計簽字蓋章后，返回業(yè)主。7.3.3.2 工程款結算(1) 總承包商按照要求上報完整的交工資料，并經(jīng)監(jiān)理單位、業(yè)主審核后，在工程結算審核表上簽署意見。(2) 總承包商將工程結算審核表報監(jiān)理單位審查和業(yè)主審批后，加蓋業(yè)主預結算專用章，然后到財務部門辦理工程結算手續(xù)。7.3.4質量保證金的支付合同中有保修內(nèi)容的，費用控制部門按合同規(guī)定扣留保修金，保修期滿后，由費用控制部門開具工程質保金清退表，由使用單位及管理部門根據(jù)工程質量情況簽署意見后，由總承包商到相關單位辦理質保金結算。（1）合同質量保修期滿，如不發(fā)生質量問題，總承包商提出質量保證金的支付要求，將工程進度款支付報審表

28、上報業(yè)主。（2）業(yè)主在7個工作日內(nèi)審核總承包商的工程進度款支付報審表，報籌建處處長/總會計師/控制部門負責人批準后通知總承包商。（3）總承包商應按批準的工程進度款支付報審表依據(jù)相關合同的要求，應提供合格的發(fā)票，其中可退稅設備、材料按買賣合同要求提供相應的文件。（4）籌建處的費用控制部門在接到總承包商的合格發(fā)票后，按批準的工程進度款支付報審表在相關合同規(guī)定的工作日內(nèi)辦理手續(xù)，其中可退稅設備、材料的質量保證金直接支付給賣方單位，并將支付憑證的復印件返給總承包商。（5）具體的作業(yè)表格見工程進度款支付報審表。7.4費用控制臺帳的建立及分析報告7.4.1按WBS編碼系統(tǒng)，將分解的費用控制分目標建立費用控

29、制分目標的控制臺帳。7.4.2根據(jù)每月工程款支付憑證，建立月費用支付控制臺帳。7.4.3審核監(jiān)理單位上報的監(jiān)理周報、監(jiān)理月報中的費用控制情況分析。7.4.4將費用支付的實際值與費用的計劃值作比較，可用投資累計曲線（S曲線）來分析偏差原因，提出有針對性的意見。7.4.5每月月底編制項目實施費用狀態(tài)報告和項目費用匯總報告，將投資偏差原因及針對性的意見，上報集團公司及籌建處領導。7.5工程變更的費用控制7.5.1 總承包商工程變更的費用控制總承包商工程變更的費用控制：主要控制業(yè)主提出應增加費用的工程變更，總承包商提出的工程變更包含在EPC承包合同范圍內(nèi)。（1）業(yè)主提出工程變更實施前的費用控制 業(yè)主的

30、有關部門提出工程變更意見匯總后及時通知費用控制部門，同時將有關文件及資料轉到費用控制部門。 費用控制部門依據(jù)EPC承包合同中的有關條款，審核是否屬于應增加費用的工程變更，對不屬于增加費用的工程變更直接轉交監(jiān)理單位，監(jiān)理單位審查下發(fā)給總承包商處理，編制工程變更文件。 對于應增加費用的工程變更意見，費用控制部門應提出費用估算，經(jīng)籌建處領導核準后，及時上報晉煤集團領導及有關部門批準。 批準后轉交監(jiān)理單位，監(jiān)理單位審查下發(fā)給總承包商處理，編制工程變更文件。（2）工程變更實施后的費用控制 總承包商在應增加費用的工程變更實施完成并質量驗收合格后，應按照總承包商合同規(guī)定的期限和程序提出工程變更費用報審表及附

31、件，上報監(jiān)理單位。附件包括：工程變更單、工程變更預算書。 監(jiān)理單位依據(jù)相關合同中的有關條款，審核總承包商的工程變更費用報審表及附件，將審核意見及應增加的費用上報籌建處的費用控制部門。 費用控制部門依據(jù)相關合同中的有關條款，審核應增加費用的工程變更和費用，上報籌建處處長批準。 對于由于籌建處提出應增加費用的工程變更，費用控制部門應將實際結算的費用與費用估算進行比較分析，分析超費用估算的原因。 具體的作業(yè)表格見工程變更費用報審表。7.6工程索賠或反索賠的費用控制7.6.1工程索賠的費用控制（1）總承包商在費用索賠成立時，應按照相關合同規(guī)定的期限和程序提出費用索賠報審表及附件，上報監(jiān)理單位。附件內(nèi)容

32、包括：索賠的詳細理由及經(jīng)過說明、索賠金額的計算書、與索賠有關的證明文件及資料。（2）監(jiān)理單位依據(jù)相關合同中的有關條款和所收集與索賠有關的資料，認真審核總承包商上報的工程索賠報審表及附件，審核索賠是否成立及索賠費用，應在相關合同規(guī)定的期間內(nèi)將審核的意見上報籌建處的費用控制部門。（3）籌建處的費用控制部門在接到監(jiān)理單位上報的審核意見后，應在相關合同規(guī)定的期間內(nèi)科學、公正地處理好總承包商的索賠費用，經(jīng)籌建處領導核準后，及時上報晉煤集團領導及有關部門核銷。（4）具體的作業(yè)表格見費用索賠報審表。7.6.2工程反索賠的費用控制（1）業(yè)主的相關部門在發(fā)生由于總承包商原因造成業(yè)主的額外損失時，應在相關合同規(guī)定

33、的期間內(nèi)及時通知費用控制部門，同時將有關證明文件及資料轉到費用控制部門。（2）費用控制部門應依據(jù)相關合同中的有關條款和有關證明文件及資料，確認反索賠是否成立，并計算反索賠的費用，在相關合同規(guī)定的期間內(nèi)將反索賠的意見及費用預算轉交監(jiān)理單位。（3）監(jiān)理單位依據(jù)相關合同中的有關條款和所收集與反索賠有關的文件及資料，公正地在費用控制部門與總承包商之間進行協(xié)商，提出反索賠的意見和費用上報業(yè)主。（4）對于重大的反索賠事項應及時上報晉煤集團批準。附1：工程款支付報審規(guī)定1.目的為保證晉煤集團合成油示范工程建設資金的準點到位和有效利用，規(guī)范工程款報審制度以及保證工程款按合同約定及時支付，特制定本規(guī)定。2.適用

34、范圍本規(guī)定適用于晉煤集團合成油示范工程所有與業(yè)主有直接合同關系的申請付款單位。3.職責3.1業(yè)主的主要職責3.1.1費用控制部門是工程款支付報批的責任部門，負責所有工程項目工程款的控制；3.1.2其它部門負責審核單項工程工程款報審所需的“已完工程統(tǒng)計報表”和質量驗收等工程款支付所需要的文件資料，配合費用控制部門做好工程款的控制工作。3.2業(yè)主有關人員的主要職責3.2.1籌建處處長（1）領導各部門，對所有單項工程的工程款支付有審批權。（2）審批經(jīng)費用控制部門負責人審核后的工程款支付額度。3.2.2 總會計師（1）領導費用控制部門，對所有單項工程的工程款支付有審核權。（2）對費用控制部門負責人審核

35、后的工程款支付額度進行審核。（3）根據(jù)項目進展情況，從總體上平衡和把握項目投資成本、資金計劃。3.2.3費用控制部門負責人領導和指導費用控制工程師對所有單項工程的工程款支付工作。3.2.4財務財務在籌建處處長的領導下，是籌建處工程款支付的經(jīng)辦部門，依據(jù)財務制度和合同的有關規(guī)定辦理工程款。3.2.5費用控制工程師（1）審查各承包單位提出的工程款支付額度，上報費用控制部門負責人審核。（2）督促總承包商按財務制度和建設工程合同辦齊有關手續(xù)、憑證。（3）辦理“工程款支付報審表”所需的相關會簽手續(xù)。3.3監(jiān)理單位的職責3.3.1審查單項工程工程款支付報審所需的已完工程統(tǒng)計報表和質量驗收等相關文件資料。3

36、.3.2根據(jù)項目合同相關條款和有效的相關文件資料審查總承包商提出的工程款支付額度。3.3.3配合業(yè)主做好工程款的控制工作。3.4 總承包商的職責3.4.1 總承包商依據(jù)各承包合同中支付條款，合理地提出工程款支付要求，應填寫本規(guī)定要求的“工程款支付報審表”，并提供合格的相關資料（包括工程款支付申請報告、已完工程統(tǒng)計報表及相關工程質量確認合格的文件資料）。3.4.2 總承包商的項目經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理應在“工程款支付報審表”上簽字，并加蓋單位公章（可退稅設備材料的賣方單位除外）。4.工程款支付的相關程序（同上，略）第三章 合同管理程序1.目的晉煤集團合成油示范工程的合同管理工作，由籌建處在集團公司的監(jiān)督

37、指導下來具體實施完成。為規(guī)范合同管理工作特制定本程序。2.適用范圍本管理程序對業(yè)主合同控制的基本程序、各部門人員的職責以及合同控制活動的主要控制點、部門接口等作了系統(tǒng)規(guī)定，適用于項目管理中的合同控制活動。 本規(guī)定分為兩部分：第一部分 適用于業(yè)主監(jiān)督總承包商對施工分包商的招投標工作；第二部分 適用于業(yè)主合同管理部門對EPC合同、監(jiān)理合同和業(yè)主直接委托的勘查、設計、施工合同的管理控制。3.相關文件3.1典型的EPC合同示范文本3.2典型的施工合同示范文本3.3典型的勘查招標文件及合同示范文本3.4典型的監(jiān)理合同示范文本3.5典型的施工招標文件示范文本3.6典型的監(jiān)理招標文件示范文本3.7典型的設計

38、招標文件示范文本4.招投標管理總承包商負責本項目總包范圍內(nèi)的工程施工、設備采購等事物的招投標工作，并對招投標的合法性及其結果承擔責任，業(yè)主派人監(jiān)督其招投標活動的合法性、有效性，對招標結果有最終的否決權。4.1對總承包商工程分包活動的管理晉煤集團合成油示范工程具有涉及面廣、工程量大的特點，因此建設過程中施工分包商較多，為了更好地控制工程質量、規(guī)范EPC分包活動，業(yè)主在監(jiān)理單位的協(xié)助下要對總承包商的工程分包管理活動進行監(jiān)督。4.1.1工程分包合同的特點工程分包合同是總承包商將主合同內(nèi)對業(yè)主承擔的設計、采購和施工任務交給施工分包商實施，是總承包商和分包商雙方約定相互之間的權利義務的合同。分包合同既是

39、主合同的一部分，又是總承包商與施工分包商簽訂合同的標的物,但施工分包商完成任務的過程中僅對總承包商承擔責任。4.1.2 對總承包商分包招標的監(jiān)督工程分承包選擇過程一般包括：資格預審、詢價文件編制、標書編制、招標邀請、招標文件發(fā)放、評標、批準和公布等。監(jiān)督總承包商選擇具備相應資質的施工分包商是保證施工按質、按量、按時完成的前提?？偝邪逃邪凑找欢ǖ恼袠顺绦蜻M行施工分包商招標的權利，業(yè)主在此項工作中實行監(jiān)督、批準和否決施工分包商的權利。(1) 對總承包商招標條件的審查。l 檢查總承包商是否為此項招標配備了經(jīng)濟、技術等方面的人員，即總承包商招標領導小組、工作組是否成立，是否具備評標的能力；l 是否編

40、制了與項目情況一致的資格預審文件和招標文件；l 招標計劃、招標申請、招標程序是否得到有關部門批準。(2) 對總承包商招標程序的監(jiān)督管理。l 施工分包招標過程由總承包商負責組織，監(jiān)理單位受業(yè)主委托參加資格預審、招投標活動，提出意見，最終短名單和中標通知書由業(yè)主批準。l 采購分包招標過程由總承包商負責組織，監(jiān)理單位受業(yè)主委托參加資格預審、詢價書審查、技術談判，提出意見，最終短名單和中標通知書由業(yè)主批準。l 總承包商確定工程分包項目計劃之后，應填寫施工分包商資格報審表將擬選的工程施工分包商的名單及其相關的資質、業(yè)績、資料在談判和招標前20日一并上報監(jiān)理單位及業(yè)主。由監(jiān)理單位進行資格預審，并由業(yè)主進行

41、資質的最終確認，審查意見7個工作日內(nèi)由業(yè)主以書面通知總承包商。l 總承包商進行工程施工分包商資格報審的同時,可以進行詢價文件和招標文件的編制工作，其技術文件和技術要求部分應在談判或招標前7日提交監(jiān)理單位及業(yè)主，由監(jiān)理單位進行預審并由業(yè)主進行最終審核確認，修改意見7個工作日內(nèi)書面通知總承包商。l 總承包商在進行工程分包招標時（含大宗材料和設備制造訂貨招標）,應填寫分包招標報審表，招標工作安排需提前7日報業(yè)主。對主要的談判和招投標活動，業(yè)主有權更改工作安排和工作地點。l 重要工程施工分包及關鍵設備（在基礎設計完成后，由業(yè)主、監(jiān)理單位、總承包商共同確定）招標過程應接受業(yè)主的監(jiān)督，總承包商在招標中通過

42、評標，可以擬定中標單位，但必須報業(yè)主批準后才能公布結果生效。招標結果報監(jiān)理單位及業(yè)主備案。如果總承包商不執(zhí)行上述規(guī)定，業(yè)主對其所進行的分包活動不予承認，該部分的工程分包價款也不視為EPC合同價款組成部分。4.1.3 對分包合同履行的監(jiān)督管理(1) 合同管理關系 業(yè)主和監(jiān)理單位對分包合同的管理主要表現(xiàn)為對分包工程的批準。依據(jù)主合同對分包工作內(nèi)容和施工分包商的資質進行審查，行使確認權和否定權；對施工分包商使用的材料、施工工藝、工程質量進行監(jiān)督管理。為了準確的劃分合同責任，業(yè)主和監(jiān)理單位的任何指示均應發(fā)給總承包商。 總承包商接到業(yè)主和監(jiān)理單位的指示后，應將其要求列入自己的管理工作內(nèi)容，并及時以書面確

43、認的形式轉發(fā)給施工分包商令其遵照執(zhí)行，也可以根據(jù)工程實際情況自主的發(fā)布有關協(xié)調、管理指令。(2) 分包工程款的支付管理施工分包商在分包合同約定的日期，向總承包商報送該階段工程的支付報表?？偝邪探?jīng)過審核后，將其列入主合同的支付報表內(nèi)一并提交監(jiān)理單位和業(yè)主?？偝邪虘诤贤s定時間內(nèi)向施工分包商支付工程款。(3) 分包工程的變更管理總承包商在接到監(jiān)理單位和業(yè)主依據(jù)主合同發(fā)布的涉及分包工程變更指令后，以書面確認形式通知施工分包商。(4) 分包合同的索賠管理分包合同履行過程中，當施工分包商認為自己的合法權益受到損害，不論事件起因于業(yè)主或是監(jiān)理單位的責任，還是總承包商應該承擔的義務，施工分包商都只能向

44、總承包商提出索賠要求，并保持影響事件發(fā)生后的現(xiàn)場同期紀錄。5.合同管理程序5.1合同的訂立5.1.1合同文本的起草業(yè)主合同管理部門會同合同方共同起草的合同文本包括：EPC合同文本；監(jiān)理合同文本；勘察合同文本；設計合同文本；施工合同文本。5.1.2合同評審（1）合同評審目的合同文本起草完成后，業(yè)主合同管理部門負責組織相關部門，進行合同條款評審工作，最終確定各種合同文本的條款及其附件。（2）職責籌建處處長主持合同評審會議，簽發(fā)合同評審報告；合同管理部門負責合同評審活動及合同評審的具體組織工作，如編制合同評審計劃、評審題目、做好評審會紀錄，評審會議之后負責編制評審會議紀要，并按照會議紀要內(nèi)容對合同條

45、款進行修訂；（3）合同評審程序合同管理部門準備好起草的合同文本（EPC合同文本、監(jiān)理合同文本、勘查合同文本、設計合同文本、施工合同文本）；合同評審預備會，通過合同管理部門制定的評審計劃和評審內(nèi)容，并以會議紀要的形式發(fā)放至各部門，提前一周由合同管理部門發(fā)出合同評審會議通知；召開合同評審會議，發(fā)放合同評審意見表，逐條逐項地討論合同條款及其附件內(nèi)容，由各部門提出相關條款的修改，并填寫在評審意見表內(nèi)；評審會議結束后，合同管理部門將編制的評審會議紀要和評審報告提交處長；根據(jù)處長審批的評審報告對合同條款和附件內(nèi)容進行修改；形成合同文本，為合同談判和簽訂做好準備。5.1.3談判程序業(yè)主合同管理部門負責組織合

46、同談判會議，編制合同談判會議議程、主持合同談判會議、編制合同談判會議紀要。經(jīng)雙方討論修改后的合同文件和附件應由雙方最后確認，為合同草簽做好準備。（1）組建談判小組。談判組組長由籌建處處長或委托人擔任，成員由業(yè)主各相關管理部門組成；（2）準備工作。資料準備，包括立項報告、招標書、投標過程中發(fā)生的有關文件和項目建設的有關批文，國家頒發(fā)的工程設計、采購、建筑安裝、施工組織工作的取費標準和工程設備、材料價格或估價資料，業(yè)主編制并通過合同評審的標準合同文本，招標階段與總承包商往來的信函和傳真、會議紀要，市場經(jīng)濟信息，有關法律文件，各專業(yè)技術標準和規(guī)范等；談判所需的費用和物質條件的準備，其中包括：談判場所

47、、通訊、傳真、交通、文件打印工具或業(yè)務、接待費用計劃等；談判方針的準備；編制談判計劃，談判日程和議題。（3）談判階段，將已編制完成的合同和附件與總承包商逐項逐條地進行會談和確認。在談判中，凡涉及標的和各條款主要內(nèi)容已確認的原則有更改時，應及時報告，取得處理意見，繼續(xù)談判；在談判中，凡不涉及標的和主要條款主要內(nèi)容已確認的原則變動，而僅對文字的表達方式進行修改和補充，應予修改；談判小組應將雙方談判過程中初步取得的認可整理記錄，并作書面報告送合同評審會二次評審。評審會如果認為雙方初步認可的標的和原則與原定方針不一致時，應提出評審意見返回談判小組予以糾正。5.2合同的履行管理5.2.1合同的履行管理（

48、1）合同管理工作的主要內(nèi)容是：對總承包商的活動進行規(guī)范、監(jiān)督和檢查，為項目創(chuàng)造必要的條件，盡量減少索賠的產(chǎn)生，保證合同全面履行。（2）對EPC合同和施工合同的履行管理以監(jiān)理單位為主，業(yè)主起到監(jiān)督，協(xié)調和督促的宏觀控制作用。（3） 業(yè)主合同管理部門和監(jiān)理單位合同管理工程師應該：認真研究合同的所有文件，包括合同條款、合同談判記錄、備忘錄等，熟悉合同談判背景及相關資料；制定出合同管理主要控制點，如進度控制點、質量控制點、費用控制點等；研究制定執(zhí)行合同的策略，研究潛在風險的可能性，制定出預防和避免風險措施。業(yè)主合同管理部門對業(yè)主直接委托的勘查合同、設計合同和監(jiān)理合同進行管理。（4）合同管理總流程見圖：

49、圖：合同管理總流程圖處理合同變更處理合同糾紛處理合同索賠 合同生效了解合同背景研究合同內(nèi)容研究、制定合同控制點對履約過程進行跟蹤、管理和報告，處理有關合同事項協(xié)助進行項目決算協(xié)助完成項目總結報告報 告5.2.2合同的跟蹤總承包商應按合同約定的進度控制點計劃、批準的進度計劃和業(yè)主在項目執(zhí)行過程中提出的其它要求組織施工，在合同規(guī)定的工期內(nèi)完成施工任務，尤其要準點到達合同約定的進度控制點，不得拖延開工日期、中間交接日期和竣工日期，否則將承擔違約責任。業(yè)主合同管理部門按合同要求提醒業(yè)主其它管理部門履行各項職責和義務，為工程開工和施工的順利進行創(chuàng)造條件，盡量減少總承包商提出工期索賠的機會，促使其按計劃完

50、成施工任務。（1）計劃與進度控制。計劃管理部門對各項目的計劃和進度目標負責。監(jiān)理單位進度計劃工程師負責EPC總承包和施工合同的計劃進度并向業(yè)主相關人員匯報，業(yè)主負責單獨委托的勘查、設計合同的計劃進度。計劃與進度的日常管理工作由計劃管理部門負責。合同管理部門依據(jù)各合同中關于計劃與進度的內(nèi)容要求，對合同控制點、總體計劃的變更、里程碑計劃的變更、工期索賠和其它影響合同履行的有關計劃和進度的事件進行監(jiān)控，以保證合同中有關計劃和進度的目標按合同要求實現(xiàn)。計劃管理部門要向合同管理部門提供以下有關信息：項目一級、二級計劃；項目年度計劃；各施工分包商的控制計劃；項目一級計劃、二級計劃、年度計劃的變更及各施工分

51、包商控制計劃的變更；定期的計劃與進度的重大差異；計劃管理部門收到或發(fā)出的備忘錄中有關合同的信息；總承包商提出的索賠意向通知書或備忘錄；由于總承包商原因使其進度延誤，且其工作的延誤將影響項目一級、二級計劃，或影響其它總承包商的工作進度7 天以上時，計劃管理部門應通知合同管理部門向其發(fā)送合同備忘錄或提出索賠意向通知書；由于總承包商原因使其進度延誤，雖未影響項目一級、二級計劃或里程碑計劃，但其工期延誤超過14 天以上；計劃管理部門發(fā)出的備忘文件總承包商未予理睬，或兩次以上的備忘文件但總承包商未能采取實質性進展的事件；其它影響總承包合同履行有關計劃與進度的事件?？偝邪烫岢龅墓て谒髻r，計劃管理部門提出

52、審核意見，并將信息傳遞給合同管理部門；合同管理部門應向計劃管理部門提供及反饋的合同控制信息：有關計劃與進度的合同控制點的設置；需向計劃管理部門提醒的當月有關計劃與進度的控制點信息，或對有關控制點的建議信息；合同管理部門發(fā)出的合同備忘錄中有關計劃與進度的信息；工期索賠處理中合同管理部門的意見及最終得到批準的索賠工期。合同控制與計劃進度控制的接口流程見圖：總承包商合同管理工程師n 總承包商計劃進度控制工程師提供有關信息 匯報監(jiān)督控制監(jiān)理單位合同管理工程師提供有關信息提供有關信息監(jiān)督控制匯報籌建處合同管理部門直接委托：n 設計n 勘察n 施工n 采購計劃進度控制工程師籌建處計劃管理部門反饋監(jiān)督控制匯

53、報指導籌建處處長圖：合同控制與計劃進度控制的接口流程圖（2）費用控制部門對總承包項目的費用控制目標負責，費用控制的日常工作由費用控制部門負責。費用控制是合同控制的一個重要控制內(nèi)容，合同管理部門依據(jù)總承包合同對分包合同款項的支付條件、費用索賠及其它影響總承包合同目標實現(xiàn)的有關費用的事件進行監(jiān)控，以保證合同中有關費用的目標按合同要求實現(xiàn)。定期向合同管理部門提供如下信息：合同款項支付信息；各施工分包商累計發(fā)生的變更費用；費用控制目標是否正常的信息。合同管理部門起草合同備忘錄、處理總承包商提出的索賠報告、提出索賠意向書及索賠報告時，費用控制部門提出費用測算，并將信息傳遞給合同管理部門。合同管理部門應向

54、費用控制部門提供的信息：與費用控制有關的合同控制點的設置；需向費用控制部門提醒的當月有關費用的控制信息，或對有關控制點的建議信息；合同管理部門發(fā)出或收到的合同備忘錄中有關費用的信息；索賠處理中合同管理部門的意見及最終得到批準的索賠費用。合同控制與費用控制的接口流程與圖52類似，相關部門的計劃管理部門換為費用控制部門。(3)項目質量控制是項目合同執(zhí)行的重要控制內(nèi)容。施工管理部門有關質量人員依據(jù)其崗位職責對項目合同的質量目標負責。合同管理部門依據(jù)合同對項目的質量結果進行監(jiān)控，以保證項目合同的質量目標得到實現(xiàn)。施工管理部門將項目質量管理和控制中的動態(tài)信息傳遞給合同管理部門，包括：質量控制點及完成情況的信息；重大質量問題及處理的信息；施工管理部門收到和發(fā)出的備忘錄中有關合同的信息；質量計劃及其重大變更；總承包商質量體系運行