企業(yè)績效評(píng)價(jià)理論綜述及實(shí)踐應(yīng)用

1、-精品 word 文檔 值得下載值得擁有-企業(yè)績效評(píng)價(jià)理論綜述及實(shí)踐應(yīng)用來源：中國期刊網(wǎng)更新時(shí)間： 2010-7-2點(diǎn)擊數(shù)： 89績效評(píng)價(jià)起源于西方國家的商業(yè)實(shí)踐，它經(jīng)歷了結(jié)果評(píng)價(jià)，側(cè)重于行為過程的評(píng)價(jià)，最終將兩者有機(jī)結(jié)合起來并與公司發(fā)展戰(zhàn)略融為一體的過程?？偟膩碚f，績效評(píng)價(jià)的演進(jìn)可分為四個(gè)階段：即平均主義思想下的賞罰調(diào)劑階段、主觀評(píng)價(jià)階段、德能勤績?cè)u(píng)價(jià)階段、量化考核與目標(biāo)考核階段。每一階段的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)都由企業(yè)所處的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)的管理要求所決定，績效評(píng)價(jià)的差異性集中體現(xiàn)在績效評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系上。彼得 ·德魯克為代表的鼓吹派，在其代表著作管理實(shí)踐中提出了 “評(píng)價(jià)，否則放棄 ”；反

2、對(duì)派的代表人物戴明， 在質(zhì)量管理 中猛烈抨擊了績效評(píng)價(jià)， 列舉多項(xiàng)績效評(píng)價(jià)的 “罪狀 ”，認(rèn)為績效評(píng)價(jià)有可能使員工誤入歧途，使管理偏離方向。我國企業(yè)經(jīng)過多年的實(shí)踐，對(duì)此也都褒貶不一。西方企業(yè)績效評(píng)價(jià)的理論流派企業(yè)績效是企業(yè)期望的結(jié)果，是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。人是績效的主體， 產(chǎn)生績效的結(jié)果與人的態(tài)度、 知識(shí)、工作環(huán)境等因素有緊密聯(lián)系。 同時(shí)，由于理論界對(duì)績效概念以及績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等存在不同的理解，因而產(chǎn)生了不同的績效評(píng)價(jià)模型和流派。行為績效評(píng)價(jià)法。美國的坎貝爾是行為績效論的主要代表人物，他認(rèn)為績效是那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個(gè)人能力進(jìn)行評(píng)估的行動(dòng)或行為。他設(shè)計(jì)的

3、績效評(píng)價(jià)模型主要包括五個(gè)基本維度：財(cái)政管理、人事管理、信息管理、領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)管理、基礎(chǔ)設(shè)施管理。他對(duì)因特定作業(yè)而產(chǎn)生組織成效的績效行為與因其它方式而產(chǎn)生的組織成效的績效行為進(jìn)行了區(qū)分；其所指的作業(yè)績效與為履行職責(zé)所從事的作業(yè)活動(dòng)相關(guān)聯(lián)，更多地滲透在組織所規(guī)定的角色行為里。他將績效劃分為八個(gè)方面：職務(wù)特定作業(yè)績效、職務(wù)非特定作業(yè)績效、寫作和口頭交流、努力、遵守紀(jì)律、為團(tuán)體和同事提供便利、監(jiān)督與領(lǐng)導(dǎo)、管理，并用這些因素來描述所有職務(wù)的績效結(jié)構(gòu)?？冃Мa(chǎn)出評(píng)價(jià)法。伯納丁等人吸收了早期卡納的成果，在1995 年提出了績效產(chǎn)出評(píng)價(jià)法。他們認(rèn)為績效是員工最終行為的結(jié)果，是員工行為過程的產(chǎn)出，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出結(jié)果的重要性

4、。他們將績效理解為任務(wù)的完成、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及結(jié)果和產(chǎn)出等指標(biāo)，認(rèn)為個(gè)體執(zhí)-精品 word 文檔 值得下載值得擁有-精品 word 文檔 值得下載值得擁有-行作業(yè)活動(dòng)的成效是員工作業(yè)績效的主要變異來源，個(gè)體在知識(shí)能力上的差異更多地影響作業(yè)績效，培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)對(duì)提高員工作業(yè)績效有著直接的幫助。平衡記分卡 ( BSC) 法。該評(píng)價(jià)模型 1996 年由哈佛大學(xué)教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓創(chuàng)立。它是當(dāng)今績效評(píng)價(jià)影響力較大的一種企業(yè)績效分析方法，其重點(diǎn)在于管理者對(duì)企業(yè)整體績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。平衡計(jì)分卡克服了單純利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績效管理的局限。它用對(duì)客戶、內(nèi)部經(jīng)營以及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)活動(dòng)的績效測(cè)評(píng)指標(biāo)補(bǔ)充傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)

5、指標(biāo)，通過回答以下四個(gè)問題建立一種平衡：即財(cái)務(wù)維度：要想在財(cái)務(wù)方面取得怎樣的成功，應(yīng)向股東們展示什么？客戶維度：要想實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)向客戶展示什么？內(nèi)部業(yè)務(wù)流程：要想股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)流程我們應(yīng)該有所擅長？創(chuàng)新與學(xué)習(xí)：要想實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？平衡計(jì)分卡使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長期目標(biāo)、理想的結(jié)果和結(jié)果的績效驅(qū)動(dòng)因素、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡?！皩?duì)于落實(shí)戰(zhàn)略決策、更有效地計(jì)測(cè)和管理企業(yè)，平衡計(jì)分卡是績效管理程序方面的最好解決方案”。我國企業(yè)績效評(píng)價(jià)存在的問題及改進(jìn)（一）我國企業(yè)績效評(píng)價(jià)方法應(yīng)用中存在的問題績效評(píng)價(jià)是指運(yùn)用一定的評(píng)價(jià)方法、量化指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

6、，對(duì)中央部門為實(shí)現(xiàn)其職能所確定的績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，以及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所安排預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果所進(jìn)行的綜合性評(píng)價(jià)。從這樣的定義出發(fā)，就注定現(xiàn)在的我國企業(yè)很難實(shí)施完美的績效評(píng)價(jià)，主要有以下幾個(gè)方面的原因：績效評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。績效考評(píng)的關(guān)鍵任務(wù)是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到每位員工身上，使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，但我國的企業(yè)每年績效目標(biāo)都完成得非常好，而公司整體績效卻不盡人意。究其原因，主要還是績效目標(biāo)的分解存在問題，即各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，是自下而上的申報(bào)，而不是自上而下的分解。這樣，造成了績效考評(píng)指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的脫節(jié)，難以有

7、效引導(dǎo)員工工作行為趨向組織的目標(biāo)，最終導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落空。管理基礎(chǔ)的差異?？冃гu(píng)價(jià)非常強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)的提取和跟蹤，這是基于西方人擅長分析推理的特點(diǎn)，而且西方企業(yè)還具有高效的信息系統(tǒng)作為基礎(chǔ)，但這些基礎(chǔ)我國大多企業(yè)-精品 word 文檔 值得下載值得擁有-精品 word 文檔 值得下載值得擁有-都不具備，要完全去追求量化就有很大難度，應(yīng)用上也會(huì)出問題。過分關(guān)注短期績效。戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)如果只把目光盯在短期利潤上，難免會(huì)短視，會(huì)使企業(yè)失去長遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)會(huì)；與其它目標(biāo)相比，利潤只能算短期目標(biāo)，形象、信譽(yù)、市場(chǎng)占有率才是生存的根本，也是產(chǎn)生利潤的前提，實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)要比短期實(shí)現(xiàn)利潤的最大化更有價(jià)值。而對(duì)于我國

8、的大多數(shù)企業(yè)來說，利潤只能讓企業(yè)的經(jīng)營者忙于對(duì)短期的市場(chǎng)需求，而失去對(duì)企業(yè)未來長期發(fā)展戰(zhàn)略的考慮?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用過于單一?？冃Ч芾眢w系中很重要的是對(duì)績效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用，由于我國大部分企業(yè)人力資源管理體系的薄弱，人員培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的空白，使得績效評(píng)價(jià)結(jié)果只與薪酬相掛鉤。（二）適合我國企業(yè)績效評(píng)價(jià)模式的改進(jìn)以上因素注定我國企業(yè)很難去實(shí)施西方完整的戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)體系，因此我們有必要根據(jù)西方績效評(píng)價(jià)的思想探索一種適合我國企業(yè)現(xiàn)狀的績效評(píng)價(jià)模式?？冃гu(píng)價(jià)緊密與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合。首先，企業(yè)要克服短視行為，使績效評(píng)價(jià)體現(xiàn)前瞻性，最根本的是確定一個(gè)相對(duì)來說長期的戰(zhàn)略規(guī)劃；其次，推行平衡計(jì)分卡，平

9、衡計(jì)分卡不僅重視短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)，還重視非財(cái)務(wù)目標(biāo)，后者是驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)目標(biāo)的相對(duì)長遠(yuǎn)的目標(biāo)；最后，在任期制問題上，經(jīng)營者需要時(shí)間了解、熟悉企業(yè)和行業(yè)，需要時(shí)間來推行他的變革措施。但是由于任職期限短往往使好多好的變革措施半途而廢。適合我國企業(yè)實(shí)際的績效指標(biāo)設(shè)置。西方績效管理理論給我們提供了平衡記分卡( BSC) 、關(guān)鍵績效指標(biāo) (KPI) 等工具，在管理實(shí)踐中我國很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整，所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素?？冃е笜?biāo)包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等，不同管理部門獨(dú)立管理著某個(gè)方面的事務(wù)，而且往往有

10、著一套獨(dú)立的指標(biāo)，看上去似乎還是面面俱到的，但我國大多企業(yè)根本沒有系統(tǒng)完善的工作分析，如果想完整的應(yīng)用這些工具可能變得很難操作。因此，建議我國企業(yè)結(jié)合發(fā)展的現(xiàn)狀選取一些自己實(shí)際能操作的指標(biāo)即可，隨著企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系逐步發(fā)展，再將考核指標(biāo)完善起來。績效評(píng)價(jià)結(jié)果的多樣化運(yùn)用。企業(yè)考核結(jié)果僅與薪酬掛鉤存在很多弊端，因此企業(yè)必須學(xué)會(huì)對(duì)考核結(jié)果的多樣化運(yùn)用，最好能與培訓(xùn)、晉升及員工職業(yè)生涯發(fā)展等相結(jié)合；如果不具備這樣的管理基礎(chǔ)，管理層可以在日常的柔性管理中學(xué)會(huì)對(duì)員工的當(dāng)面贊揚(yáng)和批-精品 word 文檔 值得下載值得擁有-精品 word 文檔 值得下載值得擁有-評(píng)來體現(xiàn)考核結(jié)果。結(jié)論企業(yè)績效綜合評(píng)價(jià)方法經(jīng)歷了一個(gè)漫長過程，評(píng)價(jià)的內(nèi)容逐漸從單一到全面，由簡單到復(fù)雜。企業(yè)績效