第八章業(yè)務(wù)流程

1、企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造故事一故事一 有一個書生讀書很多有一個書生讀書很多,村里人要開發(fā)一個村里人要開發(fā)一個蓄水池蓄水池,便請他當(dāng)總指揮便請他當(dāng)總指揮.他經(jīng)過一番策劃他經(jīng)過一番策劃,便派村東的人去保護(hù)水源便派村東的人去保護(hù)水源,又派村南的人又派村南的人去挖一條水渠去挖一條水渠,接著派村西的人去挖蓄水接著派村西的人去挖蓄水的大坑的大坑,最后派村北的人負(fù)責(zé)運(yùn)送土方最后派村北的人負(fù)責(zé)運(yùn)送土方,同同時還規(guī)定了詳細(xì)的施工標(biāo)準(zhǔn)和工期時還規(guī)定了詳細(xì)的施工標(biāo)準(zhǔn)和工期.全村全村行動行動,一個月竣工一個月竣工;土方也運(yùn)走了土方也運(yùn)走了,塘也挖塘也挖好了好了,渠也建成了渠也建成了,水源也保護(hù)得很好水源也保護(hù)

2、得很好- 可是水依然沒有蓄起來可是水依然沒有蓄起來,村里反而更村里反而更干旱了干旱了. ? 書生聽到報告書生聽到報告,趕到工地一看趕到工地一看,氣得當(dāng)場暈氣得當(dāng)場暈到到.原來所有的事情都被很認(rèn)真地做錯了原來所有的事情都被很認(rèn)真地做錯了;保保護(hù)水源的人在泉水周圍修了一堵圍墻護(hù)水源的人在泉水周圍修了一堵圍墻,可是可是卻擋住了修水渠的路徑卻擋住了修水渠的路徑;修水渠的人于是繞修水渠的人于是繞開圍墻開圍墻,向另一方向挖開去向另一方向挖開去;建水塘的人為了建水塘的人為了避免占用田地避免占用田地,在一個山頭上挖了一個大坑在一個山頭上挖了一個大坑;而運(yùn)送土方的人又把挖出來的土運(yùn)給保護(hù)水而運(yùn)送土方的人又把挖出

3、來的土運(yùn)給保護(hù)水源的源的,去加固那個圍墻去加固那個圍墻.故事二故事二 植樹節(jié)那天植樹節(jié)那天,某領(lǐng)導(dǎo)來視察植樹的情某領(lǐng)導(dǎo)來視察植樹的情況況.走到一條街上走到一條街上,發(fā)現(xiàn)有一個人在挖坑發(fā)現(xiàn)有一個人在挖坑,己己經(jīng)挖了一排經(jīng)挖了一排;而離他不太遠(yuǎn)而離他不太遠(yuǎn),另一個人在往另一個人在往那些坑里填土那些坑里填土,領(lǐng)導(dǎo)看了很奇怪領(lǐng)導(dǎo)看了很奇怪,好好的路好好的路挖了又填挖了又填,折騰什么呢折騰什么呢? 于是領(lǐng)導(dǎo)就問這兩人于是領(lǐng)導(dǎo)就問這兩人“你們在干什么啊你們在干什么啊?” “我們在植樹啊我們在植樹啊.” “植樹植樹?那樹呢那樹呢?”領(lǐng)導(dǎo)四下看看領(lǐng)導(dǎo)四下看看,疑惑地疑惑地問問 “我們?nèi)艘唤M植樹我們?nèi)艘唤M植

4、樹,按照新的植樹流程按照新的植樹流程,一個人挖坑一個人挖坑,一個人種樹一個人種樹,一個人填土一個人填土.可是可是,今天種樹的那個人病了今天種樹的那個人病了,沒來沒來.”業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengineering.業(yè)務(wù)流程再業(yè)務(wù)流程再造造 ) 最初于最初于1990年由美國的邁克爾年由美國的邁克爾.漢默漢默(michael hammer)提出提出,在在20世紀(jì)世紀(jì)90年代中期年代中期首次引入中國學(xué)術(shù)界首次引入中國學(xué)術(shù)界,在在2000年后隨著我國年后隨著我國ERP應(yīng)用熱潮的興起而逐漸被國內(nèi)企業(yè)所熟應(yīng)用熱潮的興起而逐漸被國內(nèi)企業(yè)所熟悉悉.一一.流程再造流程再

5、造 流程是工作之間的傳遞和轉(zhuǎn)移關(guān)系流程是工作之間的傳遞和轉(zhuǎn)移關(guān)系,分為業(yè)務(wù)流分為業(yè)務(wù)流程和管理流程程和管理流程.1. 業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程 業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的傳遞和轉(zhuǎn)移的動態(tài)過程業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的傳遞和轉(zhuǎn)移的動態(tài)過程.例如例如 客戶獲取和保留流程客戶獲取和保留流程(客戶服務(wù)與市場經(jīng)營客戶服務(wù)與市場經(jīng)營) 關(guān)鍵客戶管理流程關(guān)鍵客戶管理流程(如何提高客戶忠誠度如何提高客戶忠誠度,如何如何提高銷售隊伍的效率和效能提高銷售隊伍的效率和效能) 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃,運(yùn)行與維護(hù)流程運(yùn)行與維護(hù)流程 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃經(jīng)營及維網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃經(jīng)營及維護(hù)流程護(hù)流程 新產(chǎn)品開發(fā)及推廣流程新產(chǎn)品開發(fā)及推廣流程 新產(chǎn)品開發(fā)和商品新產(chǎn)品開發(fā)和商品化

6、流程化流程 2.管理流程管理流程管理工作之間的傳遞和轉(zhuǎn)移的動態(tài)過程管理工作之間的傳遞和轉(zhuǎn)移的動態(tài)過程.例如例如 預(yù)算與經(jīng)營規(guī)劃流程預(yù)算與經(jīng)營規(guī)劃流程 資金管理流程資金管理流程 業(yè)績與人力資源管理流程業(yè)績與人力資源管理流程 (招聘流程招聘流程;業(yè)績評估流程業(yè)績評估流程) 模擬業(yè)績考核流程模擬業(yè)績考核流程 財務(wù)流程財務(wù)流程 業(yè)務(wù)流程和管理流程相互影響業(yè)務(wù)流程和管理流程相互影響,相互制約相互制約.二二者之間具有動態(tài)的適應(yīng)性者之間具有動態(tài)的適應(yīng)性.二二.對業(yè)務(wù)流程再造的認(rèn)識對業(yè)務(wù)流程再造的認(rèn)識 業(yè)務(wù)流程再造是一種改進(jìn)的哲理與思想業(yè)務(wù)流程再造是一種改進(jìn)的哲理與思想.它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計組織的業(yè)務(wù)流程它

7、的目標(biāo)是通過重新設(shè)計組織的業(yè)務(wù)流程,使使這些流程的增值內(nèi)容最大化這些流程的增值內(nèi)容最大化,其他方面的內(nèi)容其他方面的內(nèi)容最小化最小化,從而獲得績效改善的躍進(jìn)從而獲得績效改善的躍進(jìn). 其思路為其思路為 1.根本上的重新思考根本上的重新思考; 2,徹底的變革徹底的變革; 3.顯著的進(jìn)步顯著的進(jìn)步;流程重新設(shè)計兩種基本模式流程重新設(shè)計兩種基本模式1.系統(tǒng)化改造法系統(tǒng)化改造法(systematic redesign) 分析理解現(xiàn)有流程分析理解現(xiàn)有流程,系統(tǒng)地通過在現(xiàn)有系統(tǒng)地通過在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上創(chuàng)建新流程流程基礎(chǔ)上創(chuàng)建新流程;2.全新設(shè)計法全新設(shè)計法(clean sheet approach) 從從根本上

8、重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式方式,在一張白紙上重新設(shè)計流程在一張白紙上重新設(shè)計流程;兩種流程再造模式的比較兩種流程再造模式的比較- 系統(tǒng)化改造系統(tǒng)化改造 全新設(shè)計全新設(shè)計-假設(shè)現(xiàn)有流程假設(shè)現(xiàn)有流程 情況良好情況良好 不好不好 對象對象 現(xiàn)存企業(yè)作業(yè)流程現(xiàn)存企業(yè)作業(yè)流程 整個企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)整個企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng) 期望期望 原有基礎(chǔ)上有所增加原有基礎(chǔ)上有所增加(5%-2%) 突破性的飛躍至少提高突破性的飛躍至少提高(50%) 領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者 授權(quán)授權(quán)/支持項目實施支持項目實施 合同合同/直接參于實施直接參于實施 性質(zhì)性質(zhì) 原有基礎(chǔ)上發(fā)展原有基礎(chǔ)上發(fā)展, 變革變革,圍繞目標(biāo)結(jié)果重

9、新設(shè)計圍繞目標(biāo)結(jié)果重新設(shè)計 改進(jìn)現(xiàn)有流程改進(jìn)現(xiàn)有流程 方法方法 對現(xiàn)有流程細(xì)致分析對現(xiàn)有流程細(xì)致分析, 打破原有規(guī)則與組織模式打破原有規(guī)則與組織模式, 確認(rèn)原有基礎(chǔ)框架確認(rèn)原有基礎(chǔ)框架 重新對作業(yè)流程進(jìn)行設(shè)計重新對作業(yè)流程進(jìn)行設(shè)計 與檢驗與檢驗 目的目的 消除浪費消除浪費 面向顧客面向顧客,增加柔性增加柔性-比較后得兩點比較后得兩點 1.業(yè)務(wù)流程再造的出發(fā)點業(yè)務(wù)流程再造的出發(fā)點-顧客的需求和面向顧客顧客的需求和面向顧客 2.業(yè)務(wù)流程再造的再造對象業(yè)務(wù)流程再造的再造對象-企業(yè)的流程企業(yè)的流程三三.業(yè)務(wù)流程再造的目標(biāo)業(yè)務(wù)流程再造的目標(biāo) 業(yè)務(wù)流程再造的目標(biāo)為業(yè)務(wù)流程再造的目標(biāo)為 ; “推動組織戰(zhàn)略推

10、動組織戰(zhàn)略的實觀的實觀;提高組織績效提高組織績效;最終建構(gòu)最終建構(gòu)流程企流程企業(yè)業(yè) .”傳統(tǒng)企業(yè)與流程企業(yè)的比較傳統(tǒng)企業(yè)與流程企業(yè)的比較;職能管理流程為組織而定員工被局限于每個部門的職能范圍內(nèi)組織為流程而定業(yè)務(wù)流程整體最優(yōu)的思想業(yè)務(wù)流程管理充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用傳統(tǒng)企業(yè)流程企業(yè)專業(yè)分工思想 流程企業(yè)現(xiàn)在還沒有明確的統(tǒng)一定義流程企業(yè)現(xiàn)在還沒有明確的統(tǒng)一定義,我們從上我們從上述的比較中得出一些特征述的比較中得出一些特征; 1. 流程企業(yè)的管理中心是流程流程企業(yè)的管理中心是流程,是以顧客滿意度是以顧客滿意度為導(dǎo)向的流程為導(dǎo)向的流程. 2. 流程企業(yè)更突出了團(tuán)隊的工作流程企業(yè)更突出了團(tuán)隊

11、的工作. 3. 與全局觀相對應(yīng)的是每個員工的工作技能的與全局觀相對應(yīng)的是每個員工的工作技能的豐富和拓展豐富和拓展. 4. 流程企業(yè)區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)還在于它存在著一流程企業(yè)區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)還在于它存在著一個流程負(fù)責(zé)人個流程負(fù)責(zé)人(process owner)的角色的角色. 5.與流程相對應(yīng)的企業(yè)其他方面與流程相對應(yīng)的企業(yè)其他方面,如績效評估如績效評估,薪薪酬體系酬體系,信息架構(gòu)和培訓(xùn)體系等基礎(chǔ)設(shè)施信息架構(gòu)和培訓(xùn)體系等基礎(chǔ)設(shè)施,也是面向也是面向流程的流程的.企業(yè)再造的目的企業(yè)再造的目的 “企業(yè)再造企業(yè)再造”工程的目的是徹底放棄多工程的目的是徹底放棄多年來形成的舊的企業(yè)組織模式和工作方式針年來形成的舊的

12、企業(yè)組織模式和工作方式針對信息社會的特征、顧客的需要、市場競爭的對信息社會的特征、顧客的需要、市場競爭的格局變化，重新設(shè)計企業(yè)經(jīng)營管理和運(yùn)營方式，格局變化，重新設(shè)計企業(yè)經(jīng)營管理和運(yùn)營方式，對企業(yè)進(jìn)行對企業(yè)進(jìn)行“脫胎換骨脫胎換骨“的系統(tǒng)整合與改造。的系統(tǒng)整合與改造。從作業(yè)的流程分工開始以各個流程環(huán)節(jié)怎樣從作業(yè)的流程分工開始以各個流程環(huán)節(jié)怎樣更好地為顧客服務(wù)為出發(fā)點，將信息技術(shù)貫穿更好地為顧客服務(wù)為出發(fā)點，將信息技術(shù)貫穿于整個作業(yè)流程之中，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的最大創(chuàng)于整個作業(yè)流程之中，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的最大創(chuàng)新，建立起全新的組織結(jié)構(gòu)與管理體系。新，建立起全新的組織結(jié)構(gòu)與管理體系。 四四.業(yè)務(wù)流程再造的功能與

13、作用業(yè)務(wù)流程再造的功能與作用 業(yè)務(wù)流程再造關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程再造關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,企業(yè)的業(yè)務(wù)過企業(yè)的業(yè)務(wù)過程可以用價值鏈思想來認(rèn)識程可以用價值鏈思想來認(rèn)識,用價值流來考察企業(yè)流用價值流來考察企業(yè)流程的發(fā)生程的發(fā)生,發(fā)展和終結(jié)發(fā)展和終結(jié).確定描述確定描述,分析分析,分解整個企業(yè)分解整個企業(yè)過程過程,重構(gòu)與企業(yè)過程相匹配的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制與組織重構(gòu)與企業(yè)過程相匹配的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制與組織機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu),實現(xiàn)對企業(yè)全過程的有效管理和控制實現(xiàn)對企業(yè)全過程的有效管理和控制,能夠使能夠使企業(yè)真正著眼于流程的結(jié)果企業(yè)真正著眼于流程的結(jié)果,消除傳統(tǒng)管理中只注重消除傳統(tǒng)管理中只注重某一環(huán)節(jié)而無人負(fù)責(zé)全過程的弊端某一

14、環(huán)節(jié)而無人負(fù)責(zé)全過程的弊端.業(yè)務(wù)流程再造對企業(yè)管理提升發(fā)揮重要作用業(yè)務(wù)流程再造對企業(yè)管理提升發(fā)揮重要作用; 1.實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變; 2.注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想;業(yè)務(wù)流程再造對企業(yè)管理提升發(fā)揮重要作用業(yè)務(wù)流程再造對企業(yè)管理提升發(fā)揮重要作用; 1.實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變; 2.注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想; 3.建立扁平化組織建立扁平化組織; 4.充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用; 5.面向客

15、戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程; 6.利用利用IT手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾;五五.業(yè)務(wù)流程再造的原則業(yè)務(wù)流程再造的原則企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造需遵循的原則企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造需遵循的原則;1.以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu);2.最高管理層具備改革決心和戰(zhàn)略愿景最高管理層具備改革決心和戰(zhàn)略愿景;3.確認(rèn)核心流程確認(rèn)核心流程,進(jìn)行規(guī)劃和再設(shè)計業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)劃和再設(shè)計業(yè)務(wù)流程;4.組織要進(jìn)行相應(yīng)的配套變革組織要進(jìn)行相應(yīng)的配套變革,相適應(yīng)的政策相適應(yīng)的政策,制度制度;5.建立通暢的信息交流渠道建立通暢的信息交流渠道,持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn);6

16、.必要的資金投入必要的資金投入;關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的變革關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的變革 - 從從“科層制科層制”向向“柔性網(wǎng)絡(luò)化扁平組織柔性網(wǎng)絡(luò)化扁平組織” 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的組織結(jié)構(gòu)是以亞當(dāng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的組織結(jié)構(gòu)是以亞當(dāng)斯密的勞動思想為理斯密的勞動思想為理論指導(dǎo)論指導(dǎo),適應(yīng)適應(yīng)“以產(chǎn)品為中心以產(chǎn)品為中心”的經(jīng)營理念建立起來的自上而下的經(jīng)營理念建立起來的自上而下控制控制,金字塔式的金字塔式的,等級森嚴(yán)的等級森嚴(yán)的“科層制科層制”結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu).雖然雖然“科層制科層制”結(jié)結(jié)構(gòu)具有易于集中專門領(lǐng)域管理專家力量構(gòu)具有易于集中專門領(lǐng)域管理專家力量,取得按職能分工的管取得按職能分工的管理效率理效率,促進(jìn)專門領(lǐng)域的最佳運(yùn)作促進(jìn)專門領(lǐng)

17、域的最佳運(yùn)作,組織穩(wěn)定性好等優(yōu)勢組織穩(wěn)定性好等優(yōu)勢,但在但在信息時代信息時代,這種組織這種組織結(jié)構(gòu)暴露出來的問題越來越嚴(yán)重結(jié)構(gòu)暴露出來的問題越來越嚴(yán)重.“科層制科層制”組織結(jié)構(gòu)的弊端有組織結(jié)構(gòu)的弊端有;1.管理層次重疊管理層次重疊,冗員過多冗員過多,不僅管理費用較大不僅管理費用較大,而且組織是以上一而且組織是以上一級級“老板老板”為導(dǎo)向為導(dǎo)向.難以實現(xiàn)以難以實現(xiàn)以“客戶客戶”為導(dǎo)向為導(dǎo)向;2.組織層次較多組織層次較多,引起信息交流和溝通成本增加引起信息交流和溝通成本增加,無效勞動增加無效勞動增加,不不利于對市場作出快速的反應(yīng)利于對市場作出快速的反應(yīng);3.組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制組織橫向流程沒有

18、統(tǒng)一控制,缺乏協(xié)調(diào)缺乏協(xié)調(diào),不利于對客戶做出快速不利于對客戶做出快速的反應(yīng)的反應(yīng),也不利于提高客戶的滿意度也不利于提高客戶的滿意度;4.易產(chǎn)生利益易產(chǎn)生利益“本位主義本位主義”和利益和利益“分享主義分享主義”,不利于優(yōu)化資不利于優(yōu)化資源配置源配置,不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力;5.信息在傳遞過程中逐漸丟失或被扭曲信息在傳遞過程中逐漸丟失或被扭曲,信息溝通渠道不暢通或信息溝通渠道不暢通或溝通周期太長溝通周期太長; 針對針對“科層制科層制”組織結(jié)構(gòu)的弊端組織結(jié)構(gòu)的弊端BPR創(chuàng)始人邁克創(chuàng)始人邁克.哈默哈默和詹姆斯和詹姆斯.錢皮提出對企業(yè)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底錢皮

19、提出對企業(yè)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底地再設(shè)計地再設(shè)計. “根本性根本性”表現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)變革表現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)變革.關(guān)注的是企業(yè)的核心問題關(guān)注的是企業(yè)的核心問題.如如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作”,“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作的方式做這份工作?”等等等等,通過對這些根本性的問題思考通過對這些根本性的問題思考.可可能發(fā)現(xiàn)企業(yè)賴以生存的運(yùn)作模式是無法適應(yīng)信息時代的要求能發(fā)現(xiàn)企業(yè)賴以生存的運(yùn)作模式是無法適應(yīng)信息時代的要求. “徹底性徹底性”表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)變革不是對既定組織結(jié)構(gòu)的修表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)變革不是對既定組織結(jié)構(gòu)的修補(bǔ)和調(diào)整補(bǔ)和調(diào)整,而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)及

20、忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程與過程,創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法 “流程流程”是組織結(jié)構(gòu)變革的核心是組織結(jié)構(gòu)變革的核心,又是指組織共同為客戶創(chuàng)又是指組織共同為客戶創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動,一切變革工作全部是圍繞著業(yè)務(wù)一切變革工作全部是圍繞著業(yè)務(wù)流程展開流程展開,打破打破“科層制科層制”的供應(yīng)鏈的供應(yīng)鏈,為客戶創(chuàng)造高附加值的價為客戶創(chuàng)造高附加值的價值鏈值鏈. 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的結(jié)果是建立在柔性網(wǎng)絡(luò)化扁平組織企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的結(jié)果是建立在柔性網(wǎng)絡(luò)化扁平組織.它的主要設(shè)計原則和特點概括如下它的主要設(shè)計原則和特

21、點概括如下;1.實現(xiàn)從職能管理面向業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變實現(xiàn)從職能管理面向業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變,“科層制科層制”組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)部門職能部門職能,強(qiáng)調(diào)分工的效率強(qiáng)調(diào)分工的效率,變革后的組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)面向流程變革后的組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)面向流程.將業(yè)務(wù)的審核與決策定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方將業(yè)務(wù)的審核與決策定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方,縮短信息溝縮短信息溝通渠道和時間通渠道和時間.2.實現(xiàn)從硬性管理面向柔性管理轉(zhuǎn)變實現(xiàn)從硬性管理面向柔性管理轉(zhuǎn)變,“科層制科層制”組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略戰(zhàn)略,結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu),制度等硬性因素制度等硬性因素,變革后的組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)人的因素變革后的組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)人的因素,文化素質(zhì)文化素質(zhì),企業(yè)認(rèn)同感企

22、業(yè)認(rèn)同感,團(tuán)隊精神等柔性因素團(tuán)隊精神等柔性因素.3.實現(xiàn)從實現(xiàn)從“科層制科層制”組織結(jié)構(gòu)向組織結(jié)構(gòu)向“扁平化扁平化”結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變,組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)變革要求設(shè)計業(yè)務(wù)流程變革要求設(shè)計業(yè)務(wù)流程,再依業(yè)務(wù)流程建立組織結(jié)構(gòu)再依業(yè)務(wù)流程建立組織結(jié)構(gòu),盡量消除盡量消除中層中層“領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)”.將原來的中層將原來的中層“領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)”變?yōu)榱鞒讨袓徫唤?jīng)理變?yōu)榱鞒讨袓徫唤?jīng)理,使使之成為決策層與操作層之間的互動層之成為決策層與操作層之間的互動層.4.實現(xiàn)從實現(xiàn)從“命令命令-支配型支配型”向利用向利用“網(wǎng)結(jié)化網(wǎng)結(jié)化”平臺溝通平臺溝通,協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變變.在設(shè)計與優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)時在設(shè)計與優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織

23、結(jié)構(gòu)時,要充分利用要充分利用工作手段和網(wǎng)絡(luò)化平臺工作手段和網(wǎng)絡(luò)化平臺,共享信息共享信息,協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾.5.實現(xiàn)從實現(xiàn)從“局限性局限性”思維向思維向“系統(tǒng)性系統(tǒng)性”思維過渡思維過渡,組織結(jié)構(gòu)革新組織結(jié)構(gòu)革新要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性思想在每一個環(huán)節(jié)中的強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性思想在每一個環(huán)節(jié)中的應(yīng)用應(yīng)用,減少無效或不增值環(huán)節(jié)減少無效或不增值環(huán)節(jié).并從整體流程全局優(yōu)化并從整體流程全局優(yōu)化(而不是而不是局部優(yōu)化局部優(yōu)化)的目析的目析,設(shè)計和優(yōu)化流程的各項活動設(shè)計和優(yōu)化流程的各項活動,消除消除“本位主本位主義義”和利益和利益“分享主義分享主義”. 組織結(jié)構(gòu)變

24、革成功的案例很多組織結(jié)構(gòu)變革成功的案例很多,例如例如,IBM公司在公司在20世紀(jì)世紀(jì)90年代初期由于組織結(jié)構(gòu)重疊年代初期由于組織結(jié)構(gòu)重疊,政出多門政出多門,公司對客戶和合作公司對客戶和合作伙伴反應(yīng)遲鈍伙伴反應(yīng)遲鈍,導(dǎo)致導(dǎo)致1991年至年至1994年連續(xù)三年虧損年連續(xù)三年虧損,股票價格股票價格跌至谷底跌至谷底,但是但是,經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)變革經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)變革,IBM公司在公司在1995年至年至1997年連續(xù)三年營業(yè)額創(chuàng)歷史最高記錄年連續(xù)三年營業(yè)額創(chuàng)歷史最高記錄.業(yè)務(wù)流程再造的路徑業(yè)務(wù)流程再造的路徑選擇再造的流程 了解再造的流程 重新設(shè)計企業(yè)流程 選擇再造流程的三個標(biāo)準(zhǔn)：選擇再造流程的三個標(biāo)準(zhǔn)：(1)緊

25、迫性。 表現(xiàn)：運(yùn)作效率低下，問題癥狀比較明 顯，嚴(yán)重地制約著企業(yè)運(yùn)作的整體效率。 (2)重要性。 標(biāo)準(zhǔn)：對顧客影響最大的流程。 (3)可行性。 條件：承擔(dān)再造風(fēng)險的能力、再造者自身的素質(zhì)以及再造的技術(shù)水平。 業(yè)務(wù)流程再造的路徑選擇再造的流程 了解再造的流程 重新設(shè)計企業(yè)流程 對準(zhǔn)備再造流程的了解對準(zhǔn)備再造流程的了解 目的是要弄清現(xiàn)在的流程在做什么，以目的是要弄清現(xiàn)在的流程在做什么，以及影響其績效的關(guān)鍵問題是什么。及影響其績效的關(guān)鍵問題是什么。 著眼點在于著眼點在于“流程做的是什么流程做的是什么”以及以及“為什么這樣做為什么這樣做”， 本質(zhì)：要求再造者對現(xiàn)有流程要有一個本質(zhì)：要求再造者對現(xiàn)有流程

26、要有一個高著眼點的、目標(biāo)型的總攬，要有一種創(chuàng)高著眼點的、目標(biāo)型的總攬，要有一種創(chuàng)造全新過程和創(chuàng)新設(shè)計的直覺和遠(yuǎn)見。造全新過程和創(chuàng)新設(shè)計的直覺和遠(yuǎn)見。 謹(jǐn)記：了解流程的目的不是為了改進(jìn)謹(jǐn)記：了解流程的目的不是為了改進(jìn)流程，而是對流程進(jìn)行徹底的再設(shè)計。流程，而是對流程進(jìn)行徹底的再設(shè)計。 業(yè)務(wù)流程再設(shè)計的方法 一般來說，企業(yè)流程再設(shè)計有以下三種思一般來說，企業(yè)流程再設(shè)計有以下三種思路：路： 一是對流程各個作業(yè)任務(wù)本身進(jìn)行再設(shè)一是對流程各個作業(yè)任務(wù)本身進(jìn)行再設(shè)計，其在形式、內(nèi)容、執(zhí)行效率等方面有新計，其在形式、內(nèi)容、執(zhí)行效率等方面有新的突破；的突破； 二是對流程各個作業(yè)任務(wù)之間關(guān)系進(jìn)行二是對流程各個作

27、業(yè)任務(wù)之間關(guān)系進(jìn)行重新組織，使其在次序、側(cè)重點、銜接關(guān)系重新組織，使其在次序、側(cè)重點、銜接關(guān)系等方面有新的突破；等方面有新的突破； 三是流程各個作業(yè)任務(wù)執(zhí)行者的調(diào)整，三是流程各個作業(yè)任務(wù)執(zhí)行者的調(diào)整，例如合并整合部門、設(shè)立專責(zé)部門等。例如合并整合部門、設(shè)立專責(zé)部門等。企業(yè)流程重新設(shè)計的經(jīng)驗和模式企業(yè)流程重新設(shè)計的經(jīng)驗和模式 (1)將幾道工序合并由一人完成。將幾道工序合并由一人完成。 有分工轉(zhuǎn)變?yōu)楹瞎び蟹止まD(zhuǎn)變?yōu)楹瞎?(2)將順序作業(yè)和平行作業(yè)改為同步工程。將順序作業(yè)和平行作業(yè)改為同步工程。 順序作業(yè)：所有的工序都按先后順序進(jìn)行，其流順序作業(yè)：所有的工序都按先后順序進(jìn)行，其流 程期較長。程期較長

28、。 （3）平行作業(yè)：所有的工序分別獨立進(jìn)行，最后再）平行作業(yè)：所有的工序分別獨立進(jìn)行，最后再將將 各工序的半成品或部件進(jìn)行匯總和組裝，其各工序的半成品或部件進(jìn)行匯總和組裝，其最大的缺陷是：雖然各工序按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，但偏差總最大的缺陷是：雖然各工序按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，但偏差總是難免的。是難免的。 （4）同步工程：多道工序在互動的情況下同時進(jìn)行，）同步工程：多道工序在互動的情況下同時進(jìn)行，既可縮短流程周期，又可及時糾正偏差既可縮短流程周期，又可及時糾正偏差 具體說來，以下具體說來，以下6種常用流程再設(shè)計的手法，普遍地種常用流程再設(shè)計的手法，普遍地應(yīng)用于業(yè)務(wù)流程再造咨詢項目中，它們分別是：應(yīng)用于業(yè)務(wù)流程再造咨詢

29、項目中，它們分別是：(1)消除消除(Eliminate)，消除部分冗余的流程作業(yè)任務(wù)，提高流程消除部分冗余的流程作業(yè)任務(wù)，提高流程執(zhí)行的準(zhǔn)確性和效率；執(zhí)行的準(zhǔn)確性和效率；(2)整合整合(Integrate)，將原來幾種分散執(zhí)行的作業(yè)任務(wù)，壓縮成將原來幾種分散執(zhí)行的作業(yè)任務(wù)，壓縮成一個流程作業(yè)任務(wù)；一個流程作業(yè)任務(wù)；(3)簡化簡化(Simplily)，就是將原來繁瑣的、龐雜的作業(yè)任務(wù)，去就是將原來繁瑣的、龐雜的作業(yè)任務(wù)，去繁就簡，強(qiáng)化關(guān)鍵作業(yè)；繁就簡，強(qiáng)化關(guān)鍵作業(yè)；(4)細(xì)化細(xì)化(specity)，其主要思路是將原來集中于專業(yè)人員或單一其主要思路是將原來集中于專業(yè)人員或單一部門的流程作業(yè)任務(wù)，擴(kuò)

30、散融人更大的范圍和更加深入、部門的流程作業(yè)任務(wù)，擴(kuò)散融人更大的范圍和更加深入、具體的執(zhí)行環(huán)節(jié)之中；具體的執(zhí)行環(huán)節(jié)之中；(5)信息化信息化(IT lmproement)：就是通過信息技術(shù)手段，優(yōu)化、就是通過信息技術(shù)手段，優(yōu)化、改改 進(jìn)傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程;(6)綜合法綜合法(comprehensive Method)：就是綜合運(yùn)用上述就是綜合運(yùn)用上述6種或種或其中部分方法，進(jìn)行流程再設(shè)計。其中部分方法，進(jìn)行流程再設(shè)計。一、消除一、消除(Eliminate) 流程再設(shè)計的一項重要的方法就是消流程再設(shè)計的一項重要的方法就是消除部分作業(yè)任務(wù)，使流程除部分作業(yè)任務(wù)，使流程“瘦身瘦身”，

31、達(dá)，達(dá)到提高組織績效的目的。咨詢小組以到提高組織績效的目的。咨詢小組以“該項作業(yè)是否必要該項作業(yè)是否必要”的眼光來重審向的眼光來重審向來被企業(yè)認(rèn)為來被企業(yè)認(rèn)為“理所當(dāng)然理所當(dāng)然”的活動，并的活動，并將管理、檢查、協(xié)調(diào)等所謂將管理、檢查、協(xié)調(diào)等所謂“本來就不本來就不該有的工作該有的工作”廢除掉，這是狹義上的流廢除掉，這是狹義上的流程再設(shè)計的程再設(shè)計的“消除消除”方法。另外一種是方法。另外一種是“消除消除”原來的作業(yè)任務(wù)之間的關(guān)系，原來的作業(yè)任務(wù)之間的關(guān)系，重新安排各項作業(yè)，這是一種廣義上流重新安排各項作業(yè)，這是一種廣義上流程設(shè)計的程設(shè)計的“消除消除”方法。方法。 “消除消除”方法進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造

32、，要方法進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，要達(dá)到效果，往往是對流程進(jìn)行全面再造，達(dá)到效果，往往是對流程進(jìn)行全面再造，系統(tǒng)性再造，而不是局部重組。局部重系統(tǒng)性再造，而不是局部重組。局部重組范圍窄，牽涉面小，與局部重組關(guān)聯(lián)組范圍窄，牽涉面小，與局部重組關(guān)聯(lián)的人員往往只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并的人員往往只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財務(wù)、人事等職能部門人員。局不涉及財務(wù)、人事等職能部門人員。局部重組流程的方式簡單，只是把強(qiáng)行分部重組流程的方式簡單，只是把強(qiáng)行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者充分授權(quán)，因而實施的阻力小。的執(zhí)行者充分授權(quán)，因而實施的阻力小。局部流程重組的力度是

33、有限的，其效率局部流程重組的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。也不可能很大，其持久性也很難保證。 系統(tǒng)性再造的系統(tǒng)性再造的“消除消除”方法將可能導(dǎo)致流程方法將可能導(dǎo)致流程作業(yè)關(guān)系發(fā)生重大變化：一種可能是，活動的作業(yè)關(guān)系發(fā)生重大變化：一種可能是，活動的先后順序發(fā)生突破性變化；另一種可能則先后順序發(fā)生突破性變化；另一種可能則是活動間的邏輯發(fā)生突破性的變化。一般的是活動間的邏輯發(fā)生突破性的變化。一般的做法是將串聯(lián)的活動變?yōu)椴⒙?lián)做法是將串聯(lián)的活動變?yōu)椴⒙?lián) 來處理，以縮短來處理，以縮短總 時 間 ， 例 如 并 行 建 構(gòu)總 時 間 ， 例 如 并 行 建 構(gòu) ( C o n c u

34、 r r e n t Engineering)。相應(yīng)地，但不是對應(yīng)的，管理相應(yīng)地，但不是對應(yīng)的，管理流程原來作業(yè)任務(wù)的執(zhí)行者的角色也要發(fā)生重流程原來作業(yè)任務(wù)的執(zhí)行者的角色也要發(fā)生重要的變化：一是執(zhí)行組織由職能性組織轉(zhuǎn)變?yōu)橐淖兓阂皇菆?zhí)行組織由職能性組織轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒绦越M織，形成專案小組和流程工作小組的流程性組織，形成專案小組和流程工作小組的形式；二是通過授權(quán)，去除對流程活動的管理，形式；二是通過授權(quán)，去除對流程活動的管理，使員工不再是被動的執(zhí)行者，而是自主的管理使員工不再是被動的執(zhí)行者，而是自主的管理者，每個人都對整個流程負(fù)責(zé)。者，每個人都對整個流程負(fù)責(zé)。案例案例 柯達(dá)電子（上海）有限公司的業(yè)務(wù)

35、柯達(dá)電子（上海）有限公司的業(yè)務(wù)流程再造流程再造 柯達(dá)電子柯達(dá)電子(上海上海)有限公司是美國有限公司是美國柯達(dá)公司在上海的全資子公司，柯達(dá)公司在上海的全資子公司，1996年年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。該公司多人。該公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷售則由主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有要有APS相機(jī)、相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)相機(jī)與一次性相機(jī)等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組識結(jié)構(gòu)模式，如圖所示。能為取向的組識結(jié)構(gòu)模式，如圖所示?？偨?jīng)理人事經(jīng)理物料

36、經(jīng)理倉庫管理員技術(shù)員技術(shù)員財務(wù)經(jīng)理計劃員工程師工程師品管經(jīng)理工程經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理發(fā)展經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)理線長線長 在這個組織結(jié)構(gòu)中整個公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存 。公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程用作業(yè)流程圖方式表示公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程用作業(yè)流程圖方式表示如圖所示如圖所示 各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對整個產(chǎn)各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。各部門負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對其他部門的品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。各部門負(fù)責(zé)人都以做

37、好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個地對執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。工作則漠不關(guān)心，他們都單個地對執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。 各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，對整個流程最終輸出負(fù)責(zé)不是流程的參與方，而成了高層經(jīng)理來處理解決，對整個流程最終輸出負(fù)責(zé)不是流程的參與方，而成了高層管理人員的事情，而高層管理人員又不存在對流程最終輸出負(fù)責(zé)的途徑和方管理人員的事情，而高層管理人員又不存在對流程最終輸出負(fù)責(zé)的途徑和方式，這事實上導(dǎo)致了一個非常危險的企業(yè)管理死循

38、環(huán)，對企業(yè)提高市場競爭式，這事實上導(dǎo)致了一個非常危險的企業(yè)管理死循環(huán)，對企業(yè)提高市場競爭力，增進(jìn)客戶滿意度是非常不利的。力，增進(jìn)客戶滿意度是非常不利的。針對以上問題，柯達(dá)電子針對以上問題，柯達(dá)電子(上海上海)有限公司進(jìn)行了流有限公司進(jìn)行了流程再造。新的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖。程再造。新的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖。 柯達(dá)的本次流程再造著重進(jìn)行了兩個方面的努力：一是擴(kuò)柯達(dá)的本次流程再造著重進(jìn)行了兩個方面的努力：一是擴(kuò)大了流程的執(zhí)行者權(quán)限，原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為大了流程的執(zhí)行者權(quán)限，原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講道：經(jīng)理講道：“重組流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的重組流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的“手手

39、”和和“腳腳”的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；重組流程后，我的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；重組流程后，我們似乎成了以前的一個執(zhí)行經(jīng)理。們似乎成了以前的一個執(zhí)行經(jīng)理?！倍菍⒘鞒痰膱?zhí)行者按二是將流程的執(zhí)行者按產(chǎn)品產(chǎn)品(線線)進(jìn)行了分類，按照產(chǎn)品組織生產(chǎn)流程的再造，而不是進(jìn)行了分類，按照產(chǎn)品組織生產(chǎn)流程的再造，而不是按照隔離的職能進(jìn)行流程重組，生產(chǎn)過程可以仍然在原來的按照隔離的職能進(jìn)行流程重組，生產(chǎn)過程可以仍然在原來的地點，但是流程的負(fù)責(zé)人已經(jīng)發(fā)生了根本的變化。地點，但是流程的負(fù)責(zé)人已經(jīng)發(fā)生了根本的變化。 流程再造給柯達(dá)流程再造給柯達(dá)(上海上海)帶來的巨大變化：流程執(zhí)行者的責(zé)任帶來的巨大變化：流程執(zhí)

40、行者的責(zé)任范圍擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高；相應(yīng)地，決策權(quán)力擴(kuò)大了；再造范圍擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高；相應(yīng)地，決策權(quán)力擴(kuò)大了；再造后的業(yè)務(wù)流程避后的業(yè)務(wù)流程避 免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除，提高了工作效率；業(yè)務(wù)流程再造使企業(yè)更好地面對顧客，除，提高了工作效率；業(yè)務(wù)流程再造使企業(yè)更好地面對顧客，顧客成為第一服務(wù)對象；企業(yè)面對突發(fā)事件的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力顧客成為第一服務(wù)對象；企業(yè)面對突發(fā)事件的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高了。度提高了。二、整合二、整合(Integrate) 業(yè)務(wù)流程再設(shè)計整合流程作業(yè)任務(wù)的方法，是業(yè)務(wù)流程再設(shè)計整合流程作業(yè)任務(wù)的方法，是把分散的不同職能部門把分散的

41、不同職能部門,由許多專業(yè)人員完成的幾種由許多專業(yè)人員完成的幾種活動，壓縮成一個任務(wù)，由一個人或一個部門來完活動，壓縮成一個任務(wù)，由一個人或一個部門來完成，減少活動的傳遞和重復(fù)，從而提高流程執(zhí)行的成，減少活動的傳遞和重復(fù)，從而提高流程執(zhí)行的準(zhǔn)確性，大幅度提高流程的運(yùn)作效率。準(zhǔn)確性，大幅度提高流程的運(yùn)作效率。 流程再設(shè)計流程再設(shè)計“整合整合”方法主要表現(xiàn)在兩個方面：方法主要表現(xiàn)在兩個方面：一是對流程體系中的具體工作任務(wù)進(jìn)行整合，例如一是對流程體系中的具體工作任務(wù)進(jìn)行整合，例如原來的三項作業(yè)，整合成一項作業(yè)，由一個執(zhí)行人原來的三項作業(yè)，整合成一項作業(yè)，由一個執(zhí)行人(機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu))完成；二是對執(zhí)行機(jī)構(gòu)進(jìn)行

42、整合，例如原來完成；二是對執(zhí)行機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合，例如原來三個部門共同完成的一項作業(yè)任務(wù)，經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)三個部門共同完成的一項作業(yè)任務(wù)，經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計，按照作業(yè)的性質(zhì)將三個部門整合在一起，重新設(shè)計，按照作業(yè)的性質(zhì)將三個部門整合在一起，或者將原來三個部門的有關(guān)作業(yè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)整合在一或者將原來三個部門的有關(guān)作業(yè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)整合在一起。起。案例案例 某石化集團(tuán)物流流程重組某石化集團(tuán)物流流程重組流程執(zhí)行機(jī)構(gòu)的整合流程執(zhí)行機(jī)構(gòu)的整合物流物流公司組織結(jié)構(gòu)拓展公司組織結(jié)構(gòu)拓展國際國際市場市場業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)非非石石化市場化市場物流物流業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)其其他他業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室副副總總/財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理總經(jīng)理人人

43、力力資資源源部部財財務(wù)務(wù)部部運(yùn)運(yùn)營營中中心心保保障障中中心心信信息息中中心心企企劃劃部部市市場場部部各各生產(chǎn)生產(chǎn)車間車間汽運(yùn)汽運(yùn)聯(lián)聯(lián)盟管理盟管理倉儲倉儲超市超市配送配送中中心心(其他其他)配配送送中心中心非非物物流流業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)第三方第三方業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)國國際際物物流流業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)項目跟蹤管理項目跟蹤管理保保障障控制控制邊界設(shè)計邊界設(shè)計供應(yīng)公司供應(yīng)公司; 一方面一方面,大宗原材料的采購大宗原材料的采購,組織其直接采購進(jìn)廠組織其直接采購進(jìn)廠; 另一方面另一方面,供應(yīng)公司在供應(yīng)超市運(yùn)營過程中供應(yīng)公司在供應(yīng)超市運(yùn)營過程中,負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)供應(yīng)商的管理供應(yīng)商的管理,包括供應(yīng)商選擇包括供應(yīng)商選擇,辦理與供應(yīng)商的結(jié)辦理與供應(yīng)商

44、的結(jié)算算.生產(chǎn)廠生產(chǎn)廠; 生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn),生產(chǎn)的產(chǎn)成品存放于生產(chǎn)的產(chǎn)成品存放于物流公司倉庫物流公司倉庫.銷運(yùn)銷運(yùn)部部; 負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售和產(chǎn)品市場的開拓及企業(yè)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售和產(chǎn)品市場的開拓及企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建營銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建,以及產(chǎn)品客戶的管理及市場的以及產(chǎn)品客戶的管理及市場的預(yù)測等工作預(yù)測等工作.物流公司物流公司; 負(fù)責(zé)產(chǎn)品及物資的倉儲負(fù)責(zé)產(chǎn)品及物資的倉儲,運(yùn)輸管理運(yùn)輸管理,包括異包括異地庫及供應(yīng)超市的管理地庫及供應(yīng)超市的管理,配送網(wǎng)絡(luò)的建立配送網(wǎng)絡(luò)的建立,庫存庫存的平衡的平衡,運(yùn)輸計算的申請運(yùn)輸計算的申請,制定和實施制定和實施,產(chǎn)品的配產(chǎn)品的配送等送等.其最終目的是改

45、進(jìn)物流服務(wù)其最終目的是改進(jìn)物流服務(wù),提高物流效提高物流效率率.三、簡三、簡 化化(Simplily) “簡化簡化”的業(yè)務(wù)流程設(shè)計手段就是將過的業(yè)務(wù)流程設(shè)計手段就是將過去繁瑣的、龐雜的作業(yè)任務(wù)通過制度設(shè)去繁瑣的、龐雜的作業(yè)任務(wù)通過制度設(shè)計、信息技術(shù)等手段和方式，去繁就簡，計、信息技術(shù)等手段和方式，去繁就簡，抓住關(guān)鍵，強(qiáng)化關(guān)鍵作業(yè)，最終達(dá)到清抓住關(guān)鍵，強(qiáng)化關(guān)鍵作業(yè)，最終達(dá)到清晰流程執(zhí)行主線、提高流程效率和組織晰流程執(zhí)行主線、提高流程效率和組織績效、更好滿足顧客和市場需求的目標(biāo)績效、更好滿足顧客和市場需求的目標(biāo)。案例案例 某大型甲級三類醫(yī)院某大型甲級三類醫(yī)院(A醫(yī)院醫(yī)院)大幅度地簡化傳統(tǒng)醫(yī)療流程大幅

46、度地簡化傳統(tǒng)醫(yī)療流程 A醫(yī)院是某市大型甲級三類醫(yī)院，是一所融醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防為一體的大型綜合性醫(yī)院，創(chuàng)建于20世紀(jì)初，為國內(nèi)首批建立的臨床醫(yī)學(xué)院，譽(yù)名于海內(nèi)外，國際交流與合作發(fā)展迅速、廣泛。全院職工以服務(wù)人民，奉獻(xiàn)社會為宗旨。 全院共有51個病區(qū)，1368張病床，設(shè)有29個臨床科室和12個醫(yī)療技術(shù)科室，擁有代表當(dāng)代醫(yī)學(xué)水平的高、精、尖設(shè)備6 678臺(件)。日均門急診量4 000人次，年收治病人23 000余人，手術(shù)萬余例。醫(yī)院承擔(dān)50萬人的職工基本醫(yī)療保險任務(wù)，62 105人的公費醫(yī)療合同；承擔(dān)醫(yī)療照顧合同8 620人，及大量的高級干部保健任務(wù)。醫(yī)院還有多專業(yè)、多層次、高質(zhì)量的50個特

47、需門診和400多個專家門診及103個專業(yè)門診。醫(yī)學(xué)教育實行本科生、研究生、進(jìn)修生三條教育軌道。研究生教育設(shè)有4個國家級重點學(xué)科，18個博士點、24個碩士點、1個臨床博士后流動站。醫(yī)學(xué)科學(xué)研究設(shè)有6個研究所、10個研究中心、1個部級重點實驗室、14個研究室、5個實驗室、6個科研輔助科室、1個國家藥品臨床研究基地、12個專業(yè)。醫(yī)院還設(shè)有專門的預(yù)防保健機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)傳染病防治、計劃免疫、婦幼保健、定期體檢、衛(wèi)生宣教等工作。 隨著市場競爭的日益加劇，A醫(yī)院雖然在所在市乃至全國醫(yī)療地位穩(wěn)固，聲譽(yù)甚高，但是病人普遍反映，A醫(yī)院“仗勢欺人”仗著專家的優(yōu)勢，對病人缺乏關(guān)懷，患者滿意度逐年下降。面對日趨競爭激烈的市

48、場，A醫(yī)院的表現(xiàn)前景也不容樂觀，醫(yī)院已經(jīng)呈現(xiàn)增長乏力態(tài)勢。 A醫(yī)院的院長審時度勢，毅然決定對企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程再造，并聘請國內(nèi)知名的咨詢公司為其實施業(yè)務(wù)流程再造的咨詢、輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)。2003年11月，咨詢小組正式進(jìn)入現(xiàn)場，在經(jīng)過歷時兩個月的調(diào)查、訪談和內(nèi)部研討后，咨詢小組提出了以下幾項改進(jìn)建議： 1簡化信息獲取、共享的渠道。 通過信息化提高流程內(nèi)部信息流動的速度和共享效率，合并部分環(huán)節(jié)，并提高各個環(huán)節(jié)的工作效率。建議投資建立醫(yī)院的內(nèi)部信息系統(tǒng)和醫(yī)生工作站：病人在確診后，其信息便會被醫(yī)技、劃價、收費、藥房等科室部門所共享，同時自動完成劃價、處方處置、醫(yī)保審核等工作。病人信息通過信息系統(tǒng)進(jìn)行流動，而不是

49、由病人攜帶流動。基于此系統(tǒng)，醫(yī)院一般將劃價收費合并，相關(guān)科室可通過系統(tǒng)調(diào)閱病史，提前為下一位病人做好準(zhǔn)備，提高工作效率，減少病人等候時間。2簡化信息載體。 基于信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，傳統(tǒng)的信息載體大大簡化。大部分醫(yī)院都建立或者擬建立電子病歷系統(tǒng)，藥品、住院電子計費系統(tǒng)，醫(yī)技結(jié)果網(wǎng)絡(luò)共享，這些措施減少甚至消除了病人在就診過程中的早據(jù)和紙張的煩惱，減少病人的信息負(fù)荷。3減少患者就診交叉與滯留時間。 通過大廳集成醫(yī)療流程的各個項目，是目前各醫(yī)院廣泛采用改善其服務(wù)流程的方式。A醫(yī)院通過集成經(jīng)常進(jìn)行的醫(yī)療就診項目于就診大廳，就診大廳經(jīng)過精心設(shè)計和推敲，不僅集成了各項門診服務(wù)功能，而且還配備許多人性化的服務(wù)，體現(xiàn)

50、出對患者的關(guān)心，例如設(shè)置ATM、信息查詢一體機(jī)、咖啡機(jī)、觀賞植物或藝術(shù)品、音樂吧，以及專門的休憩廳等。大廳寬敞、通透、明亮，并進(jìn)行了豪華的裝修，環(huán)境設(shè)計典雅、祥和，成為整個醫(yī)院展現(xiàn)其形象的中心,是整個醫(yī)院的精華和組織其服務(wù)流程的核心地帶。從服務(wù)功能上看，大廳式布局也是成功的。各個服務(wù)項目環(huán)繞大廳布置，服務(wù)項目標(biāo)識清晰，一目了然，不僅大大減少了患者滯留時間和人流交叉現(xiàn)象，也減少了醫(yī)務(wù)人員的工作量.。4簡化病人的就診路徑。 每個科室都設(shè)有分診臺，并在每個分叉多的地方設(shè)立引導(dǎo)臺。標(biāo)志物導(dǎo)向清晰，有殘疾人通道和綠色通道。采用分享式掛號的方式，每個樓層、每個科室都可以掛號，減少未預(yù)約病人的等候。同時把集

51、中排隊的人群分散到各個醫(yī)療科室，可以大大減少掛號排隊的現(xiàn)象。檢查與復(fù)檢采用多種形式(如電話、互聯(lián)網(wǎng))預(yù)約掛號的方法，對就診患者的流量與時間段進(jìn)行管理，既可減少患者的等待時間，也可提高有限資源的利用率。 四、細(xì)化 細(xì)化流程設(shè)計的方法，主要思路是將原來集中于專業(yè)人員或單一部門的流程作業(yè)任務(wù)，擴(kuò)散融入更大的范圍和更加深入、具體的執(zhí)行環(huán)節(jié)之中。細(xì)化是流程設(shè)計的重要方法，主要有三個努力方向一是增加作業(yè)、決策點，以提高流程輸出的質(zhì)量和流程效率，簡單而言，就是增加作業(yè)任務(wù)或作業(yè)的參與者，使流程運(yùn)行更加豐富、圓滿。例如，復(fù)印文件資料的工作如果集中起來就會成為一個人的專職工作，但如果自行處理的話，便會融人每個人

52、的工作時間內(nèi)，這是一個簡單的例子。第二是將現(xiàn)有作業(yè)任務(wù)的具體步驟明晰化、具體化，從而使作業(yè)任務(wù)更加規(guī)嘉和具有可操作性。第三是將現(xiàn)有作業(yè)任務(wù)進(jìn)行個性化的改進(jìn)，即提高現(xiàn)有作業(yè)任務(wù)的質(zhì)量。案例一 某集團(tuán)公司預(yù)算編制與調(diào)流程的細(xì)化 該集團(tuán)公司是一家典型的家族式民營企業(yè)，最早從事小商品生產(chǎn)和貿(mào)易，后通過業(yè)務(wù)多元化成功轉(zhuǎn)型，發(fā)展成為國內(nèi)最大影視基地之一，曾經(jīng)承擔(dān)了數(shù)部大型古裝電視連續(xù)劇和電影的拍攝工作。但是隨著外部環(huán)境的不斷變化和各種歷史原因，目前該公司發(fā)展遇到了較大困難，企業(yè)制度化、規(guī)范化管理嚴(yán)重不足，經(jīng)營效率低下，財務(wù)管理體制持續(xù)發(fā)展的動力嚴(yán)重不足。究其原因，目前公司落后的流程管理是最重要的一個方面。

53、 作為最基本的公司財務(wù)管理流程之一，預(yù)算編制流程自然引人注目。公司目前的預(yù)算流程非常簡單，重要分為兩個階段：一是預(yù)算編制準(zhǔn)備；二是預(yù)算調(diào)整階段。但是具體的每個階段工作內(nèi)容和子流程是混亂的；責(zé)任中心極為不明確；公司決策機(jī)構(gòu)幾乎沒有參與預(yù)算的前期準(zhǔn)備與調(diào)查研究，只是在最后決定、簽署預(yù)算這一流程環(huán)節(jié)發(fā)揮作用。這樣一種做法出現(xiàn)了種種弊端。總經(jīng)理說：我們的預(yù)算可能是失控的，因為一年當(dāng)中，真正需要資金支持的事業(yè)單元往往得不到足夠的資金支持，而不需要資金支持的事業(yè)單元卻在浪費公司寶貴的資金資源，這種情況必須要制止。 某咨詢公司承擔(dān)了這一業(yè)務(wù)流程再造管理咨詢?nèi)蝿?wù)，開始的時候是想要完全重新設(shè)計企業(yè)的內(nèi)部管理流程

54、，然而這種思路遇到了麻煩，那就是設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)是什么，企業(yè)的內(nèi)部情況特別復(fù)雜，千頭萬緒，如何設(shè)計出一個理想的流程。于是咨詢顧問們改變了思路，基本遵循了現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，刻畫出現(xiàn)狀流程細(xì)化圖，然后發(fā)放到流程各個相關(guān)機(jī)構(gòu)廣泛征求意見。咨詢顧問們對這些意見進(jìn)行了綜合，將原來粗略、混亂的預(yù)算編制流程改變成為一個在企業(yè)內(nèi)部形成廣泛共識、廣泛認(rèn)可、廣泛遵守的新的預(yù)算編制流程。案例二案例二 J醫(yī)院服務(wù)流程細(xì)化服務(wù)多元化、豐富化 J醫(yī)院是北京一家大型的二級甲等綜合性醫(yī)院，原來是一家傳統(tǒng)的國有保健醫(yī)院，經(jīng)改制后成為一家民營醫(yī)院集團(tuán)的主要經(jīng)營地點。JE院占地面積近2萬平方米，建筑面積3萬多平方米，床位500余張，現(xiàn)有員工

55、近千名，衛(wèi)生技術(shù)人員占全院總?cè)藬?shù)的74，擁有多名碩士、博士、碩士生導(dǎo)師、博士生導(dǎo)師、教授以及副主任醫(yī)師以上職稱的醫(yī)療技術(shù)骨干，專家隊伍經(jīng)驗豐富、技術(shù)精湛，他們分別在我國胸外科、冷凍外科、消化科、內(nèi)分泌科、心血管科、骨科、腫瘤科等醫(yī)療領(lǐng)域享有較高聲譽(yù)。 醫(yī)院重視新技術(shù)開發(fā)，改制三年來，開展新技術(shù)、新業(yè)務(wù)百余項，海內(nèi)外許多患者都紛紛慕名前來。醫(yī)院開展的多項醫(yī)療和保健服務(wù)受到廣大患者的信任和好評。醫(yī)院環(huán)境優(yōu)美，病房色彩溫馨，醫(yī)療條件舒適，設(shè)有高、中、普通不同檔次的病房供患者選擇。醫(yī)院采用國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，血透中心也是亞洲首家通過國際GDP認(rèn)證的血液透析部門。 J醫(yī)院堅持“敦仁博愛，佑衛(wèi)健康”的宗

56、旨，以全新的醫(yī)院經(jīng)營管理理念，全方位地為顧客提供“安全、快捷、舒適、滿意”的國際化質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)。為此，J醫(yī)院非常重視醫(yī)療流程再造，認(rèn)為流程運(yùn)行的效率和效果關(guān)系到醫(yī)院經(jīng)營宗旨的實現(xiàn)和醫(yī)療質(zhì)量。J醫(yī)院在醫(yī)療流程的每一項作業(yè)的服務(wù)方面，別出心裁進(jìn)行豐富化、多元化，狠抓服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，在全國醫(yī)院形成了廣泛的、良好的社會影響，成為眾多醫(yī)院，尤其是許多大型國有醫(yī)院的標(biāo)桿。1設(shè)立專區(qū)門診：針對不同層次的市場需求，J醫(yī)院通過區(qū)別掛號費、專家門診費用等手段對門診進(jìn)行分區(qū)，tIT專門的特需門診、外賓門診等專區(qū)門診，專區(qū)門診的掛號費一般在50元以上，適合有特殊需要的患者掛號就診。2掛號與候診設(shè)立了排號系統(tǒng)，

57、病人在候診區(qū)等候，由護(hù)士統(tǒng)一點號，同時醫(yī)生診斷完成后使用呼叫終端呼叫下一個病人。尊重病人的隱 私權(quán)，診斷房間只有一個病人進(jìn)人。3每個主要就診科室，如15腔科、婦產(chǎn)科、消化科、呼吸科等主要科室，均設(shè)立科室分診臺，并設(shè)分診護(hù)士l2人直接引導(dǎo)幫助病人，分科室與總服務(wù)臺通過電話和電腦相連，總服務(wù)臺在了解到就診患者的情況時，及時通知分診臺做好準(zhǔn)備。若病人行走不便，總服務(wù)臺可通知分診臺護(hù)士前來就診大廳迎接。4“人文關(guān)懷”氣息濃郁，體現(xiàn)了對病人的關(guān)切。醫(yī)院內(nèi)設(shè)“養(yǎng)心齋”(病人活動室)、免費公用廚房；提供六人套餐服務(wù)，以方便病人家人；醫(yī)院凡是有病人經(jīng)常出入的地方均有多處鮮花和綠色植物，設(shè)有單獨吸煙室；每層住院

58、病房均設(shè)置魚缸、鮮花和病人家屬休息處；病房衛(wèi)生間的門都經(jīng)過特殊改造，可以由內(nèi)外雙向打開，防止病人在衛(wèi)生間內(nèi)發(fā)生意外。5護(hù)士服裝十分講究，視覺效果親和、溫馨。著裝有粉紅色、淡藍(lán)色、白色、護(hù)士長的服裝為淺紫色等，給人嶄新的形象，給病人一種溫馨潔凈的感覺。6病房色彩溫馨，暖色為主，配有輕松圖片，風(fēng)景畫等，并有高、中、普通、兒童不同檔次的病房供患者選擇。高檔房間為“一衛(wèi)、一廚、一廳、兩臥”套間，中檔房間為“一衛(wèi)、一廳、一臥”套間，普通問為標(biāo)準(zhǔn)兩人間配置。兒童病房裝修、裝飾及床上用品運(yùn)用卡通風(fēng)格，兒童病房提供圖書、玩具供孩子們使用。7嚴(yán)格按照國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)控制各個環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量，門診、住院流程上墻，所有藥

59、品及檢查價格上墻。8單病種路徑：醫(yī)療項目打包服務(wù)，如婦女生產(chǎn)、膽囊切除等醫(yī)療項目。9建立患者出院隨訪制：電話隨訪、網(wǎng)上隨訪、康復(fù)門診。術(shù)后如何用藥、何時復(fù)查、外地患者如何檢查，由隨訪組解決。與此同時，J醫(yī)院除了主業(yè)提供醫(yī)療服務(wù)外，還努力進(jìn)行服務(wù)的相關(guān)多元化。J醫(yī)院開拓一系列新的服務(wù)領(lǐng)域，如美容、保健、體格檢查、學(xué)術(shù)會議與培訓(xùn)等。 五、信息化五、信息化 流程信息化設(shè)計，如何通過信息技術(shù)手段，優(yōu)化、改進(jìn)流程信息化設(shè)計，如何通過信息技術(shù)手段，優(yōu)化、改進(jìn)傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程，提高流程運(yùn)作的效率與效果，提高流傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程，提高流程運(yùn)作的效率與效果，提高流程運(yùn)作的投入與產(chǎn)出水平。如何進(jìn)行流程信息化設(shè)計

60、，不論程運(yùn)作的投入與產(chǎn)出水平。如何進(jìn)行流程信息化設(shè)計，不論在信息產(chǎn)業(yè)界、管理學(xué)界還是在實業(yè)界，大家認(rèn)識很多元化，在信息產(chǎn)業(yè)界、管理學(xué)界還是在實業(yè)界，大家認(rèn)識很多元化，做法也很多元化。層出不窮的概念，如做法也很多元化。層出不窮的概念，如ERP,MPR,MPR2等等等等. 德國企業(yè)家羅伯特德國企業(yè)家羅伯特紐曼所言：紐曼所言：“企業(yè)推行業(yè)務(wù)流程再造企業(yè)推行業(yè)務(wù)流程再造項目的最大阻力是項目啟動時人們的惰性。項目的最大阻力是項目啟動時人們的惰性?！庇纱丝梢姡瑢嵱纱丝梢?，實施業(yè)務(wù)流程再造成敗的關(guān)鍵取決于企業(yè)內(nèi)部人員的整體素質(zhì)施業(yè)務(wù)流程再造成敗的關(guān)鍵取決于企業(yè)內(nèi)部人員的整體素質(zhì)和執(zhí)行變革的決心。高層領(lǐng)導(dǎo)者要