員工離職分析的理論與實現(xiàn)(下)

1、離職分析的理論和實現(xiàn)下 x曾文興魅力指數(shù): 點擊:882次 入庫 5.離職和職類，離職和職等 職類也稱職系，是指根據(jù)職責(zé)繁簡難易、輕重大小以及所需資格條件的不同，但工作性質(zhì)充分相似的所有崗位的集合。職類是區(qū)別企業(yè)中各種崗位的各自不同知識含量的重要指標(biāo)。人事行政、財務(wù)會計、軟件研發(fā)和市場銷售都是常見的職類。一般而言，人力市場上對人才的供需狀況會落實到具體的職類。比方，上世紀(jì)90年代末軟件研發(fā)人才是人力市場的熱點，而目前市場銷售類人才是市場的寵兒，等等。人力市場的供需狀況決定于社會整體的宏觀經(jīng)濟狀況以及走勢，如果人力市場對某一職類的需求大于供應(yīng)，將提升這一職類的市場平均薪資，反之，那么降低這一職類

2、的市場平均薪資。作為雇主的企業(yè)主體來說，其經(jīng)營狀況不可能做到和宏觀經(jīng)濟完全一致，但是，作為勞動力的個人而言，其流動能力卻受到了市場供需狀況的相當(dāng)大的影響。因而，對人力市場職類供需的關(guān)注成為人力資源經(jīng)理考察招募和離職的重要問題。 較為一般的做法是，人力資源經(jīng)理定期半年或者一年比照企業(yè)中職類平均薪資和市場上職類的平均薪資，依據(jù)人力市場的情況以及企業(yè)在同行業(yè)中的地位決定年度加薪的比例和幅度。目前，主要的招聘網(wǎng)站和人力資源管理參謀公司都提供社會平均薪資這方面的資訊。而企業(yè)在同行業(yè)中的地位一般決定其員工薪資和社會平均薪資的級差，如在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)中薪資相對高于平均薪資。但是，與之伴隨的另外問題是：招聘網(wǎng)

3、站和人力資源管理參謀公司提供的這方面資訊受到其調(diào)查樣本的限制，不可能完全準(zhǔn)確；而企業(yè)對自身在同行業(yè)中的地位評估也存在主觀性。對職類進行離職分析可以補充這方面的缺乏。從另一個方面來說，一個企業(yè)針對不同的職類往往有些相對區(qū)別的員工政策不限于薪資政策，如不同的員工生涯開展政策、不同的鼓勵制度政策等。這些制度適宜和有效與否直接決定該職類員工的整體生產(chǎn)率和穩(wěn)定性。而短期內(nèi)對生產(chǎn)率的評估，尤其是對間接人員生產(chǎn)率的評估難以進行，通過對職類離職率分析員工穩(wěn)定性，也可以間接得到員工生產(chǎn)率的結(jié)論。 職類的離職分析考查企業(yè)中不同職類一定期間一般大于季內(nèi)的離職比例，并與企業(yè)設(shè)定的期望離職率和人才儲藏方案作比擬。下列圖

4、表顯示的是某個企業(yè)上半年度局部職類離職率的示意圖。在企業(yè)中市場銷售和軟件研發(fā)類員工的離職率是比擬高的，但二者也顯示出不同的信息。該企業(yè)對軟件研發(fā)人員的期望離職率反映企業(yè)在這個職類淘汰率等信息與實際離職率根本相似，證明對這局部人員的管理是行之有效的，離職率也是在企業(yè)預(yù)期和控制范圍內(nèi)的；但市場銷售人員的離職率卻是遠遠高于企業(yè)的預(yù)期離職率，因而，對這局部員工的管理政策需要重新檢討和改善。而對于生產(chǎn)管理和客戶效勞兩局部離職率較低的人員，其認(rèn)識方式那么恰恰相反。對客戶效勞類員工來說，員工離職率未到達企業(yè)期望的水平，一般說明企業(yè)對這類員工的競爭淘汰機制未能有效的建立起來，或者中低層管理人員對這局部員工的評

5、價有著特殊的考慮，等等。 在企業(yè)中，通常還會把員工根據(jù)技能知識多寡、職責(zé)難易輕重、以及專業(yè)熟練度等分為不同的等級。在許多企業(yè)中，還在職等下面進一步再分成更細的職級。職等與職類有區(qū)別也有很多相似之處。職類是根據(jù)崗位的職業(yè)別不同進行縱向劃分，而職等是根據(jù)員工的工作能力不同進行橫向劃分；但兩種劃分方式在管理上都是為了到達區(qū)別管理的目的。企業(yè)把員工分為不同的層級，針對較高的層級采取較為優(yōu)厚的關(guān)心措施，常見的有如，較多的帶薪假期，較高的底薪或根本薪資，較多的員工培訓(xùn)預(yù)算，等等。一般而言，企業(yè)中管理知識和技術(shù)經(jīng)驗主要掌握在職等序列中處于較高位置的員工手中，對這局部員工實施有效的留才方案是企業(yè)保持穩(wěn)定的根底

6、，也是企業(yè)長期開展的前提。而且，企業(yè)中高職等的員工也積累了更多的培訓(xùn)本錢。因而，針對職等的管理目標(biāo)是采用級差式的薪資福利和員工開展等待遇確保高職等的人員穩(wěn)定，具體劃分的標(biāo)準(zhǔn)只能根據(jù)企業(yè)分等的依據(jù)和執(zhí)行方式確定。 上面圖表是對一個企業(yè)上半年度職等別離職率的示意圖表。其離職率有效的控制在低層，即4到6等左右，是一種良性的管理狀況。該企業(yè)對高職等員工采取了定向關(guān)心政策，定期對這些員工進行訪談，了解他們的具體要求并針對性采取一些效勞和管理措施；而對于低職等的員工，通常采用宏觀政策控制，利用員工代表訪談會等形式建立企業(yè)和員工之間的互動關(guān)系，引導(dǎo)員工輿論。這種管理方式也是企業(yè)中常見的形式。職等別的離職率分

7、析的作用是給企業(yè)中的高層管理者一個預(yù)警的功能，當(dāng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)中高層的離職率有上升趨勢時，及時去檢討和校正具體的管理中的缺乏之處。6.離職和年資，離職和年齡結(jié)構(gòu) 年資也稱為工齡，是指員工在企業(yè)中工作時數(shù)的長度。隨著中國人力市場的完善，人才的流動更加頻繁，企業(yè)中員工的更新也隨著加快。在一些傳統(tǒng)行業(yè)的國有企業(yè)，企業(yè)中的員工平均年資能夠到達10到一五年，但是，對許多人才流動率高的新興企業(yè)中，員工平均年資只有2到3年。何種年資結(jié)構(gòu)對企業(yè)開展有利永遠沒有一個明確的答案，不同的企業(yè)根據(jù)企業(yè)性質(zhì)和開展階段對年資結(jié)構(gòu)有著不同的要求。 一般而言，企業(yè)中年資較長的員工對所在企業(yè)的企業(yè)文化、管理風(fēng)格以及企業(yè)使命具有更為強

8、烈的認(rèn)同感，對企業(yè)也有著更多的歸屬感，他們是構(gòu)成企業(yè)穩(wěn)定的中堅力量，也是企業(yè)精神延續(xù)的主要力量；但是，年資較長的員工對企業(yè)中的各種規(guī)那么和做法相對習(xí)以為常，不容易引入新的觀念和方法，如果一個企業(yè)中年資較長的員工占絕對主體，會使這個企業(yè)的文化趨于保守而少于開創(chuàng)。年資較短的員工一般來源于兩個方面：一方面是企業(yè)從畢業(yè)生中新招募的員工，另一方面是從其他企業(yè)中跳槽而來的員工。來源畢業(yè)生的員工觀念新穎、創(chuàng)造力強、勇于突破、飽富熱情，以及易于接收新事物，他們存在可以為企業(yè)增添活力和新觀念，他們的培訓(xùn)本錢主要落于社會化方面，如根底工作技能訓(xùn)練、團隊合作訓(xùn)練、工作標(biāo)準(zhǔn)養(yǎng)成等。而從其他企業(yè)跳槽而來的員工的社會化步

9、驟已經(jīng)完成，其工作技能業(yè)已訓(xùn)練完畢，他們在其他企業(yè)中接收了不同的企業(yè)文化，具有一些對業(yè)務(wù)處理不同于目前企業(yè)的看法，他們可以直接上崗接受任務(wù)，也可以給企業(yè)帶來一些新的想法，增加企業(yè)的多元化。就企業(yè)人力本錢而言，員工的生產(chǎn)率不會隨著年資的增長一直上升，而會在一定水平到達穩(wěn)定，或者在一定年資以后隨著創(chuàng)造力的降低而生產(chǎn)率下降，但是，企業(yè)對員工薪資福利一般會隨著員工的年資增長不斷提高；而年資較短員工的薪資福利一般處于比擬低的水平。保持一定年資結(jié)構(gòu)也與企業(yè)生產(chǎn)率和人工本錢的管理相關(guān)。 對企業(yè)管理和開展而言，需要在企業(yè)文化延續(xù)和增加企業(yè)活力找到平衡，即保證企業(yè)員工的平均年資和年資結(jié)構(gòu)符合企業(yè)需要。就企業(yè)宏觀

10、面上的管理而言，通過管理方式控制員工的入口和出口。入口管理主要是把調(diào)整年資結(jié)構(gòu)和人力招募的方案相結(jié)合，進行積極的招募工作。而出口管理中積極手段的利用相對會很有限，如通過員工訪談等方式調(diào)查員工滿意度，通過績效管理方式調(diào)整員工淘汰率等方式只能控制整體離職水平，無法對員工的年資結(jié)構(gòu)構(gòu)成直接的影響，對員工年資結(jié)構(gòu)的管理需要定期客觀的信息來回饋企業(yè)年資結(jié)構(gòu)開展的方向，對企業(yè)年資的離職分析就成為一個很重要的參考指標(biāo)。 就離職分析具體考查的對象來說，一般會對幾種對象單列進行年資的分析，如實習(xí)生、試用期員工、試用期滿缺乏一年員工、處于企業(yè)預(yù)期年資的員工等。實習(xí)生是國內(nèi)教育制度特有的一種制度，畢業(yè)生在未具有正式

11、的就業(yè)資格之前和企業(yè)建立一種實習(xí)的關(guān)系。企業(yè)一般把實習(xí)生列入招募考查的對象，如果實習(xí)期間表現(xiàn)無重大問題，企業(yè)在招募員工時優(yōu)先考慮。由于企業(yè)對實習(xí)生會付出一定的教育培訓(xùn)本錢，而企業(yè)和實習(xí)生的勞動關(guān)系還未正式確定，實習(xí)生完全可以在實習(xí)結(jié)束選擇新的工作，因而對實習(xí)生離職的考查也反映出企業(yè)選擇實習(xí)生有效性，以及在當(dāng)年畢業(yè)生人力市場上企業(yè)員工政策和招募政策對畢業(yè)生的吸引能力，進而企業(yè)在制定招募政策時參考。試用期是國內(nèi)對勞動合同建立初期對雇員和雇主雙方的一種雙向保護制度。在試用期內(nèi)，雇員和雇主可以通過在工作中的具體接觸進一步了解對方，如果雇員發(fā)現(xiàn)雇主的工作條件和自己預(yù)期不符或者與勞動合同承諾不符，可以單方

12、面通知后直接解除勞動合同，而雇主方面也可以通過實際的工作去衡量新雇員是否能夠完成工作任務(wù)，如果確實無法完成，雇主也可以通知員工后解除勞動合同。因而，在試用期內(nèi)，勞動合同處于一種不穩(wěn)定狀態(tài)之中，試用期間的離職率可以間接判斷企業(yè)新人安置方案有效與否，其員工政策在當(dāng)前人力市場是否有競爭力，以及企業(yè)招募工作的有效程度，等等。試用期滿但是工作未滿一年的員工也有著相當(dāng)特殊性，試用期完成意味著企業(yè)和員工的雙向考查結(jié)束，企業(yè)和員工建立起有效的勞動合同，但在工作最初一年，新進員工仍然處于與企業(yè)各種管理制度和習(xí)慣，以及和相關(guān)同事磨合的過程中，這個階段新進員工對工作處在逐漸擔(dān)當(dāng)?shù)倪^程中。如果員工在這個階段離職，往往

13、與員工無法實際擔(dān)當(dāng)工作，或無法最終適應(yīng)企業(yè)的管理制度習(xí)慣有關(guān)。企業(yè)預(yù)期年資員工是企業(yè)認(rèn)可的中堅力量，也是企業(yè)期望保有的員工，他們離職主要原因有幾種：企業(yè)對年資較長員工往往富有經(jīng)驗缺乏有效的薪資福利政策，企業(yè)缺乏員工長期職業(yè)生涯規(guī)劃，等。這局部人員的離職率提高需要企業(yè)對相應(yīng)政策進行檢討。 舉例來說，上圖是一個企業(yè)離職率的示意圖，其預(yù)期員工平均年資是5年。可以發(fā)現(xiàn)，其對預(yù)期平均年資左右的人員的控制比擬有效，根本在5以下，而對于實習(xí)生、試用期員工和試用期滿但未滿一年員工的離職率偏高。類似的離職分布考慮的相關(guān)情況有幾個：招募質(zhì)量和效率太低、新入職員工培養(yǎng)和安置機制不健全造成新人不滿、內(nèi)部淘汰傾向于新入

14、職員工、企業(yè)內(nèi)部年資長的員工處在特權(quán)地位、以及企業(yè)向老齡化開展。就具體情況而言，可能需要細致的調(diào)查和分析，但是，其不正常的分布應(yīng)該使管理者有所警覺，比方，對五年以上人員的極低淘汰率是否正常。 企業(yè)的年齡結(jié)構(gòu)往往作為企業(yè)年資結(jié)構(gòu)的補充或者相互參照來說明問題。年輕員工一般相對年長員工具有更多的創(chuàng)新和開拓能力，流動率也較高；年老員工一般具有更多經(jīng)驗，會考慮更多生活上面問題，流動率較低。為了保證企業(yè)始終具有年輕和活力，在人力資源管理者在宏觀上也應(yīng)對此有所把握。當(dāng)企業(yè)低年齡員工離職率提高時，要反思相關(guān)政策是否有效，以及亡羊補牢式的加大招募力度；當(dāng)企業(yè)中堅年齡員工離職有所提高，需要著重考察不同職等、年資人

15、員各種待遇政策級差是否足夠；另外，當(dāng)企業(yè)中高齡員工離職率始終保持極低水平，也要反思企業(yè)管理制度是否壓抑了年輕員工的積極性或者年輕員工缺乏開展空間，等等。就企業(yè)大致情況來說，都是年輕人組成容易急躁，都是年長者組成容易失去進取，有效的人員結(jié)構(gòu)是在年齡結(jié)構(gòu)找到平衡點，這也是離職率管理這方面的目標(biāo)。7.離職與部門 盡管企業(yè)宏觀面上的員工政策最終決定一個企業(yè)中長期的離職率水平，但是，就短期而言，誰也不會否認(rèn)員工直線主管不適當(dāng)?shù)墓芾矸绞绞菃T工離職重要原因。就員工而言，低于市場水平或個人期望值的薪資福利待遇會造成員工心理的落差，但一般不會直接引發(fā)離職行為；相反，對工作環(huán)境的不滿意卻會直接影響員工情緒，影響員

16、工對企業(yè)以及在企業(yè)中的開展的信心，進而造成離職行為發(fā)生。這里所指的工作環(huán)境主要是員工每天所面對的工作氣氛和管理風(fēng)格，即微觀上的工作環(huán)境。 微觀上的工作環(huán)境受到直線主管行為方式的直接影響。如，部門內(nèi)部模糊而不完善的交流機制，使員工不知道自己需要完成什么和到達什么標(biāo)準(zhǔn)；員工缺乏授權(quán)和參與決策的時機，使員工感到在工作中不受重視；部門內(nèi)部未建立起合理的工作流程和資源分配方案，員工在規(guī)那么和時程約束下不可能完成任務(wù)，員工感到能動性受到壓抑；在工作技能和效率不同的員工之間待遇和時機分配不均等，使高級的員工感到不受重視或者受到歧視；等等。根據(jù)網(wǎng)上媒體的一次離職調(diào)查，對直線主管的不滿是員工離職行為發(fā)生的最直接

17、原因，約70。也就是說，如果主管的管理風(fēng)格及時改善，近七成員工的離職可以防止。 就離職分析而言，根據(jù)部門去考查離職率會間接反映各部門微觀管理環(huán)境的優(yōu)劣。如A部門離職率持續(xù)高于B部門，就有必要進一步分析是否存在部門主管管理方式的原因。在部門離職率分析中，還需要結(jié)合職類的離職率，因為按照職責(zé)去劃分部門是常見的組織劃分方式，部門離職率的不正常變動有可能是職類管理上面的原因引起。如果無職類方面的影響或去處掉職類的影響，在全公司一致的宏觀管理環(huán)境的根底上，不同部門離職率的差異將反映微觀工作環(huán)境的差異。在許多公司，部門主管要為部門的工作環(huán)境負責(zé)，進而，部門的離職率也成為考核主管業(yè)績的一項重要指標(biāo)。 上圖顯

18、示的是部門離職率的示意圖表，其中包括了部門內(nèi)職類的相應(yīng)離職率。圖中顯示，A部門與D部門的離職率與對應(yīng)職類離職率根本一致，但其關(guān)系也存在細微的差異：A部門是企業(yè)中唯一一個存在所屬職類的部門，因而其部門離職率與其對應(yīng)職類離職率相同也是可想而知，該離職水平中部門管理因素和職類管理因素?zé)o法直接區(qū)分；而A部門的部門離職率比對應(yīng)職類離職率略低，證明其部門離職管理比擬同職類其他部門更為成功。C部門和F部門是另一種情況：C部門的離職率顯著高于職類離職率，說明部門內(nèi)部管理存在某種缺乏，需要進一步調(diào)查分析后修正；而F部門的離職率顯著低于職類離職率，說明部門內(nèi)部管理有效率，降低了員工離職率。由于A、C、D、F四個部

19、門的離職率都低于6%，處于一個較低水平，所以還可以結(jié)合必然離職理論和淘汰率理論進一步分析。如果離職人員中，必然離職占主要局部，那么，這種離職和部門管理的效果根本無相關(guān)性；如果部門離職率低于企業(yè)預(yù)期淘汰率，也是一種不良的傾向，會造成企業(yè)中不適應(yīng)的人員逐步積累，造成類似在績效部門提到的逆向選擇狀況。B部門和E部門的離職狀況比擬嚴(yán)重，一方面顯著高于職類離職率，另一方面也處于很高的水平。前者意味著部門管理微觀環(huán)境存在較大問題，后者那么意味著企業(yè)正在為之支付很高的離職重置本錢。8.其他離職分析的視角 前面提到的是離職分析中主要采用的視角，也是發(fā)現(xiàn)公司管理中問題的主要線索?，F(xiàn)實管理中還有一些考查視角也可以

20、參考使用。本節(jié)介紹其中的一些思路。 在一些企業(yè)中，會把員工分為不同的身份類別進行考查，如正式員工、外籍員工、臨時工、約聘制員工不負擔(dān)社會保險根據(jù)合同支付固定薪酬的人員等。由于這些員工性質(zhì)完全不同，也處于不同的人力市場之中，因而企業(yè)會對這些人分別管理，進而企業(yè)會把這些人的離職率納入一些企業(yè)的考查視野中，據(jù)此調(diào)整管理方式。 在一些國有企業(yè)和民營企業(yè)中，存在過分重視員工年資而輕視學(xué)歷的現(xiàn)象，人力資源管理人員也常常根據(jù)員工的學(xué)歷別分析離職率，考查企業(yè)管理和文化是否能夠留住高學(xué)歷的人才為企業(yè)所用。 在大局部制造性企業(yè)中，存在直接人員和非直接人員分別管理的狀況。二者的薪資結(jié)構(gòu)和福利待遇存在較大的差異，因而，相應(yīng)可以對直接人員和間接人員進行離職率分析。 在一些特殊性質(zhì)企業(yè)中，存在男女比例失調(diào)的狀況，它們需要定期對男女的離職比例進行分析，保證企業(yè)男女比例控制在一定范圍，從而“男女搭配，干活不累。9.離職趨