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文檔簡介

1、溝通:讓“市場”和“銷售”不再是敵人 俗話說好,好聽未必是好做。別我們沒有經(jīng)歷沒有發(fā)言權(quán),可對于“市場營銷”這個美妙事情,我們這些整日忙碌于產(chǎn)品營銷企業(yè)中人是身有體會,“市場”在生活中未必和“營銷”(通常被理解為銷售)總象概念中那樣“哥兩好”,有案例為證。 案例1好方案和好效果 LSH礦泉水是青島市場老字號水品牌。2002年初,青島漢陽品牌管理咨詢公司通過大量市場調(diào)研和資料研究,為其度身訂做了一套旨在維護其在青島市場領(lǐng)導(dǎo)地位整合營銷方案。這項工作最初主要是和其市場部一起合作完成。然而在方案形成整個過程中,業(yè)務(wù)部儼然以評價者姿態(tài)評價著方案好與壞。當(dāng)市場部人員點頭認可方案是可以確保品牌知名度、美譽

2、度持續(xù)提升和旺季銷量增加時,銷售部卻以促銷力度不足吸引新客戶增加為由擔(dān)心方案不會有好效果;當(dāng)方案中促銷力度被調(diào)整至讓消費者“一聽就怦然心動”時,銷售部又算起投入產(chǎn)出帳,在夸大估計實施難度后,再次得出“不會有好結(jié)果”結(jié)論。 于是,一場看似合情合理關(guān)于“好方案和好效果”標(biāo)準(zhǔn)爭論開始了,并在難以取得共識反反復(fù)復(fù)中,錯過了促銷最佳季節(jié)。并因為后來是倉促上陣銷售部沒有完全依照方案設(shè)計進行有效事前培訓(xùn)和渠道輸理,結(jié)果在和競爭對手較量中陷入相對被動。 案例2 遭“敵人”暗算一個市場人員自述 有句行話叫“市場和銷售是永遠敵人”,市場部甩出大把鈔票,給產(chǎn)品做全方位廣告和包裝,“教育”消費者這個東西值得買,銷售部

3、則得花更大力氣把摜出去銅鈿收回來。要是產(chǎn)品賣得不好,市場和銷售就要開始“狗咬狗”了得向老板有個交代啊:“都怪市場部廣告沒做好!那個廣告拍得多傻,我家里人都說不好看!”“主要是銷售沒做好終端,我們調(diào)研過了,廣告效果非常好,可是超市里根本看不到我們貨”。 剛進公司時,我就吃過“敵人”大虧。有個產(chǎn)品促銷計劃取消了,我便打電話通知銷售部相關(guān)人員。誰知他急著去度假,轉(zhuǎn)身就把這事給忘了。這下可好,到了原定促銷當(dāng)天,超市吵得不可開交:“你們活動到底還搞不搞?廣告都貼出去了!” 見事情鬧大了,銷售部那個家伙居然翻臉不認賬:“你什么時候和我說過?”我百口莫辯!老板相信我,卻也沒法幫我說話,只好說了句“下回有這種

4、大事,你最好書面通知” 促銷、廣告計劃經(jīng)常會變動,有時一個計劃還來不及實施就作廢了,你便得負責(zé)通知方方面面。從這件事后,我草木皆兵,無論通知什么事都堅持要求對方發(fā)電子郵件確認,萬一有風(fēng)吹草動,我就可以翻出存底來洗清“冤情”。另一家公司市場部朋友則更夸張:推廣產(chǎn)品前和銷售部開通氣會,他要先準(zhǔn)備一刀白紙:“你們承諾能賣出××萬份嗎?好,請在這里寫下來,然后簽名,謝謝!” 案例3吃力不討好市場人員和吃力不好討業(yè)務(wù)人員 2001年進入某日用品公司市場部余先生有這樣一段經(jīng)歷: 剛開始做市場,我主意多得想剎車都剎不住。誰知興沖沖跑到銷售部,人家卻眼睛一翻:“花樣經(jīng)倒蠻透,可惜不實用?!?/p>

5、有句話叫“拿熱臉貼人家冷屁股”,工作后我才知道是什么味道。 有一回搞促銷,我要求銷售部把我們產(chǎn)品碼成個一人多高小房子,放在超市里絕對會搶眼。最后去巡視時,發(fā)現(xiàn)我們“房子”果然“搶眼”好端端一個“房子”,銷售居然自作主張削掉了一半房頂,別提有多難看了!他們理由比我還充分:“誰叫你不和我們商量?超市根本不允許貨品堆那么高,擺成這個樣子已經(jīng)蠻好了!”可氣是,過了幾天另一家公司也在那家超市里放了艘“船”,“桅桿”比我原定“房頂”還要高。這次銷售卻篤悠悠地一攤手:“人家出錢比我們多吶!” 另外有一次搞“有獎促銷”人手不夠,我們在現(xiàn)場忙得手忙腳亂,銷售部人卻抱著雙臂冷眼旁觀:“亂就亂吧,誰叫你們花頭介多”

6、。所謂“吃力不討好”。 然而真當(dāng)這些“吃力不討好”市場人員有一天放棄了自己工作,那些冷眼旁觀銷售人員也就只有“吃力討不好”份了。 比如許先生是一家知名家電企業(yè)區(qū)域銷售經(jīng)理,作為1998年年度優(yōu)秀銷售人員,他一直傾向于尋求更多經(jīng)銷商,對其他逐漸轉(zhuǎn)入直營、強化銷售員和消費者面對面溝通能力、進行大量現(xiàn)場促銷并不認同,市場部建設(shè)幾乎是零,大量業(yè)務(wù)員在外奔波卻只換得1999年銷售業(yè)績?nèi)珖琶箶?shù)第三。 事實上,這樣事例大量存在于傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型期。形成這種溝通障礙原因主要有兩點:第一,是企業(yè)內(nèi)各組織間自身因為分工、工作目和考核激勵方式不同所產(chǎn)生“本位思想”,造成溝通時立場區(qū)別,從而產(chǎn)生分歧和障礙。

7、這一點屬于系統(tǒng)原因,類似概率學(xué)上“系統(tǒng)誤差”,只可以盡量減少,而無法完全避免;第二,是因為我們在長期計劃經(jīng)濟束縛下,對市場經(jīng)濟以及市場經(jīng)濟下市場工作理論認識相對滯后,嚴(yán)重影響了我們實務(wù)操作,也從而造成許多企業(yè)在這兩個部門設(shè)置上要不不能明確各自責(zé)任、權(quán)利和利益,工作內(nèi)容上含糊不清、相互牽連成分過多,形成人浮于事現(xiàn)象;要不截然分開、互不聯(lián)系,形成各自為政現(xiàn)象,都使得企業(yè)在最終銷售工作上嚴(yán)重受損。這一點屬于 “個體誤差”,是可以避免和消除原因。 解決好這兩個問題就可以適度減緩市場部和銷售部溝通障礙。 那么,究竟企業(yè)市場部與銷售部應(yīng)該如何劃分職責(zé),并避免溝通障礙產(chǎn)生呢?我認為有以下事情要做: 一、用足

8、球比賽做比喻:市場部好比教練組,銷售部就是運動員,市場部負責(zé)分析贏球幾率、方法和制定贏球戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù),而運動員則是堅定不移執(zhí)行此,或者極其聰明在比賽中根據(jù)需要調(diào)整戰(zhàn)術(shù)。雙方是前端和后端、支持和被支持關(guān)系,我們一定要適應(yīng)市場(部)指導(dǎo)銷售(部)事實。 目前,識逢世界杯比賽期間,中國隊第一場就以0:2比分輸給哥斯達黎加隊,原因除技不如人外,更主要是沒有按照教練組部署穩(wěn)定心理和保持隊形,在丟失一個球時候就喪失斗志,結(jié)果被對方抓住機會再進一球,徹底催跨了中國隊心理防線。與此形成對比是在十強賽中與科威特那場客場比賽,同樣是在一球落后情況下,嚴(yán)格執(zhí)行教練組部署,終于在80多分鐘時打入一球,從而為以后比賽奠定

9、了出線基礎(chǔ)。實際上,企業(yè)里市場部和銷售部關(guān)系就象教練組和運動員關(guān)系。市場部好比教練組,銷售部就是運動員,市場部負責(zé)分析贏球幾率、方法和制定贏球戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù),而運動員則是堅定不移執(zhí)行此,或者極其聰明在比賽中根據(jù)需要調(diào)整戰(zhàn)術(shù)。這一點反映在職責(zé)分工上就是下表內(nèi)容: 在這中間,我們要特別強調(diào)市場部戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)制訂職能,因為作為研究并掌握市場競爭狀況、市場發(fā)展趨勢和最終消費者需求智能部門,市場部不僅有了解企業(yè)內(nèi)部資源狀態(tài),而且熟悉外部競爭環(huán)境,有銷售部不可具有優(yōu)勢。既然是戰(zhàn)略制訂者,所以在一定意義上說市場部就是銷售部前端指揮者,而銷售部則使后端執(zhí)行者,認清并接受這一點是確保銷售部不折不扣實施戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)意識基

10、礎(chǔ)。 另外,從與消費者接觸程度來看,市場部所從事工作多為拉動作用,而銷售部則多為推動作用,一推一拉,相互配合才能最大限度發(fā)揮營銷職能。 二、市場部和銷售部良好協(xié)作要建立在共同目標(biāo)基礎(chǔ) 前面說過,市場部和銷售部是企業(yè)內(nèi)營銷工作細分后產(chǎn)物,分工是為了各有所專,但分工不意味著基本利益發(fā)生變化。在企業(yè)中,市場部和銷售部統(tǒng)一為企業(yè)產(chǎn)品知名度、美譽度和市場占有率負責(zé),再現(xiàn)實一點就是對公司整體銷售額負責(zé)。 然而,實際中有許多企業(yè)忽略了這一點,他們在對市場部和銷售部業(yè)績考核指標(biāo)上,存在只對銷售部有銷售額考核,對市場部則進行工作計劃完成考核,比如,廣告費用合理分配使用情況、新聞發(fā)稿數(shù)量、新產(chǎn)品推廣活動數(shù)量、產(chǎn)品

11、銷量分析情況、競爭對手情報搜集和促銷員培訓(xùn)等,不直接與銷量掛鉤,使得雙方利益發(fā)生偏差,尤其造成部門經(jīng)理一級收入上巨大差異,最大時候一個面向全國市場市場部經(jīng)理年收入不及區(qū)域性銷售經(jīng)理1/5,在年終總結(jié)會議上當(dāng)雙方面對面時,市場部經(jīng)理心中難免失衡,極易給相互之間工作配合形成障礙。 孫子兵法中也提到:“上下同欲者,贏”。 所以,要消除市場部與銷售部溝通障礙,建立共同目標(biāo)是必不可少。而這個目標(biāo)就是共同承擔(dān)目標(biāo)銷售額。 三、要在對客戶管理上達成共始,追求對企業(yè)所有客戶最大方便和尊重 在文章開始幾個事例中,因為市場部活動或工作造成銷售部人員與渠道商溝通工作量加大,從而出現(xiàn)銷售人員不配合市場人員情況幾乎都有

12、。從人性本懶角度,這一點是不難理解,但是市場人員搞活動同樣是為了銷售量提升這個基本出發(fā)點也是毋庸置疑,那么怎樣解決這種沖突呢?我認為只有大家立足于為客戶提供最大可能利益和方便上達成共識。 我們知道,在一個完整意義市場里存在諸多主體角色,比如消費者、渠道商、競爭者、供應(yīng)商、政府等等,其中,消費者是市場部人員第一考慮對象,所謂其客戶;而渠道商則是銷售部所謂客戶,如果雙方都僅僅站在讓自己客戶滿意角度考慮問題,難免出現(xiàn)溝通障礙。比如,家電企業(yè)搞促銷活動,市場部要求有開闊活動場地,銷售部與商場洽談,對方因為占用停車場可能會使顧客停車不方便為由,拒絕提供,如果銷售部只考慮自己方便,可能會使市場部工作因此陷入停頓。但如果銷售部換種做法,提供客戶一份因為促銷可能增加銷售量報表和顧客“人氣”帶給商場其他商品銷售推動效果分析,用商場可能得到利益吸引對方認可,情況恐怕就不一樣了。青島兩大家電巨頭海爾、海信各地銷售人員就屢使這招,確保了兩公司在2001年全國重點城市重點商場促銷活動數(shù)量名列各

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