經(jīng)營管理溝通讓市場和銷售不再是敵人

1、溝通：讓“市場”和“銷售”不再是敵人 俗話說好，好聽未必是好做。別我們沒有經(jīng)歷沒有發(fā)言權(quán)，可對于“市場營銷”這個美妙事情，我們這些整日忙碌于產(chǎn)品營銷企業(yè)中人是身有體會，“市場”在生活中未必和“營銷”（通常被理解為銷售）總象概念中那樣“哥兩好”，有案例為證。 案例1好方案和好效果 LSH礦泉水是青島市場老字號水品牌。2002年初，青島漢陽品牌管理咨詢公司通過大量市場調(diào)研和資料研究，為其度身訂做了一套旨在維護(hù)其在青島市場領(lǐng)導(dǎo)地位整合營銷方案。這項工作最初主要是和其市場部一起合作完成。然而在方案形成整個過程中，業(yè)務(wù)部儼然以評價者姿態(tài)評價著方案好與壞。當(dāng)市場部人員點頭認(rèn)可方案是可以確保品牌知名度、美譽(yù)

2、度持續(xù)提升和旺季銷量增加時，銷售部卻以促銷力度不足吸引新客戶增加為由擔(dān)心方案不會有好效果；當(dāng)方案中促銷力度被調(diào)整至讓消費(fèi)者“一聽就怦然心動”時，銷售部又算起投入產(chǎn)出帳，在夸大估計實施難度后，再次得出“不會有好結(jié)果”結(jié)論。 于是，一場看似合情合理關(guān)于“好方案和好效果”標(biāo)準(zhǔn)爭論開始了，并在難以取得共識反反復(fù)復(fù)中，錯過了促銷最佳季節(jié)。并因為后來是倉促上陣銷售部沒有完全依照方案設(shè)計進(jìn)行有效事前培訓(xùn)和渠道輸理，結(jié)果在和競爭對手較量中陷入相對被動。 案例2 遭“敵人”暗算一個市場人員自述 有句行話叫“市場和銷售是永遠(yuǎn)敵人”，市場部甩出大把鈔票，給產(chǎn)品做全方位廣告和包裝，“教育”消費(fèi)者這個東西值得買，銷售部

3、則得花更大力氣把摜出去銅鈿收回來。要是產(chǎn)品賣得不好，市場和銷售就要開始“狗咬狗”了得向老板有個交代啊：“都怪市場部廣告沒做好！那個廣告拍得多傻，我家里人都說不好看！”“主要是銷售沒做好終端，我們調(diào)研過了，廣告效果非常好，可是超市里根本看不到我們貨”。 剛進(jìn)公司時，我就吃過“敵人”大虧。有個產(chǎn)品促銷計劃取消了，我便打電話通知銷售部相關(guān)人員。誰知他急著去度假，轉(zhuǎn)身就把這事給忘了。這下可好，到了原定促銷當(dāng)天，超市吵得不可開交：“你們活動到底還搞不搞？廣告都貼出去了！” 見事情鬧大了，銷售部那個家伙居然翻臉不認(rèn)賬：“你什么時候和我說過？”我百口莫辯！老板相信我，卻也沒法幫我說話，只好說了句“下回有這種

4、大事，你最好書面通知” 促銷、廣告計劃經(jīng)常會變動，有時一個計劃還來不及實施就作廢了，你便得負(fù)責(zé)通知方方面面。從這件事后，我草木皆兵，無論通知什么事都堅持要求對方發(fā)電子郵件確認(rèn)，萬一有風(fēng)吹草動，我就可以翻出存底來洗清“冤情”。另一家公司市場部朋友則更夸張：推廣產(chǎn)品前和銷售部開通氣會，他要先準(zhǔn)備一刀白紙：“你們承諾能賣出××萬份嗎？好，請在這里寫下來，然后簽名，謝謝！” 案例3吃力不討好市場人員和吃力不好討業(yè)務(wù)人員 2001年進(jìn)入某日用品公司市場部余先生有這樣一段經(jīng)歷： 剛開始做市場，我主意多得想剎車都剎不住。誰知興沖沖跑到銷售部，人家卻眼睛一翻：“花樣經(jīng)倒蠻透，可惜不實用?！?/p>

5、有句話叫“拿熱臉貼人家冷屁股”，工作后我才知道是什么味道。 有一回搞促銷，我要求銷售部把我們產(chǎn)品碼成個一人多高小房子，放在超市里絕對會搶眼。最后去巡視時，發(fā)現(xiàn)我們“房子”果然“搶眼”好端端一個“房子”，銷售居然自作主張削掉了一半房頂，別提有多難看了！他們理由比我還充分：“誰叫你不和我們商量？超市根本不允許貨品堆那么高，擺成這個樣子已經(jīng)蠻好了！”可氣是，過了幾天另一家公司也在那家超市里放了艘“船”，“桅桿”比我原定“房頂”還要高。這次銷售卻篤悠悠地一攤手：“人家出錢比我們多吶！” 另外有一次搞“有獎促銷”人手不夠，我們在現(xiàn)場忙得手忙腳亂，銷售部人卻抱著雙臂冷眼旁觀：“亂就亂吧，誰叫你們花頭介多”

6、。所謂“吃力不討好”。 然而真當(dāng)這些“吃力不討好”市場人員有一天放棄了自己工作，那些冷眼旁觀銷售人員也就只有“吃力討不好”份了。 比如許先生是一家知名家電企業(yè)區(qū)域銷售經(jīng)理，作為1998年年度優(yōu)秀銷售人員，他一直傾向于尋求更多經(jīng)銷商，對其他逐漸轉(zhuǎn)入直營、強(qiáng)化銷售員和消費(fèi)者面對面溝通能力、進(jìn)行大量現(xiàn)場促銷并不認(rèn)同，市場部建設(shè)幾乎是零，大量業(yè)務(wù)員在外奔波卻只換得1999年銷售業(yè)績?nèi)珖琶箶?shù)第三。 事實上，這樣事例大量存在于傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型期。形成這種溝通障礙原因主要有兩點：第一，是企業(yè)內(nèi)各組織間自身因為分工、工作目和考核激勵方式不同所產(chǎn)生“本位思想”，造成溝通時立場區(qū)別，從而產(chǎn)生分歧和障礙。

7、這一點屬于系統(tǒng)原因，類似概率學(xué)上“系統(tǒng)誤差”，只可以盡量減少，而無法完全避免；第二，是因為我們在長期計劃經(jīng)濟(jì)束縛下，對市場經(jīng)濟(jì)以及市場經(jīng)濟(jì)下市場工作理論認(rèn)識相對滯后，嚴(yán)重影響了我們實務(wù)操作，也從而造成許多企業(yè)在這兩個部門設(shè)置上要不不能明確各自責(zé)任、權(quán)利和利益，工作內(nèi)容上含糊不清、相互牽連成分過多，形成人浮于事現(xiàn)象；要不截然分開、互不聯(lián)系，形成各自為政現(xiàn)象，都使得企業(yè)在最終銷售工作上嚴(yán)重受損。這一點屬于 “個體誤差”，是可以避免和消除原因。 解決好這兩個問題就可以適度減緩市場部和銷售部溝通障礙。 那么，究竟企業(yè)市場部與銷售部應(yīng)該如何劃分職責(zé)，并避免溝通障礙產(chǎn)生呢？我認(rèn)為有以下事情要做： 一、用足

8、球比賽做比喻：市場部好比教練組，銷售部就是運(yùn)動員，市場部負(fù)責(zé)分析贏球幾率、方法和制定贏球戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，而運(yùn)動員則是堅定不移執(zhí)行此，或者極其聰明在比賽中根據(jù)需要調(diào)整戰(zhàn)術(shù)。雙方是前端和后端、支持和被支持關(guān)系，我們一定要適應(yīng)市場（部）指導(dǎo)銷售（部）事實。 目前，識逢世界杯比賽期間，中國隊第一場就以0：2比分輸給哥斯達(dá)黎加隊，原因除技不如人外，更主要是沒有按照教練組部署穩(wěn)定心理和保持隊形，在丟失一個球時候就喪失斗志，結(jié)果被對方抓住機(jī)會再進(jìn)一球，徹底催跨了中國隊心理防線。與此形成對比是在十強(qiáng)賽中與科威特那場客場比賽，同樣是在一球落后情況下，嚴(yán)格執(zhí)行教練組部署，終于在80多分鐘時打入一球，從而為以后比賽奠定

9、了出線基礎(chǔ)。實際上，企業(yè)里市場部和銷售部關(guān)系就象教練組和運(yùn)動員關(guān)系。市場部好比教練組，銷售部就是運(yùn)動員，市場部負(fù)責(zé)分析贏球幾率、方法和制定贏球戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，而運(yùn)動員則是堅定不移執(zhí)行此，或者極其聰明在比賽中根據(jù)需要調(diào)整戰(zhàn)術(shù)。這一點反映在職責(zé)分工上就是下表內(nèi)容： 在這中間，我們要特別強(qiáng)調(diào)市場部戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)制訂職能，因為作為研究并掌握市場競爭狀況、市場發(fā)展趨勢和最終消費(fèi)者需求智能部門，市場部不僅有了解企業(yè)內(nèi)部資源狀態(tài)，而且熟悉外部競爭環(huán)境，有銷售部不可具有優(yōu)勢。既然是戰(zhàn)略制訂者，所以在一定意義上說市場部就是銷售部前端指揮者，而銷售部則使后端執(zhí)行者，認(rèn)清并接受這一點是確保銷售部不折不扣實施戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)意識基

10、礎(chǔ)。 另外，從與消費(fèi)者接觸程度來看，市場部所從事工作多為拉動作用，而銷售部則多為推動作用，一推一拉，相互配合才能最大限度發(fā)揮營銷職能。 二、市場部和銷售部良好協(xié)作要建立在共同目標(biāo)基礎(chǔ) 前面說過，市場部和銷售部是企業(yè)內(nèi)營銷工作細(xì)分后產(chǎn)物，分工是為了各有所專，但分工不意味著基本利益發(fā)生變化。在企業(yè)中，市場部和銷售部統(tǒng)一為企業(yè)產(chǎn)品知名度、美譽(yù)度和市場占有率負(fù)責(zé)，再現(xiàn)實一點就是對公司整體銷售額負(fù)責(zé)。 然而，實際中有許多企業(yè)忽略了這一點，他們在對市場部和銷售部業(yè)績考核指標(biāo)上，存在只對銷售部有銷售額考核，對市場部則進(jìn)行工作計劃完成考核，比如，廣告費(fèi)用合理分配使用情況、新聞發(fā)稿數(shù)量、新產(chǎn)品推廣活動數(shù)量、產(chǎn)品

11、銷量分析情況、競爭對手情報搜集和促銷員培訓(xùn)等，不直接與銷量掛鉤，使得雙方利益發(fā)生偏差，尤其造成部門經(jīng)理一級收入上巨大差異，最大時候一個面向全國市場市場部經(jīng)理年收入不及區(qū)域性銷售經(jīng)理1/5，在年終總結(jié)會議上當(dāng)雙方面對面時，市場部經(jīng)理心中難免失衡，極易給相互之間工作配合形成障礙。 孫子兵法中也提到：“上下同欲者，贏”。 所以，要消除市場部與銷售部溝通障礙，建立共同目標(biāo)是必不可少。而這個目標(biāo)就是共同承擔(dān)目標(biāo)銷售額。 三、要在對客戶管理上達(dá)成共始，追求對企業(yè)所有客戶最大方便和尊重 在文章開始幾個事例中，因為市場部活動或工作造成銷售部人員與渠道商溝通工作量加大，從而出現(xiàn)銷售人員不配合市場人員情況幾乎都有

12、。從人性本懶角度，這一點是不難理解，但是市場人員搞活動同樣是為了銷售量提升這個基本出發(fā)點也是毋庸置疑，那么怎樣解決這種沖突呢？我認(rèn)為只有大家立足于為客戶提供最大可能利益和方便上達(dá)成共識。 我們知道，在一個完整意義市場里存在諸多主體角色，比如消費(fèi)者、渠道商、競爭者、供應(yīng)商、政府等等，其中，消費(fèi)者是市場部人員第一考慮對象，所謂其客戶；而渠道商則是銷售部所謂客戶，如果雙方都僅僅站在讓自己客戶滿意角度考慮問題，難免出現(xiàn)溝通障礙。比如，家電企業(yè)搞促銷活動，市場部要求有開闊活動場地，銷售部與商場洽談，對方因為占用停車場可能會使顧客停車不方便為由，拒絕提供，如果銷售部只考慮自己方便，可能會使市場部工作因此陷入停頓。但如果銷售部換種做法，提供客戶一份因為促銷可能增加銷售量報表和顧客“人氣”帶給商場其他商品銷售推動效果分析，用商場可能得到利益吸引對方認(rèn)可，情況恐怕就不一樣了。青島兩大家電巨頭海爾、海信各地銷售人員就屢使這招，確保了兩公司在2001年全國重點城市重點商場促銷活動數(shù)量名列各