蘋果供應(yīng)鏈分析

1、運(yùn)營管理作業(yè)班級(jí)：工商36班學(xué)號(hào)：0936080姓名： 彭卉從蘋果供應(yīng)鏈問題淺析如何進(jìn)行供應(yīng)鏈掌控兔年春節(jié)之際，iPhone和iPad幾乎成為了各公司年會(huì) 的必備獎(jiǎng)品，蘋果品牌在消費(fèi)者中的影響力可謂如日中 天。但春節(jié)剛過，蘋果的一份供應(yīng)商報(bào)告，反映中國代工 廠使用違禁化學(xué)品，并導(dǎo)致137名工人中毒，使金燦燦的蘋果蒙上了一層黑氣。主流輿論認(rèn)為，蘋果為追求高額暴利、壓榨代工廠， 致使代工廠被迫壓榨工人，不顧一切地降低成本，才導(dǎo)致 了這一悲劇。此外，蘋果對(duì)社會(huì)的質(zhì)疑反映冷淡和遲緩， 對(duì)代工廠監(jiān)管不力，有放任自流的嫌疑。我們認(rèn)為，這一 事件的發(fā)生，同時(shí)也暴露出了蘋果的供應(yīng)鏈管理存在不 足。一、蘋果的供

2、應(yīng)鏈管理從滿足終端客戶需求角度來看，蘋果的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)相當(dāng)優(yōu)秀。 Gartner旗下的市場(chǎng)研究公司AMR Research的2010年“全球企業(yè)供應(yīng)鏈 25強(qiáng)”報(bào)告顯示，蘋果連續(xù) 三年位居榜首。事實(shí)上，作為一家?guī)в袧夂窦夹g(shù)偏執(zhí)型基 因的高科技公司，蘋果從瀕臨破產(chǎn)到起死回生，大放光 彩，與供應(yīng)鏈的重新設(shè)計(jì)密不可分。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，蘋果從mac時(shí)代過于超前的產(chǎn)品構(gòu)想，轉(zhuǎn)向iPod時(shí)代基于需求導(dǎo)向的務(wù)實(shí)設(shè)計(jì)創(chuàng)新；在銷售渠道方面，蘋果針對(duì)不同的產(chǎn)品類型，采用各具特色的銷 售渠道；iPod + iTunes模式把龐大的消費(fèi)類電子廠商、芯 片制造商、軟件公司、音樂公司、電腦廠商和零售商的力 量整合在一起

3、，為客戶打造了播放、下載和視頻等客戶供 應(yīng)鏈系統(tǒng)，同樣的故事也在iPhone上演；外包非核心業(yè)務(wù)，不僅生產(chǎn)外包，設(shè)計(jì)也進(jìn)行了外包。蘋果的成功，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈控制和管理能力功不可沒。但是，蘋果的供應(yīng)鏈管理也存在諸多待改進(jìn)之處。二、評(píng)估供應(yīng)鏈存在的問題綜合蘋果公司的 2011年供應(yīng)商責(zé)任調(diào)查報(bào)告中的內(nèi)容，可以看到蘋果公司在持續(xù)改善供應(yīng)商員工及工人狀況 方面做出的努力。然而，出一個(gè)漏洞補(bǔ)一個(gè)漏洞，即便處 理方法妥善，是否就一定能杜絕問題的再發(fā)生？因?yàn)榘凑?報(bào)告中蘋果所提供的數(shù)字對(duì)比，供應(yīng)商違例行為在增多， 情況在惡化。如果蘋果真如自己所言，一切是為了防微杜 漸，那么為什么5年來問題依然不斷出現(xiàn)并繼續(xù)增

4、長？ 首先是過度壓榨供應(yīng)商。在與供應(yīng)商的關(guān)系中，蘋果 占據(jù)絕對(duì)主動(dòng)，在電子行業(yè)內(nèi)是出了名的要求苛刻的客 戶。由于蘋果和喬布斯對(duì)于產(chǎn)品品質(zhì)和保密性的追求，因 此為其提供代工服務(wù)的各廠商往往為滿足這些標(biāo)準(zhǔn)而疲于 奔命。2006年，在各大媒體上鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的鴻海精密公 司的虐待勞工事件，也反映了這一點(diǎn)。其次是需求預(yù)測(cè)糟糕。1996年蘋果公司的庫存成品價(jià) 值高達(dá)7億美元，產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)率還不到13次，一度陷入存貨危機(jī)。為此，蘋果采取了一系列措施降低庫存，包括 減少供應(yīng)商數(shù)量，減少產(chǎn)品種類，提供更多無形產(chǎn)品等。 但迄今為止，蘋果公司的需求預(yù)測(cè)、庫存管理仍非常糟 糕。iPhone4在中國大陸經(jīng)常處于斷貨狀態(tài)

5、，便是例證。再次是供應(yīng)鏈聯(lián)盟不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)。蘋果用iPod +iTunes倉U造了一種“剃須刀與刀片”的模式：賣的是昂貴 的剃須刀（音樂播放器），音樂制作方則被騙以便宜的價(jià)格 出售刀片（音樂）。如此霸王條款引起了唱片界的不滿。譬 如，好萊塢一直抵制蘋果在iPod和iPhone上播放電影的想法。目前，蘋果賣出的5200萬部電視劇和電影，相當(dāng)于每部iPod下載的視頻還不到兩個(gè)。同樣的情況也出現(xiàn)在 iPhone上，蘋果采取iTunes與手機(jī)捆綁的銷售形式，若沒 有iTunes音樂商店的收入，也會(huì)影響到iPhone的整體利潤。三、如何進(jìn)行供應(yīng)鏈管控那么，蘋果這類作為供應(yīng)鏈“鏈主”的角色大企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)該如

6、何進(jìn)行供應(yīng)鏈管控？供應(yīng)鏈管控是大企業(yè)集團(tuán)管控的重要組成部分，并和 集團(tuán)公司管控、總部及分、子公司管控一道組成了集團(tuán)管 控體系。和集團(tuán)管控類似，供應(yīng)鏈的管控也是一種結(jié)構(gòu)行為，是一種組織智商的表現(xiàn)形式，必須在結(jié)構(gòu)層次下進(jìn)行操作。多層次供應(yīng)鏈的管理一定要“管理+控制”，只有雙管齊下才能在最大程度上降低操作風(fēng)險(xiǎn)，提升整體運(yùn)作效 能。1、通過三大層次進(jìn)行供應(yīng)鏈戰(zhàn)略分析供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一種，是企業(yè)訴諸縱向聯(lián)盟 以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的方式。多層次供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略分析模型是 企業(yè)制定和實(shí)施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的一個(gè)分析框架。供應(yīng)鏈 管理的戰(zhàn)略實(shí)施需要企業(yè)在把握自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ) 上，分析企業(yè)之間的橫向及縱向關(guān)系。橫向

7、關(guān)系及供應(yīng)鏈上某一環(huán)節(jié)同類企業(yè)之間的相互關(guān) 系，我們將從戰(zhàn)略杠桿的角度對(duì)此關(guān)系進(jìn)行分析。通過戰(zhàn) 略杠桿分析，企業(yè)可以知曉自己的橫向生存空間，在同競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手比較的同時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，進(jìn)而判斷自身 在供應(yīng)鏈某一環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)中所處的地位。橫向處于不利地 位的企業(yè)更有能力訴諸縱向供應(yīng)鏈尋求戰(zhàn)略資源，增強(qiáng)自 身的橫向競(jìng)爭(zhēng)能力。內(nèi)生能力即企業(yè)對(duì)自身核心競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行分析，確認(rèn) 企業(yè)邊界的可能范圍，尋求企業(yè)內(nèi)部能力和外部環(huán)境的結(jié) 合點(diǎn)，我們將從企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的角度來對(duì)內(nèi)生能力給 予分析。內(nèi)生能力的分析對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的制定是非常 有益的，它有利于企業(yè)真正認(rèn)清自身的實(shí)力和可利用的資 源，以便更加準(zhǔn)確地判斷

8、自身應(yīng)該在供應(yīng)鏈上處于一個(gè)什 么樣的位置，以便為將來戰(zhàn)略的制定和實(shí)施提供定位參 考?？v向關(guān)系及供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)系?？v向關(guān) 系是供應(yīng)鏈運(yùn)作的基礎(chǔ)，只有對(duì)所在供應(yīng)鏈的上下游縱向 關(guān)系的準(zhǔn)確判斷，企業(yè)才可能在結(jié)合自身能力的基礎(chǔ)上決 定究竟應(yīng)該在哪一環(huán)節(jié)、以何種方式、以何種程度切入某 條供應(yīng)鏈，并在日后的實(shí)際運(yùn)作中如何整合上下游的資 源。2、對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行管控戰(zhàn)略聯(lián)盟是未來供應(yīng)鏈組織發(fā)展模式的主流。為了成 功實(shí)施供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)下列四個(gè)轉(zhuǎn)變。從交易管理到關(guān)系管理。傳統(tǒng)的上下游企業(yè)關(guān)系是交 易導(dǎo)向的，企業(yè)間缺少應(yīng)有的信任，存在大量的短期行 為。要變短期的、對(duì)立的、有限參與的交易管理

9、形式的供 需關(guān)系到長期的、雙贏的、高度融合的關(guān)系管理形式的供 需關(guān)系。從利潤管理到盈利管理。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理缺乏系統(tǒng) 的思想，眼光局限于企業(yè)內(nèi)部，注重利潤指標(biāo)，而在一定 程度上忽視了資產(chǎn)利用的效率。而盈余管理的思想更注重 資產(chǎn)的使用效率，將資產(chǎn)集中在企業(yè)的核心能力，而將其 他非核心的職能外包給聯(lián)盟內(nèi)的其他成員。從庫存管理到信息管理?！疤摂M庫存”是供應(yīng)鏈管理中的一個(gè)重要概念，其核心思想就是借助現(xiàn)代信息技術(shù)手 段，通過信息實(shí)時(shí)共享實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)以盡可能地降低庫 存，用信息庫代替商品庫存。在沒有實(shí)現(xiàn)信息共享的前提 下，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理模式不可避免地出現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”，需求逐級(jí)放大，整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存成本很

10、高。蘋果在早期 的庫存管理就存在類似問題，至今依然有待改善。從產(chǎn)品管理到顧客管理。有很多傳統(tǒng)企業(yè)由于過度關(guān) 注產(chǎn)品而患了“營銷近視癥”，而現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理理論是以 顧客為導(dǎo)向，需求驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈網(wǎng)。這種企業(yè)關(guān)注焦點(diǎn)的 改變是供應(yīng)鏈變革的根本。蘋果公司的iPod、iPhone，iPad所體現(xiàn)出的基于需求導(dǎo)向的務(wù)實(shí)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，充分體現(xiàn) 了這一特點(diǎn)，值得我國企業(yè)學(xué)習(xí)。3、“鏈主”對(duì)參與者的管控蘋果供應(yīng)商事件充分表明，作為“鏈主”的蘋果，對(duì) 供應(yīng)鏈參與者聯(lián)建科技的管控存在缺陷。一方面充分壓低 成本，另一方面又期待供應(yīng)商遵守社會(huì)責(zé)任，結(jié)果往往是 追求成本而犧牲社會(huì)責(zé)任。這是典型的“胡蘿卜+大棒”的管控方式。而

11、且，蘋果給的“胡蘿卜”還越來越小，所以“大棒”的威力也越來越弱了。通過研究我們發(fā)現(xiàn)，在傳統(tǒng)的較為單一的供應(yīng)鏈鏈條 中，“鏈主”企業(yè)對(duì)參與者的管控是較容易實(shí)現(xiàn)的，僅靠“胡蘿卜+大棒”就可以取得較好的管控效果。但如今， 供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)早已發(fā)生了巨大的變化，已經(jīng)從較為單 一的鏈條型結(jié)構(gòu)發(fā)展成了復(fù)雜的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。而處于某張供 應(yīng)鏈網(wǎng)上的所有企業(yè)，其彼此間的關(guān)系也隨之變得更為復(fù) 雜和微妙。在這里，不再存在絕對(duì)的“鏈主”，充其量只可能存在某段鏈條上的局部“鏈主”。這無疑給“鏈主”型企業(yè)對(duì)相關(guān)參與者的管控帶來了無限的復(fù)雜性。供應(yīng)鏈“鏈主”企業(yè)應(yīng)該拋棄以往單純憑實(shí)力對(duì)參與者進(jìn)行管控的“硬”手段，轉(zhuǎn)而利用更加“軟”性化的方 法，如主動(dòng)構(gòu)建并優(yōu)化戰(zhàn)略聯(lián)盟各主體之間的信用互動(dòng)機(jī) 制、通過有效激勵(lì)和信息共享