班組建設(shè)的新思路新對(duì)策

1、班組建設(shè)的新思路新對(duì)策危必泰、陳亞仁班組是企業(yè)的最基本的組織單元，班組建設(shè)是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。近年來(lái)南鋁抓住機(jī)遇， 大力調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)布局， 企業(yè)得以快速發(fā)展 。新生產(chǎn)線的投產(chǎn)，新員工新班組增多，新工藝新技術(shù)的運(yùn)用推廣以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈， 都給班組建設(shè)帶來(lái)新的挑戰(zhàn)， 班組建設(shè)要與企業(yè)發(fā)展同步，與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相適應(yīng)，就需要有新思路新對(duì)策。思路一：企業(yè)技改與班組建設(shè)三同時(shí)南鋁正處于高速發(fā)展期， 企業(yè)每年都要進(jìn)行多個(gè)技改項(xiàng)目， 而每當(dāng)新增生產(chǎn)線投產(chǎn)后，選配班組長(zhǎng)則成為生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)的一大難題，以致許多生產(chǎn)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)都感嘆班組長(zhǎng)難選，選好的班組長(zhǎng)更難。對(duì)策： 企業(yè)的技改項(xiàng)目從市場(chǎng)調(diào)研、資金籌措、設(shè)備選型

2、、工藝設(shè)計(jì)、 土建施工等等一個(gè)都不能少。 但是一個(gè)技改項(xiàng)目的成功于否，不僅在于項(xiàng)目本身建設(shè)的成本、 周期和工藝技術(shù)先進(jìn)性， 還在于后續(xù)的生產(chǎn)組織管理是否能最大限度的發(fā)揮出項(xiàng)目的能力， 而班組建設(shè)的優(yōu)劣就是項(xiàng)目投產(chǎn)后能否達(dá)標(biāo)達(dá)產(chǎn)的關(guān)鍵所在。 因此， 有必要實(shí)施技改與班組建設(shè)三同時(shí)：1、 在項(xiàng)目策劃的同時(shí)對(duì)班組建設(shè)進(jìn)行策劃。 在策劃技改項(xiàng)目規(guī)模、設(shè)備選型、擬采用的工藝技術(shù)時(shí)，同步進(jìn)行班組建制的策劃。新增項(xiàng)目需要增加多少人員，設(shè)立幾個(gè)班組，工藝操作、設(shè)備維護(hù)、后勤保障、 技術(shù)管理班組逐一排列， 同時(shí)在廠房設(shè)計(jì)上統(tǒng)一規(guī)劃班組活動(dòng)室、工具箱、 更衣室等就硬件設(shè)施，從一開(kāi)始就把班組建設(shè)納入技改整體策劃中。

3、2、 在項(xiàng)目施工的同時(shí)著手選配班組長(zhǎng)。 班組長(zhǎng)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的直接組織者， 是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)的直接管理者。 班組長(zhǎng)所處的地位和擔(dān)負(fù)的責(zé)任， 客觀上要求他們必須具備相應(yīng)的政治業(yè)務(wù)素質(zhì)。 實(shí)踐證明，班組工作好壞，主要取決于班組長(zhǎng)素質(zhì)的高低。目前各生產(chǎn)部門(mén)選配新線班組長(zhǎng)， 一般都是以老帶新， 就是從原來(lái)的老班組調(diào)幾個(gè)老的班組長(zhǎng)， 再?gòu)谋容^好的員工中選幾個(gè)新的班組長(zhǎng)， 這樣老線新線都存在新老交替的問(wèn)題。有鑒于此，有必要在項(xiàng)目施工期間，就著手選拔班組長(zhǎng)。 要根據(jù)生產(chǎn)管理需要和日常考察， 盡快明確新增和調(diào)離的班組長(zhǎng)人選， 這樣做即有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定， 又有充分的時(shí)間對(duì)準(zhǔn)班組長(zhǎng)們進(jìn)行深入的考察和磨練，

4、同時(shí)也有利于有關(guān)部門(mén)和民主監(jiān)督。3、 在項(xiàng)目施工后期同時(shí)開(kāi)展班組長(zhǎng)培訓(xùn)。 對(duì)新增班組長(zhǎng)人選進(jìn)行多角度的培訓(xùn)， 首先要指定富有經(jīng)驗(yàn)的老班長(zhǎng)傳幫帶， 培訓(xùn)過(guò)程即要有班組管理、 專業(yè)技能方面的集中學(xué)習(xí)， 更要注重提高生產(chǎn)實(shí)際中解決問(wèn)題的能力。 通過(guò)針對(duì)性的理論和實(shí)踐培訓(xùn)， 即可減少新老交接帶來(lái)的班組管理滯后， 又可促進(jìn)新老班組長(zhǎng)共同學(xué)習(xí)新知識(shí)， 盡快掌握新設(shè)備新工藝，形成新線老線齊頭并進(jìn)的良好局面。思路二：班組建設(shè)需要梯隊(duì)組合一個(gè)企業(yè)由很多班組組成， 尤其是南鋁這樣的大型企業(yè)， 班組多達(dá)數(shù)百個(gè)之多， 不可能所有的班組都在一個(gè)水平上， 班組能力的高低優(yōu)劣是不可避免的， 因此班組建設(shè)的梯隊(duì)組合就是企業(yè)管

5、理的必然所在。對(duì)策： 梯隊(duì)組合，在軍隊(duì)建設(shè)、戰(zhàn)爭(zhēng)兵力部署、體育人才培養(yǎng)、競(jìng)賽中是一個(gè)常見(jiàn)的概念。軍隊(duì)有王牌軍、主力和非主力之分，運(yùn)動(dòng)員有主力和替補(bǔ)、運(yùn)動(dòng)隊(duì)有一隊(duì)二隊(duì)之別。這樣做的目的，一是有效的利用有限的資源；二是決策者和管理者對(duì)隊(duì)伍做到心中有數(shù)， “知己知彼、百戰(zhàn)不殆” ， 知己乃為先。企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，就是投身一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)、 沒(méi)有時(shí)間限制的競(jìng)賽。 企業(yè)在班組建設(shè)中實(shí)施梯隊(duì)組合，就是根據(jù)班組人員狀況、歷年的工作業(yè)績(jī)、班組長(zhǎng)綜合素質(zhì)，按照一定的比例，將班組分為主力班組（紅旗班組） 、骨干班組（優(yōu)秀班組） 、普通班組（合格班組） ，實(shí)際上南鋁多年來(lái)評(píng)選優(yōu)秀班組、模范班組， 近年來(lái)開(kāi)展的季度

6、紅旗班組評(píng)選， 其實(shí)質(zhì)也是班組梯隊(duì)組合的一種體現(xiàn)。 企業(yè)要全面實(shí)施班組梯隊(duì)建設(shè)， 必須在幾個(gè)方面下功夫：一、制度保證。企業(yè)決策層要明確班組梯隊(duì)的概念，從管理制度上規(guī)范梯隊(duì)的等級(jí)、時(shí)限要求。假設(shè)梯隊(duì)為三級(jí)，三級(jí)之間的等級(jí)指標(biāo)就要具體詳實(shí) 可操作。要突出質(zhì)量、產(chǎn)量、安全、成本硬指標(biāo)，輔以其他事務(wù)性的軟指標(biāo)，體現(xiàn)硬件為主軟件為輔的原則。二、確定比例。根據(jù)現(xiàn)行班組情況，有步驟的劃分一二三的組合比例。劃分區(qū)域可以是整個(gè)公司，也可以按照產(chǎn)品范圍劃分，或者按照現(xiàn)行的分廠、 內(nèi)部公司劃分。 比例數(shù)值可以是靜態(tài)的也可是動(dòng)態(tài)的，原則上應(yīng)該兩頭小中間大。三、資源傾斜。為達(dá)到 樹(shù) 標(biāo)桿、創(chuàng)紅旗的效果，對(duì)主力班組或者部

7、分骨干班組在外出學(xué)習(xí)交流、人員培訓(xùn)、評(píng)先推優(yōu)、班員選配等方面予以優(yōu)先權(quán)。 另外， 在設(shè)備維修、 工藝更新、 技術(shù)服務(wù)、 工裝模具、計(jì)劃協(xié)調(diào)等方面， 也可考慮提供優(yōu)先服務(wù)， 尤其是對(duì)主力班組更應(yīng)該優(yōu)先， 起到讓其他班組眼紅的效果。 從而確保主力班組始終保持旺盛的戰(zhàn)斗力，成為部門(mén)的尖刀，公司的利劍。并由此帶動(dòng)其他班組奮起直追，形成比學(xué)趕幫的競(jìng)爭(zhēng)局面。思路三：班組長(zhǎng)任職等級(jí)管理“兵頭將尾” 是班組長(zhǎng)的基本定義。在南鋁的班組長(zhǎng)隊(duì)伍中，有任職數(shù)十年的老班長(zhǎng)，也有新上任一兩年的新班長(zhǎng)；有產(chǎn)量高、質(zhì)量好、懂管理善打硬戰(zhàn)的主力班組長(zhǎng)，也有產(chǎn)量低、質(zhì)量差，管理弱，只能做大路貨的普通班組長(zhǎng)。作為“兵頭”的班組長(zhǎng)，

8、能成“將”的畢竟是少數(shù)。 而現(xiàn)行的班組長(zhǎng)管理制度， 無(wú)論是政治還是經(jīng)濟(jì)待遇基本相同，對(duì)優(yōu)秀的班組長(zhǎng)而言， 其實(shí)就是一種事實(shí)的不公平。而對(duì)其他的班組長(zhǎng)，容易滋長(zhǎng)不求上進(jìn)，甘于平庸的惰性。長(zhǎng)期以往，即不利于班組建設(shè)的推進(jìn)，也阻礙企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的良性發(fā)展。對(duì)策： 當(dāng)今企業(yè)管理，積極倡導(dǎo)、著力推行精細(xì)化已經(jīng)成為業(yè)界的共識(shí)。精細(xì)管理必須是全員和全方位的，對(duì)“兵頭將尾”的管理更需要精細(xì)化。班組長(zhǎng)任職等級(jí)管理就是對(duì)“兵頭將尾”們進(jìn)行細(xì)分，就是為“兵頭將尾”的管理注入新的元素，讓“兵頭將尾”產(chǎn)生新的動(dòng)力。一是設(shè)立班組長(zhǎng)職業(yè)發(fā)展通道。 企業(yè)可以為班組長(zhǎng)提供管理和技能雙重的職業(yè)發(fā)展通道， 即班組長(zhǎng)加技師。 此舉目前

9、已經(jīng)在公司內(nèi)部普遍開(kāi)展，得到了班組長(zhǎng)的一致好評(píng)。二是擬定班組長(zhǎng)任職標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)。 建議將班組長(zhǎng)任職資格劃分為四個(gè)等級(jí)，從初級(jí)到四級(jí)，每個(gè)等級(jí)都對(duì)應(yīng)相應(yīng)的任職資格、政治經(jīng)濟(jì)待遇， 同時(shí)和班組梯隊(duì)排列結(jié)合起來(lái)， 和企業(yè)中層干部選拔資格對(duì)應(yīng)起來(lái)。三是任職資格的時(shí)限規(guī)定。 每一個(gè)等級(jí)的任職資格， 都要有具體的任職時(shí)間， 每一級(jí)的班組長(zhǎng)必須在本級(jí)別工作一定的時(shí)間， 才能申請(qǐng)更高級(jí)的任職資格。 這樣可以保證每一級(jí)的班組長(zhǎng)都具備所需要的工作經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)技能。四是培訓(xùn)、考核、等級(jí)資格的具體規(guī)定。公司所有的班組長(zhǎng)必須參加班組長(zhǎng)等級(jí)考核。首次確認(rèn)等級(jí)資格，可從任職年限，班組近三年的工作業(yè)績(jī)，個(gè)人取得的榮譽(yù)，專業(yè)技術(shù)級(jí)別等幾個(gè)方面評(píng)定。也可輔以民主評(píng)議、 領(lǐng)導(dǎo)審核等傳統(tǒng)做法， 以達(dá)到公開(kāi)公平合理的目的。初次評(píng)定后， 企業(yè)有關(guān)部門(mén)應(yīng)將等級(jí)評(píng)定制度化規(guī)范化， 成為企業(yè)管理的重要文件。班組長(zhǎng)任職等級(jí)的實(shí)施， 能有效的促進(jìn)班組長(zhǎng)隊(duì)伍素質(zhì)優(yōu)化， 使得班組長(zhǎng)明確自己努力的方向， 做到能者及時(shí)晉升， 庸者降級(jí)并逐步淘汰。 同時(shí)這種制度的建立， 能夠有效的激勵(lì)班組長(zhǎng)不斷的發(fā)展自我，自覺(jué)自愿的培養(yǎng)企業(yè)需要的知識(shí)技能。另外，這種制度，也體現(xiàn)了人力資源管理的高績(jī)效， 改變目前企業(yè)中層干部職位有限， 班組