員工的績效考核

1、員工的績效考核(總6頁)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Co nipa ny One 1 CALB本頁僅作為文檔封面，使用請直接刪除員工的績效考核績效管理猶如 " 雞肋實踐中，盡管管理者都成認績效管理的重要性，但運作起來，績效管理總難免令人有 “雞肋 " 之感一一員工績效管理無法表達企業(yè)戰(zhàn)略 U 標的價值；考核指標難以量化，結果也不 準確、不 科學；考核過程猶如走過場，無法引起員工重視；考核結果的應用效果不佳，難以 有效鼓勵和約 束員工。筆者通過對大量企業(yè)的調查分析發(fā)現(xiàn)， L1 前國內企業(yè)在績效管理上的困難主要源于：管理者對績效考核與管理本質間的關系缺乏準確理解

2、和有效實踐。在筆者看來，管理者只要把 握住員工 績效考核與管理本質的關系，企業(yè)、部門績效考核與管理本質的關系也就迎刃而 解。按照自上而 下的原那么，企業(yè) U 標可以分解為部門 U 標；部門口標乂可以分解為各崗位任 職員工的工作方案和 職責任務。企業(yè)通過合理的資源配置和組織管理，只要確保所有員工完 成其個人 U 標方案、順利 履行其職責任務， 企業(yè) U 標和部門口標的實現(xiàn)便指日可待。 可見， 實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、 幫助員工開展， 才是績效考核的出發(fā)點和歸宿。管理內核面向員工的績效考核，是對其工作業(yè)績狹義理解為員工行為結果實施科學評價，并 為其 開展提供相應根底。這一過程主要包括 4 個環(huán)節(jié)：為什么、做

3、什么、做得怎么樣和如何 應用考核 結果。具體分述如下：為什么這個環(huán)節(jié)的主要工作是遵循 SMART原那么、期望原那么和參與原那么，根據(jù)組織、部門U標，確定每個崗位的方案任務，讓每位員工清楚地知道自己的工作方案和價值。做什么它需要管理者在崗位分析的根底上，明確崗位職責任務，分析、歸并、提煉出崗位考核的關鍵業(yè)績指標KPI;并針對關鍵業(yè)績指標設計出崗位任職員工工作行為記錄 表。此后如實 記錄員工行為，為員工績效考核提供客觀依據(jù)。U 標和工作程序等方 面進行做得怎么樣這個環(huán)節(jié)需要管理者針對崗位關鍵業(yè)績指標，從工作定量和定性，以編制員工績效考核標準。如何應用考核結果實際上， 這是對員工進行獎懲和實施績效咨

4、詢、 提供員丄開展建議 的環(huán)節(jié)。 管理者應根據(jù)員工績效考核結果，認真分析員工績效現(xiàn)狀，以及造成現(xiàn)狀的種種可 能原因，在此 根底上，向員工提出提高績效和開展的建議。員工績效考核與管理方案定位準確與否，以及考核工具設計得科學與否，通常決定了企 業(yè)員 工績效考核的成敗。制度設計管理者在給企業(yè)績效管理定位前，首先要了解清楚企業(yè)管理水平的現(xiàn)狀，也就是要摸清 企業(yè) 現(xiàn)實，并在設計績效管理制度時， 尊重現(xiàn)實。在具體操作過程中， 管理者應考慮 5個方 面的情況：明確企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的現(xiàn)實，以及企業(yè)價值導向。所有企業(yè)制度都是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略 U 標效勞的。因此，明確企業(yè) U 標指向，將有助于實 現(xiàn) LI 標、凝

5、聚員工，使員工們體驗 H 標實現(xiàn)的成就。此外，管理者要意識到，企業(yè)各種文化 現(xiàn)實及價 值導向，無時無地都在影響著人力資源管理制度的設計以及員工的行為表現(xiàn)。完善公司治理結構與組織架構，理順、制衡權力與責任關系。企業(yè)的經營層、管理層與執(zhí)行層如果職責不清或者經常出現(xiàn)越位，不僅權力難以制衡， 更可 怕的是會讓員工覺得無所適從，以至相互推委責任，使得他們的責任感蕩然無存，其至 有可能導 致企業(yè)陷入混亂之中。診斷企業(yè)管理現(xiàn)狀，摸清企業(yè)管理水平。任何制度的設計都有一個山初始狀態(tài)到中間狀態(tài)，再到理想狀態(tài)的循序漸進的過程。如 果管 理者期望制度一步到位，那么不僅不能將企業(yè)引向理想狀態(tài)，而且還有可能會將企業(yè)引向

6、消滅。對 管理者而言，診斷企業(yè)的管理現(xiàn)狀，不僅是一個梳理企業(yè)制度的過程，更重要的， 它還是管理者 了解企業(yè)管理水平、企業(yè)對制度的依賴程度，以及員工心理承受力和對制度認 可程度的過程。與決策層溝通，明確管理導向。管理者制定的制度，如果沒有決策層的支持和引導，將會事倍功半或難以到達制度的預 期效 果。因此，與決策層進行充分溝通，了解決策層追求的 U 標與價值導向，對績效考核制 度的最終 成功實施十分重要。了解員工整體素養(yǎng)水平。水能載舟，亦能覆舟?？冃Ч芾碇贫鹊某蓴〉檬?，員工在其中扮演著十分關鍵的角色。 制度 設計者一定要以調查問卷、訪談等形式，了解員工的關心點、素質水平，這將有助于制度的成功設計。

7、工具設計工具設計是員工績效考核與管理方案中最為關鍵的技術問題。它主要包括分解企業(yè)戰(zhàn)略 U 標 及建立績效契約、提煉關鍵業(yè)績指標 (KPI編制業(yè)績考評標準、選擇考評方法、確定考評及管理流程等。分解企業(yè)戰(zhàn)略 U 標及建立績效契約。企業(yè)逐層分解戰(zhàn)略U標，并鎖定于每一崗位及任職者，其關鍵是讓任職者認同崗位U標及職責任務。這實際上是建立崗位績效契約的過程。企業(yè)建立與員工間的績效契約的前提是：崗位績效口標明確；任職者具備勝任 H 標、任務的根本能力；通過會談等方式，主管與 員工雙方認可績 效目標，以及完成績效任務的行動方案。提煉關鍵業(yè)績指標。分績效指關鍵業(yè)績指標是指：在確定部門 L1 標和分析崗位的根底上

8、，對崗位工作職責、任務進行 析、歸納、提煉，能有效評價崗位關鍵業(yè)績的一種結果。提煉關鍵業(yè)績指標的方法主要有 標圖示法、問卷調查法、個案研究法、訪談法、經驗總結法和多元分析法等?？冃е笜藞D表法是將某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需 考核 的績效指標。這種方法一般要將某類人員的績效指標按考核程度分檔，然后，據(jù)少而精 的原那么進 行選取。管理者可以將員工分為 3檔，即非考核不可、非常需要考核、需要考核； 也可分為5檔 非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、兒乎不需要考 核等。如對推銷員的績效考核指標體系的制定，便可在崗位分析的根底上，對推銷員的績效指 標用 圖示法分為3個檔次列于表上見圖1o從圖1可以看出，對推銷員的績效進行考核，管理者主要應考核以下5項指標：銷售額 及其增長率；銷售費用；不良績權比率；對客戶及顧客的禮貌程度；從公司全局出發(fā)。編制業(yè)績考評標準?？冃Э己藰藴嗜缤饬繂T工績效的一把尺子。業(yè)績考評標準是針對考評指標體系而言的，山于業(yè)績考評指標的差異性，其對應的考評標準肯定會存在區(qū)別。管理者通常應從崗位目標和崗位標準兩個層面，編制業(yè)績考評標準。人力資源部全過程提供支持與皤助開展