員工的績效考核

1、員工的績效考核(總6頁)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Co nipa ny One 1 CALB本頁僅作為文檔封面，使用請直接刪除員工的績效考核績效管理猶如 " 雞肋實(shí)踐中，盡管管理者都成認(rèn)績效管理的重要性，但運(yùn)作起來，績效管理總難免令人有 “雞肋 " 之感一一員工績效管理無法表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略 U 標(biāo)的價值；考核指標(biāo)難以量化，結(jié)果也不 準(zhǔn)確、不 科學(xué)；考核過程猶如走過場，無法引起員工重視；考核結(jié)果的應(yīng)用效果不佳，難以 有效鼓勵和約 束員工。筆者通過對大量企業(yè)的調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)， L1 前國內(nèi)企業(yè)在績效管理上的困難主要源于：管理者對績效考核與管理本質(zhì)間的關(guān)系缺乏準(zhǔn)確理解

2、和有效實(shí)踐。在筆者看來，管理者只要把 握住員工 績效考核與管理本質(zhì)的關(guān)系，企業(yè)、部門績效考核與管理本質(zhì)的關(guān)系也就迎刃而 解。按照自上而 下的原那么，企業(yè) U 標(biāo)可以分解為部門 U 標(biāo)；部門口標(biāo)乂可以分解為各崗位任 職員工的工作方案和 職責(zé)任務(wù)。企業(yè)通過合理的資源配置和組織管理，只要確保所有員工完 成其個人 U 標(biāo)方案、順利 履行其職責(zé)任務(wù)， 企業(yè) U 標(biāo)和部門口標(biāo)的實(shí)現(xiàn)便指日可待。 可見， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、 幫助員工開展， 才是績效考核的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。管理內(nèi)核面向員工的績效考核，是對其工作業(yè)績狹義理解為員工行為結(jié)果實(shí)施科學(xué)評價，并 為其 開展提供相應(yīng)根底。這一過程主要包括 4 個環(huán)節(jié)：為什么、做

3、什么、做得怎么樣和如何 應(yīng)用考核 結(jié)果。具體分述如下：為什么這個環(huán)節(jié)的主要工作是遵循 SMART原那么、期望原那么和參與原那么，根據(jù)組織、部門U標(biāo)，確定每個崗位的方案任務(wù)，讓每位員工清楚地知道自己的工作方案和價值。做什么它需要管理者在崗位分析的根底上，明確崗位職責(zé)任務(wù)，分析、歸并、提煉出崗位考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI;并針對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計出崗位任職員工工作行為記錄 表。此后如實(shí) 記錄員工行為，為員工績效考核提供客觀依據(jù)。U 標(biāo)和工作程序等方 面進(jìn)行做得怎么樣這個環(huán)節(jié)需要管理者針對崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，從工作定量和定性，以編制員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)。如何應(yīng)用考核結(jié)果實(shí)際上， 這是對員工進(jìn)行獎懲和實(shí)施績效咨

4、詢、 提供員丄開展建議 的環(huán)節(jié)。 管理者應(yīng)根據(jù)員工績效考核結(jié)果，認(rèn)真分析員工績效現(xiàn)狀，以及造成現(xiàn)狀的種種可 能原因，在此 根底上，向員工提出提高績效和開展的建議。員工績效考核與管理方案定位準(zhǔn)確與否，以及考核工具設(shè)計得科學(xué)與否，通常決定了企 業(yè)員 工績效考核的成敗。制度設(shè)計管理者在給企業(yè)績效管理定位前，首先要了解清楚企業(yè)管理水平的現(xiàn)狀，也就是要摸清 企業(yè) 現(xiàn)實(shí)，并在設(shè)計績效管理制度時， 尊重現(xiàn)實(shí)。在具體操作過程中， 管理者應(yīng)考慮 5個方 面的情況：明確企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的現(xiàn)實(shí)，以及企業(yè)價值導(dǎo)向。所有企業(yè)制度都是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略 U 標(biāo)效勞的。因此，明確企業(yè) U 標(biāo)指向，將有助于實(shí) 現(xiàn) LI 標(biāo)、凝

5、聚員工，使員工們體驗(yàn) H 標(biāo)實(shí)現(xiàn)的成就。此外，管理者要意識到，企業(yè)各種文化 現(xiàn)實(shí)及價 值導(dǎo)向，無時無地都在影響著人力資源管理制度的設(shè)計以及員工的行為表現(xiàn)。完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)，理順、制衡權(quán)力與責(zé)任關(guān)系。企業(yè)的經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層如果職責(zé)不清或者經(jīng)常出現(xiàn)越位，不僅權(quán)力難以制衡， 更可 怕的是會讓員工覺得無所適從，以至相互推委責(zé)任，使得他們的責(zé)任感蕩然無存，其至 有可能導(dǎo) 致企業(yè)陷入混亂之中。診斷企業(yè)管理現(xiàn)狀，摸清企業(yè)管理水平。任何制度的設(shè)計都有一個山初始狀態(tài)到中間狀態(tài)，再到理想狀態(tài)的循序漸進(jìn)的過程。如 果管 理者期望制度一步到位，那么不僅不能將企業(yè)引向理想狀態(tài)，而且還有可能會將企業(yè)引向

6、消滅。對 管理者而言，診斷企業(yè)的管理現(xiàn)狀，不僅是一個梳理企業(yè)制度的過程，更重要的， 它還是管理者 了解企業(yè)管理水平、企業(yè)對制度的依賴程度，以及員工心理承受力和對制度認(rèn) 可程度的過程。與決策層溝通，明確管理導(dǎo)向。管理者制定的制度，如果沒有決策層的支持和引導(dǎo)，將會事倍功半或難以到達(dá)制度的預(yù) 期效 果。因此，與決策層進(jìn)行充分溝通，了解決策層追求的 U 標(biāo)與價值導(dǎo)向，對績效考核制 度的最終 成功實(shí)施十分重要。了解員工整體素養(yǎng)水平。水能載舟，亦能覆舟。績效管理制度的成敗得失，員工在其中扮演著十分關(guān)鍵的角色。 制度 設(shè)計者一定要以調(diào)查問卷、訪談等形式，了解員工的關(guān)心點(diǎn)、素質(zhì)水平，這將有助于制度的成功設(shè)計。

7、工具設(shè)計工具設(shè)計是員工績效考核與管理方案中最為關(guān)鍵的技術(shù)問題。它主要包括分解企業(yè)戰(zhàn)略 U 標(biāo) 及建立績效契約、提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI編制業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)、選擇考評方法、確定考評及管理流程等。分解企業(yè)戰(zhàn)略 U 標(biāo)及建立績效契約。企業(yè)逐層分解戰(zhàn)略U標(biāo)，并鎖定于每一崗位及任職者，其關(guān)鍵是讓任職者認(rèn)同崗位U標(biāo)及職責(zé)任務(wù)。這實(shí)際上是建立崗位績效契約的過程。企業(yè)建立與員工間的績效契約的前提是：崗位績效口標(biāo)明確；任職者具備勝任 H 標(biāo)、任務(wù)的根本能力；通過會談等方式，主管與 員工雙方認(rèn)可績 效目標(biāo)，以及完成績效任務(wù)的行動方案。提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。分績效指關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是指：在確定部門 L1 標(biāo)和分析崗位的根底上

8、，對崗位工作職責(zé)、任務(wù)進(jìn)行 析、歸納、提煉，能有效評價崗位關(guān)鍵業(yè)績的一種結(jié)果。提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的方法主要有 標(biāo)圖示法、問卷調(diào)查法、個案研究法、訪談法、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法和多元分析法等。績效指標(biāo)圖表法是將某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需 考核 的績效指標(biāo)。這種方法一般要將某類人員的績效指標(biāo)按考核程度分檔，然后，據(jù)少而精 的原那么進(jìn) 行選取。管理者可以將員工分為 3檔，即非考核不可、非常需要考核、需要考核； 也可分為5檔 非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、兒乎不需要考 核等。如對推銷員的績效考核指標(biāo)體系的制定，便可在崗位分析的根底上，對推銷員的績效指 標(biāo)用 圖示法分為3個檔次列于表上見圖1o從圖1可以看出，對推銷員的績效進(jìn)行考核，管理者主要應(yīng)考核以下5項(xiàng)指標(biāo)：銷售額 及其增長率；銷售費(fèi)用；不良績權(quán)比率；對客戶及顧客的禮貌程度；從公司全局出發(fā)。編制業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)。績效考核標(biāo)準(zhǔn)如同衡量員工績效的一把尺子。業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)是針對考評指標(biāo)體系而言的，山于業(yè)績考評指標(biāo)的差異性，其對應(yīng)的考評標(biāo)準(zhǔn)肯定會存在區(qū)別。管理者通常應(yīng)從崗位目標(biāo)和崗位標(biāo)準(zhǔn)兩個層面，編制業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)。人力資源部全過程提供支持與皤助開展