上海某集團(tuán)管理模式

1、企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班企業(yè)集團(tuán)管理模式企業(yè)集團(tuán)管理模式上海儀電控股上海儀電控股(集團(tuán)集團(tuán))公司公司2000年年7月月企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班目錄目錄 第一講 理順母子公司體系,加強(qiáng)集團(tuán)規(guī)范管理 第二講 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理制度 第三講 經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析 第四講 組織職能、規(guī)范體系與激勵(lì)機(jī)制 第五講 組織再造 事業(yè)部架構(gòu) 發(fā)展戰(zhàn)略思路企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班一、同集團(tuán)管理模式有關(guān)的幾個(gè)問題一、同集團(tuán)管理模式有關(guān)的幾個(gè)問題（一）授權(quán)經(jīng)營企業(yè)是特殊企業(yè) 1、與眾不同的形成方式 （1）投資形成的企業(yè)某些集團(tuán)的母公司，其股本金是由其他投資

2、者以投資方式進(jìn)入的特點(diǎn)：該母公司本身也有股東 （2）授權(quán)形成的企業(yè)某些集團(tuán)的母公司，其股本金是由其他投資者以授權(quán)方式進(jìn)入的特點(diǎn)：該母公司本身沒有股東 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班2、與眾不同的治理結(jié)構(gòu) （1）治理結(jié)構(gòu)的一般概念治理結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次股東會(huì)權(quán)力機(jī)構(gòu)董事會(huì)決策機(jī)構(gòu)總經(jīng)理執(zhí)行機(jī)構(gòu)三層次間關(guān)系股東會(huì)對(duì)董事會(huì)的信任托管關(guān)系董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理的有線授權(quán)原則 （2）企業(yè)形成方式對(duì)治理結(jié)構(gòu)的影響投資形成的企業(yè)有完整的三層次治理結(jié)構(gòu)授權(quán)形成的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中缺少股東（會(huì)）這一層次 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班 （3）上海儀電控股（集團(tuán)）公司治理結(jié)構(gòu) 股本金來源于國有

3、資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)授權(quán) 治理結(jié)構(gòu)中沒有股東這一層次 由董事會(huì)待行除決定自身股權(quán)變動(dòng)以外的股東會(huì)權(quán)力 （4）上海儀電集團(tuán)各自公司治理結(jié)構(gòu) 授權(quán)企業(yè)基本上完成了公司制改造，建立了治理結(jié)構(gòu) 新投資企業(yè)按現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立治理結(jié)構(gòu) 在各自公司的治理結(jié)構(gòu)中，儀電控股（集團(tuán)）公司是股東 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班3、沒有規(guī)范的管理體系和營運(yùn)體系（1）國有資產(chǎn)管理體制改革正在探索之中“國家所有、分級(jí)管理、授權(quán)經(jīng)營、分工監(jiān)督”的原則已經(jīng)確定國有資產(chǎn)管理、監(jiān)督、營運(yùn)規(guī)范體系尚未形成 （2）涉及國有資產(chǎn)體系構(gòu)思的幾個(gè)問題授權(quán)經(jīng)營國有資產(chǎn)，授的是什么權(quán)誰能代表國家授權(quán)（涉及分級(jí)管理）誰有資格接受授

4、權(quán)授權(quán)機(jī)構(gòu)通受讓機(jī)構(gòu)的關(guān)系（設(shè)計(jì)營運(yùn)體系）果子授權(quán)經(jīng)營機(jī)構(gòu)的使用法律 4、沒有專門適用的法律法規(guī) （1）公司法不適合授權(quán)經(jīng)營企業(yè)沒有授權(quán)這一出資方式?jīng)]有對(duì)授權(quán)經(jīng)營企業(yè)管理、監(jiān)督方面的調(diào)整內(nèi)容 （2）國資法尚未出臺(tái) 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班（二）集團(tuán)的定位 1、企業(yè)集團(tuán)的分類 （1）單純控股型集團(tuán)特點(diǎn)；母公司不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，主要從事投資和投資管理業(yè)務(wù) （2）混合型集團(tuán)特點(diǎn)：母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，同時(shí)又從事投資和投資管理業(yè)務(wù) 2、集團(tuán)的類型選擇 （1）類型的可轉(zhuǎn)換性單純控股性和混合型集團(tuán)是可以互相轉(zhuǎn)換的企業(yè)集團(tuán)選擇何種類型是綜合分析主客觀條件的結(jié)果 （2）國資

5、授權(quán)集團(tuán)定位的意義是設(shè)計(jì)集團(tuán)管理模式的前提是母公司機(jī)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整的前提是子公司結(jié)構(gòu)調(diào)整的一個(gè)前提 （3）上海儀電集團(tuán)類型定位單純控股型投資行業(yè)以原行業(yè)為基礎(chǔ)，相對(duì)集中 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班（三）母、子公司的結(jié)構(gòu)調(diào)整 1、任務(wù)的提出（1）母公司的現(xiàn)狀研究是否適應(yīng)從政府部門向企業(yè)轉(zhuǎn)變是否適應(yīng)集團(tuán)定位對(duì)母公司的要求 （2）子公司的現(xiàn)狀研究虧損面和虧損程度產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、布局結(jié)構(gòu)等方面的合理性是否適應(yīng)集團(tuán)的定位要求 2、上海儀電母公司結(jié)構(gòu)調(diào)整 （1）母公司對(duì)體制轉(zhuǎn)換的不適應(yīng)性精神狀態(tài)、工作方法、知識(shí)結(jié)構(gòu) （2）母公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整機(jī)構(gòu)設(shè)置調(diào)整人員結(jié)構(gòu)調(diào)整 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母

6、子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班3、上海儀電集團(tuán)的子公司結(jié)構(gòu)調(diào)整 （1）調(diào)整的必要性虧損嚴(yán)重，大部分企業(yè)已經(jīng)難以為繼低水平重復(fù)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)多基本上還是行政管理體系 （2）調(diào)整的主要做法產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整為目標(biāo)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為載體工業(yè)布局結(jié)構(gòu)調(diào)整為手段 （3）調(diào)整的特點(diǎn)群體結(jié)構(gòu)調(diào)整系統(tǒng)工程有效成分剝離、無效成分消化 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班（4）案例介紹 案例之一 、精科公司合并重組 精科公司七個(gè)工廠重組、同類產(chǎn)品企業(yè)合并 置換市區(qū)三塊土地、得到2億資金 投資兩個(gè)合資企業(yè) 存量盤活并形成新的增長點(diǎn) 案例之二 、金陵股份公司購并電度表廠 四個(gè)工廠同時(shí)生產(chǎn)電度表 （上海電度表

7、廠、上海第四電度表廠、上海工業(yè)電度表廠、上海電表廠 一個(gè)微利、三個(gè)虧損 調(diào)整前在全國地位急劇下降 金陵購并兩個(gè)整廠，購并兩個(gè)廠的有效部分 控股公司消化兩個(gè)廠的無效成分 調(diào)整后銷售、利潤大幅度增長 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班案例之三、飛樂股份二輪資產(chǎn)重組 第一輪重組注入通信企業(yè)有效成分 依據(jù)通信基礎(chǔ)，發(fā)展兩個(gè)合資通信公司 第二輪重組注入元件企業(yè)有效成分 資產(chǎn)迅速膨脹，公司總股本從2101萬元膨脹到3.74億元 連續(xù)三念凈資產(chǎn)收益超過10% 今年預(yù)計(jì)產(chǎn)值30億元 電子元件百強(qiáng)首位案例之四、成立分公司集中消化困難企業(yè) 94年成立儀表分公司、電子分公司、儀聯(lián)公司重點(diǎn)解困 98年重

8、組電子儀表分公司，集中解決困難企業(yè) 對(duì)有可能存獲得單體剝離重組，建立新機(jī)制 對(duì)其余人員組織分流，列入特殊預(yù)算 對(duì)空殼企業(yè)進(jìn)行債務(wù)處理企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班(5)結(jié)構(gòu)調(diào)整初見成效 成效之一:虧損企業(yè)明顯減少 實(shí)際虧損面從90%降到10%以下 僅剩幾戶虧損企業(yè)有望從今年基本止虧 空殼企業(yè)有望在三年內(nèi)基本完成債務(wù)處理 成效之二:生產(chǎn)、效益持續(xù)增長 7年來，年平均增幅超過20%以上（今年上半年達(dá)41%） 7年來利潤持續(xù)增長 成效之三：資產(chǎn)質(zhì)量明顯提高 資產(chǎn)負(fù)債率明顯下降 凈資產(chǎn)大幅度增長 授權(quán)凈資產(chǎn)12億元 去年底凈資產(chǎn)36億元 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)

9、班成效之四：形成較好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ) 改變圍繞一機(jī)轉(zhuǎn)的局面 五類產(chǎn)品在全國居領(lǐng)先地位 微電子、IC卡產(chǎn)業(yè)鏈、智能化儀表、新型元器件、綠色照明 成效之五：形成一批有實(shí)力的公司 上市公司在資產(chǎn)重組中不斷壯大 自我發(fā)展能力已經(jīng)形成 在調(diào)整中扮演重要角色 成效之六：調(diào)整成為共識(shí) 幾年前怕調(diào)整 居安思危難，小富即安 窮則思變難，不富也安 垂死掙扎難，臨危不懼 目前調(diào)整已成母子公司自覺要求 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班（6）調(diào)整成功得益于政府的改革支持成立股份公司，確立國有資產(chǎn)投資主體，使調(diào)整重組有一個(gè)操作基礎(chǔ)土地房產(chǎn)授權(quán)，為控股公司增加動(dòng)力，為資產(chǎn)優(yōu)化重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了可靠保證在就業(yè)政策

10、的制定，為解決富余人員開辟了通道 （7）調(diào)整工作二點(diǎn)體轉(zhuǎn)變觀念是調(diào)整工作的頭道工序轉(zhuǎn)換機(jī)制是調(diào)整工作根本目的 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班二、上海儀電集團(tuán)管理模式介紹（一）體系構(gòu)思1、指導(dǎo)思想（1）常聽到的種種說法董事長是老板，總經(jīng)理是打工的母公司是當(dāng)開明老板（意思使館的越少越好）母公司保值增值要到位（意思是不能不管）母公司要做子公司做不了的事（2）關(guān)鍵是建立和完善制衡機(jī)制兼顧股東、經(jīng)營者、職工等各方利益對(duì)經(jīng)營者既有激勵(lì)，又有制約母子公司治理結(jié)構(gòu)各層次之間關(guān)系和諧、運(yùn)作高效 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班2、制衡機(jī)制必須依托集團(tuán)內(nèi)部法規(guī) （1）圍繞一個(gè)機(jī)制

11、，建立一套規(guī)范 實(shí)際運(yùn)作中需要一套母、子公司治理結(jié)構(gòu)各層次的行為規(guī)范 這套行為規(guī)范就是制衡機(jī)制的具體表現(xiàn) （2）內(nèi)部法規(guī)的依據(jù) 公司法和國家有關(guān)法律 國有資產(chǎn)經(jīng)營管理的有關(guān)規(guī)定 成功企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理經(jīng)驗(yàn) 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班3、上海儀電集團(tuán)規(guī)范體系 （1）總稱“工作規(guī)范體系”含各類文件共計(jì)280篇 自上而下份工作體系、三個(gè)子系統(tǒng)、11個(gè)工作系列、38項(xiàng)制度、222個(gè)規(guī)范 （2）制定規(guī)范的一般程序總結(jié)某項(xiàng)工作的經(jīng)驗(yàn)，找出問題并研究解決辦法按進(jìn)行程序理出大、小環(huán)節(jié)對(duì)每個(gè)操作環(huán)節(jié)三定（定崗位責(zé)任人、定工作要求、定下布流向）要求制定的過程是總結(jié)工作、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、解決問題、提

12、高工作水準(zhǔn)的過程 （3）體會(huì)形成規(guī)范體系的艱巨性、復(fù)雜性和長期性團(tuán)體學(xué)習(xí)的重要性 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班（二）直接管理系列（3+3+1）主要內(nèi)容 1、重大經(jīng)營決策權(quán)的行使 （1）什么是重大經(jīng)營決策權(quán)設(shè)定范圍 投資決策、融資決策、產(chǎn)權(quán)變動(dòng)決策母公司 （本部）重大經(jīng)營決策具體內(nèi)容 各類投資 ，不動(dòng)產(chǎn)處置，2000萬元以上的擔(dān)保等需經(jīng)母公司同意的子公司重大經(jīng)營決策具體內(nèi)容 兼并、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)及其他產(chǎn)權(quán)變動(dòng) 100萬美元以上的中外合資項(xiàng)目、1000萬人民幣以上 的技改項(xiàng)目或基建項(xiàng)目、所有海外和跨地區(qū)投資項(xiàng)目 3000萬元人民幣以上的擔(dān)保 （2）母公司如何做本部的重大經(jīng)營決

13、策 （3）母公司如何以股東身份行使對(duì)子公司的重大經(jīng)營決策權(quán)決策權(quán)在董事會(huì)著重解決董事會(huì)、董事長、總裁及相應(yīng)機(jī)構(gòu)在決策前后的工作界面和權(quán)限劃分 法定程序和內(nèi)部程序決策權(quán)的大小取決于對(duì)子公司的控制力決策責(zé)任 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班2、人事權(quán)的行使 （1）管理范圍對(duì)有直接投資關(guān)系的子公司行使權(quán)力對(duì)有控制權(quán)的子公司決定經(jīng)營者對(duì)無控制權(quán)的子公司按合同章程規(guī)定委派高級(jí)管理者 （2）任用手續(xù)法定程序 按公司法及國家有關(guān)法規(guī)規(guī)定的程序內(nèi)部程序 體現(xiàn)黨管干部原則的內(nèi)部考察和討論程序 體現(xiàn)母公司權(quán)利的母公司內(nèi)部討論程序 （3）考核以工作業(yè)績?yōu)榭己说闹饕獌?nèi)容（預(yù)算和重點(diǎn)工作完成情況） 儀工

14、作界面來區(qū)分主要領(lǐng)導(dǎo)的工作業(yè)績?nèi)藢?duì)人的考核探索 （4）激勵(lì)的主要手段精神激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì) 年收入分配辦法 一般加薪和特殊家加薪機(jī)會(huì)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班3、收益權(quán)行使 （1）股東依法享有收益權(quán)（觀念） 未分配利潤是所有者權(quán)益 未分配利潤處置的決定權(quán)在股東 （2）母公司如何行使收益權(quán) 法定程序（不同性質(zhì)的公司有不同的治理結(jié)構(gòu)） 母公司以股東身份在股東會(huì)上表決分配方案 母公司通過法人代表組織在董事會(huì)上表決分配方案 內(nèi)部程序 對(duì)子公司有控制權(quán)的股東（母公司）直接參與 制定利潤分配方案 利潤分配方案在母公司內(nèi)部的確定過程 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)

15、班4、預(yù)算管理 （1）重要性 是對(duì)子公司實(shí)施管理的重要手段 是考核子公司經(jīng)營者業(yè)績的主要依據(jù) （2）主要內(nèi)容 集團(tuán)的三級(jí)預(yù)算 三層次的預(yù)算編制要求（流量、損益、權(quán)益） （3）預(yù)算方案編審程序 法定程序 內(nèi)部程序 （4）有待改進(jìn)的方面 認(rèn)識(shí)還須進(jìn)一步提高 方法還需進(jìn)一步改進(jìn) 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班5、戰(zhàn)略管理 （1）重要性是對(duì)子公司具有導(dǎo)向作用的重要管理手段 （2）主要內(nèi)容戰(zhàn)略研究（對(duì)競爭對(duì)手、自己、客戶及市場環(huán)境進(jìn)行研究 ）制定計(jì)劃（按時(shí)間段及內(nèi)容來劃分計(jì)劃種類） （3）前階段的主要做法母、子公司共同研究大類產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略母公司以新項(xiàng)目為主做切入點(diǎn)研究，子公司以現(xiàn)有產(chǎn)品

16、為主做競爭策略研究母公司既做切入研究又做推出研究，子公司仍以現(xiàn)有重點(diǎn)產(chǎn)品為主做競爭 策略研究 （4）今年加強(qiáng)戰(zhàn)略管理的措施成立董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)，把發(fā)展戰(zhàn)略研究作為董事會(huì)的一項(xiàng)重要任務(wù)成立戰(zhàn)略研究室，具體組織發(fā)展戰(zhàn)略研究母、子公司分別確定重點(diǎn)進(jìn)行研究企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班（5）目前母公司戰(zhàn)略研究重點(diǎn) 集團(tuán)總體定位及子公司總體定位研究 已進(jìn)入領(lǐng)域的趨勢研究 待進(jìn)入領(lǐng)域的跟蹤研究利用外資策略研究 提升核心競爭力研究 “入世”及市場國際化研究 重大資產(chǎn)運(yùn)作研究（6）目前子公司戰(zhàn)略研究重點(diǎn) 自身總體定位研究 重點(diǎn)產(chǎn)品的競爭策略研究 待發(fā)展產(chǎn)品的切入研究 企業(yè)提升核心競爭力研究企

17、業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班6、運(yùn)營監(jiān)控管理 （1）重要性 動(dòng)態(tài)地掌握子分公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問 題，落實(shí)措施，提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量 （2）監(jiān)控體系經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析重點(diǎn)工作任務(wù)分析報(bào)審報(bào)告制度審計(jì)制度 （3）經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析的主要內(nèi)容投資分析生產(chǎn)分析財(cái)務(wù)分析綜合分析 （4）重點(diǎn)工作任務(wù)完成情況分析重點(diǎn)工作是發(fā)展戰(zhàn)略措施展開，也是預(yù)算的保證措施母子公司以討論的方式確定每年重點(diǎn)工作以評(píng)價(jià)方式來衡量子公司重點(diǎn)工作任務(wù)目標(biāo)的先進(jìn)性對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤分析 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班（5）報(bào)審報(bào)告制度的主要內(nèi)容 子公司報(bào)審的主要內(nèi)容 董事會(huì)、股東會(huì)議案 重大經(jīng)營決策（投資

18、、融資、產(chǎn)權(quán)變動(dòng)） 預(yù)決算預(yù)案、草案 規(guī)劃和計(jì)劃 內(nèi)部重大結(jié)構(gòu)調(diào)整方案 子公司重大經(jīng)營活動(dòng)報(bào)告的主要內(nèi)容 董事會(huì)、股東會(huì)紀(jì)要、決議 限額以下的經(jīng)營決策（投資、融資） 重要的人事變動(dòng) 子公司日常工作報(bào)告的主要途徑 預(yù)算及重點(diǎn)工作在這一階段的實(shí)施結(jié)果 對(duì)這一階段的簡要分析 對(duì)下一階段的打算 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班（6）審計(jì)監(jiān)督的主要內(nèi)容 常規(guī)審計(jì)（年度、離任、項(xiàng)目等） 調(diào)查審計(jì)（針對(duì)薄弱環(huán)節(jié)或傾向性問題） 遵循審計(jì)（稽核工作）（7）運(yùn)營監(jiān)控的幾項(xiàng)配套制度 之一：控股公司受報(bào)人工作制度 主要職責(zé) 控股公司受報(bào)人 實(shí)施鼓動(dòng)投資管理事務(wù)的母公司責(zé)任人 接受子公司董事長請(qǐng)示、報(bào)告

19、 接受子公司董事長、總經(jīng)理日常工作報(bào)告 對(duì)子公司 董事長提出工作要求 對(duì)子公司董事長、總經(jīng)理日常工作進(jìn)行考核 之二：專職董事工作制度 專職董事 專職從事子公司董事公司的董事 是控股公司受報(bào)人的主要助手 是子公司董事長的重要助手 主要職責(zé) 協(xié)助受報(bào)人處理子公司請(qǐng)示報(bào)告事項(xiàng) 及時(shí)向受報(bào)人提供子公司運(yùn)行情況 參與子公司運(yùn)行分析工作企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班之三：專職監(jiān)事工作制度專職監(jiān)事專職從事子公司監(jiān)事工作的監(jiān)事是受報(bào)人的主要助手是子公司監(jiān)事工作的具體組織者是母公司紀(jì)委聯(lián)絡(luò)員主要職責(zé) 負(fù)責(zé)對(duì)子公司資產(chǎn)水分的跟蹤分析工作 負(fù)責(zé)對(duì)子公司經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)真實(shí)性稽核工作 負(fù)責(zé)對(duì)子公司遵循審計(jì)工

20、作 負(fù)責(zé)對(duì)子公司其他審計(jì)的報(bào)告分析工作 負(fù)責(zé)對(duì)子公司領(lǐng)導(dǎo)干部黨風(fēng)廉正的監(jiān)督企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班7、產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理 （1）產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理的含義 是政府管理和股東管理的結(jié)合 （2）產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理的主要內(nèi)容 產(chǎn)權(quán)登記管理 產(chǎn)權(quán)界定管理 企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易管理 資產(chǎn)評(píng)估管理 （3）產(chǎn)權(quán)評(píng)估的關(guān)鍵 評(píng)估立項(xiàng)前確定基本原則和意向 審核中介機(jī)構(gòu)資質(zhì) 確保評(píng)估全過程授權(quán) 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班目錄目錄 第一講 理順母子公司體系,加強(qiáng)集團(tuán)規(guī)范管理 第二講 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理制度 第三講 經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析 第四講 組織職能、規(guī)范體系與激勵(lì)機(jī)制 第五講 組織再造 事業(yè)部架構(gòu) 發(fā)展

21、戰(zhàn)略思路企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理制度一、推行全面管理的必要性二、預(yù)算管理的原則三、預(yù)算工作的組織設(shè)置四、預(yù)算管理的內(nèi)容與做法五、推行預(yù)算管理的成效六、實(shí)施預(yù)算管理的體會(huì)企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班 1、單個(gè)企業(yè)需要預(yù)算管理：降低成本，加強(qiáng)管理股東權(quán)益最大化現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分2、企業(yè)集團(tuán)需要預(yù)算管理：除上述原因外集團(tuán)完善母子公司體制的必要手段集團(tuán)實(shí)施統(tǒng)一戰(zhàn)略和決策的保證對(duì)子公司實(shí)施監(jiān)控的工具激勵(lì)考核子公司經(jīng)營者重要依據(jù)3、全面預(yù)算管理是國際上大集團(tuán)、跨國公司通行的做 法，是保證他們具有國際競爭力的重要企業(yè)制度：預(yù)算剛性強(qiáng)控制力

22、強(qiáng)操作細(xì)致、規(guī)范全球信息網(wǎng)絡(luò)化管理一、推行全面預(yù)算管理的必要性企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班（一）一致性原則。各級(jí)預(yù)算必須服從于集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo) 和長期發(fā)展目標(biāo)（二）分級(jí)預(yù)算目標(biāo)。按一級(jí)管理二級(jí)，二級(jí)管理三級(jí)的 原則分級(jí)預(yù)算，分級(jí)管理（三）全面預(yù)算原則。具體包括損益預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、權(quán)益 預(yù)算的全面預(yù)算管理（四）實(shí)事求是原則。從實(shí)際出發(fā)，保證預(yù)算在執(zhí)行過程中 切實(shí)可行，充分發(fā)揮指導(dǎo)和控制作用。（五）不調(diào)整原則。保證預(yù)算的嚴(yán)肅性與合法性二、編制預(yù)算的原則企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班董事會(huì)預(yù)算委員會(huì)財(cái)務(wù)部組織人事部發(fā)展部綜合部審計(jì)部三、預(yù)算工作的組織設(shè)置企業(yè)集團(tuán)(

23、控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班（一）董事會(huì)在預(yù)算中的職能審議批準(zhǔn)預(yù)算、草案深夜半年預(yù)算執(zhí)行情況審議批準(zhǔn)年度決算批準(zhǔn)預(yù)算變動(dòng)（二）預(yù)算委員會(huì)在預(yù)算中的職能布置預(yù)算工作審核預(yù)算單位報(bào)告預(yù)算目標(biāo)提示草案報(bào)告預(yù)算、草案、決算（三）相關(guān)部門在預(yù)算中的職能 部門財(cái)務(wù)部綜合部發(fā)展部人事部審計(jì)室職能預(yù)算委員會(huì)日常執(zhí)行機(jī)構(gòu)編制審核母、子公司預(yù)算審核子公司銷售收入、應(yīng)收帳款、存貨審核子公司人員費(fèi)用審核母公司 直接投資審核子公司直接投資編制母公司工資、福利預(yù)算子公司預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲對(duì)子公司預(yù)算完成指標(biāo)真實(shí)性進(jìn)行審核企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算目的：監(jiān)控預(yù)算單位現(xiàn)金流入和流出

24、防止企業(yè)盲目投資降低負(fù)債，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)內(nèi)容：銷售貨款回籠庫存產(chǎn)品銷售投資項(xiàng)目計(jì)劃資金融通計(jì)劃損益預(yù)算損益預(yù)算目的：監(jiān)控預(yù)算單位生產(chǎn)經(jīng)營狀況控制預(yù)算單位主營利潤的比例事先預(yù)測利潤結(jié)構(gòu)的合理性內(nèi)容：銷售收入預(yù)算成本支出預(yù)算費(fèi)用開支預(yù)算利潤結(jié)構(gòu)預(yù)算四、預(yù)算管理的內(nèi)容與做法企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班 權(quán)益預(yù)算權(quán)益預(yù)算目的：保證國有資產(chǎn)增值保值監(jiān)控凈資產(chǎn)的變動(dòng)內(nèi)容：權(quán)益變動(dòng)權(quán)益變動(dòng)影響資產(chǎn)重組影響權(quán)益結(jié)構(gòu)變化預(yù)算管理的報(bào)表體系主表現(xiàn)金流量預(yù)算損益預(yù)算表資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表附表經(jīng)營現(xiàn)金收支預(yù)算投資現(xiàn)金收支預(yù)算融資收支預(yù)算銷售收入預(yù)算成本支出預(yù)算費(fèi)用開支預(yù)算主營利潤預(yù)算其他利潤預(yù)算債務(wù)結(jié)構(gòu)預(yù)

25、算資產(chǎn)質(zhì)量預(yù)算權(quán)益預(yù)算企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班1、預(yù)算單位的確定 一級(jí)預(yù)算單位：控股（集團(tuán)）公司（含本部）二級(jí)預(yù)算單位：由控股公司投資的全資子分公司或企業(yè)、 絕對(duì)和相對(duì)控股子公司三級(jí)預(yù)算單位：子公司所屬的全資子公司和絕對(duì)控股子公司其他預(yù)算單位：控股公司全資的計(jì)劃列入調(diào)整的特殊預(yù)算單位和 委托子公司管理的托管企業(yè)確定預(yù)算單位的目的 以資產(chǎn)為紐帶對(duì)子公司實(shí)施管理預(yù)算年度內(nèi)預(yù)算單位不變，保證預(yù)算數(shù)據(jù)可比性防止擅自變動(dòng)預(yù)算范圍，保證預(yù)算的剛性和嚴(yán)肅性企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班上海儀電控股（集團(tuán)）公司一級(jí)預(yù)算單位預(yù)算單位級(jí)次示意圖全資子公司/企業(yè)二級(jí)預(yù)算單位

26、控股子公司/企業(yè)二級(jí)預(yù)算單位全資子公司/企業(yè)三級(jí)預(yù)算單位絕對(duì)控股子公司/企業(yè)三級(jí)預(yù)算單位三級(jí)預(yù)算單位絕對(duì)控股子公司/企業(yè)全資子公司/企業(yè)三級(jí)預(yù)算單位控股公司本部本部各職能部門企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班2、預(yù)算目標(biāo)提示的確定確定依據(jù)：公司年度的發(fā)展計(jì)劃、預(yù)算單位上年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行結(jié)果。提示目標(biāo)組成：發(fā)展?fàn)顟B(tài)：調(diào)整期、發(fā)展期、調(diào)整發(fā)展期、發(fā)展調(diào)整期。利潤總額凈資產(chǎn)收益率確定原則：自上而下與自下而上相結(jié)合。3、預(yù)算預(yù)案階段預(yù)算單位編制預(yù)算，上報(bào)控股公司?？毓晒靖鞑块T分頭審核預(yù)算預(yù)案，由資財(cái)部匯總經(jīng)由預(yù)算委員會(huì) 報(bào)董事會(huì)通過。將董事會(huì)通過的原酸預(yù)案和審核意見反饋至子公司。4、預(yù)算草案

27、階段子公司在年度決算基礎(chǔ)上，修正預(yù)案，形成草案，上報(bào)控股公司。控股公司各部門分頭審核預(yù)算草案，由資財(cái) 部門匯總經(jīng)預(yù)算委員會(huì) 報(bào)董事會(huì)通過。5、下達(dá)預(yù)算目標(biāo)將董事會(huì)通過的預(yù)算通過法人治理結(jié)構(gòu)通道下達(dá)給子公司。企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班預(yù)算預(yù)算跟蹤分析經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析內(nèi)控審計(jì)監(jiān)督6、預(yù)算跟蹤分析企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班預(yù)算跟蹤分析：月度簡單分析季度詳細(xì)分析半年、年度全面分析目的：控制預(yù)算進(jìn)度監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行相互關(guān)系：預(yù)算分析和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析是控制預(yù)算進(jìn)度、保證預(yù)算執(zhí)行的工具。內(nèi)控和審計(jì)監(jiān)督又是預(yù)算分析和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析數(shù)據(jù)正確性的保障。7、預(yù)算的考核決算完成情況必須

28、經(jīng)過審計(jì) 只有經(jīng)過審計(jì)的決算數(shù)據(jù)才能作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的依據(jù)。預(yù)算指標(biāo)完成情況作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的主要依據(jù)。企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班（一）提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益（二）促進(jìn)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化（三）提高企業(yè)管理水平（四）為激勵(lì)和約束提供了依據(jù)（五）在科學(xué)管理的情況下，提高集團(tuán)的控制能力五、推行預(yù)算管理的成效企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班（一）提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益1、通過預(yù)算管理，促使企業(yè)積極開拓銷售，增加銷售收入。2、通過預(yù)算管理，促進(jìn)企業(yè)尋找降低成本的途徑，努力下降成本費(fèi)用。3、通過預(yù)算管理，極力技術(shù)人員新產(chǎn)品開發(fā)，提高產(chǎn)品贏利能力。4、通過預(yù)算管理，加強(qiáng)對(duì)投資企業(yè)的管理，增加投資

29、回報(bào)。（二）促進(jìn)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化 資產(chǎn)負(fù)債率：1993年 92.8%1998年 55%1999年 50%（三）提高企業(yè)管理水平預(yù)算管理必須以企業(yè)一定的基礎(chǔ)管理為基礎(chǔ)推行預(yù)算管理促進(jìn)先觀的管理制度規(guī)范建設(shè)（四）為激勵(lì)約束機(jī)制提供依據(jù)經(jīng)營者考核中，預(yù)算指標(biāo)權(quán)重在50%以上。如果經(jīng)審計(jì)發(fā)現(xiàn)虛假現(xiàn)象，則相應(yīng)扣減獎(jiǎng)勵(lì)。（五）在科學(xué)管理的情況下，提高集團(tuán)的控制力通過預(yù)算管理，可以貫徹集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖。通過預(yù)算管理，可以實(shí)施有效的資產(chǎn)、投資、財(cái)務(wù)等方面監(jiān)控預(yù)算管理不是簡單的集權(quán)，而是有利于更科學(xué)的處理母子公司關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班（一）領(lǐng)導(dǎo)重視、制度和組織落實(shí)（二）不斷完善，不斷改

30、進(jìn)。（三）與其他基礎(chǔ)管理相結(jié)合，相互促進(jìn)。（四）重點(diǎn)抓基層企業(yè)預(yù)算管理。（五）要與管理信息電腦化、網(wǎng)絡(luò)化聯(lián)系起來。（六）嚴(yán)格執(zhí)行，持久堅(jiān)持，必見成效。六、實(shí)施預(yù)算管理的體會(huì)企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班目錄目錄 第一講 理順母子公司體系,加強(qiáng)集團(tuán)規(guī)范管理 第二講 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理制度 第三講 經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析 第四講 組織職能、規(guī)范體系與激勵(lì)機(jī)制 第五講 組織再造 事業(yè)部架構(gòu) 發(fā)展戰(zhàn)略思路企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班 經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析一、概述二、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析的主要內(nèi)容三、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析的組織四、開展經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析的體會(huì)企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班

31、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析是股東對(duì)子公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況的監(jiān)督、評(píng)價(jià)以及運(yùn)行趨勢的預(yù)測 經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析是控股公司3+3+1管理模式中運(yùn)行監(jiān)控體系的組成部分 運(yùn)行監(jiān)控體系包括：報(bào)審報(bào)告制度、重點(diǎn)任務(wù)分析、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析和審計(jì)監(jiān)督 經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析結(jié)果的使用： 經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析的結(jié)果直接向母公司董事會(huì)和總裁班子匯報(bào)，供領(lǐng)導(dǎo)決 策時(shí)參考，但經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析部門不能直接將經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析的結(jié)果用于指揮和干預(yù)子分公司的正常運(yùn)行一、概述企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班投資分析產(chǎn)銷分析資產(chǎn)分析綜合分析 二、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析的內(nèi)容企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析內(nèi)容之一 投資分析投資量分析在建項(xiàng)目分析建成項(xiàng)

32、目分析 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班 投資量分析投資量分析的范圍 新品開發(fā)、技術(shù)改造和對(duì)外長期投資投資量分析的內(nèi)容 分析子公司當(dāng)期投資規(guī)模的合理性投資量分析的目的 確保子公司的可持續(xù)發(fā)展如何分析投資規(guī)模的合理性 以子公司的銷售規(guī)模作為主要依據(jù)，綜合控股公司發(fā)展戰(zhàn)略、 行業(yè)發(fā)展趨勢、子公司技術(shù)開發(fā)實(shí)力、子公司主體生產(chǎn)設(shè)備 的成新率和子公司的現(xiàn)金流量情況企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班 在建項(xiàng)目分析主要依據(jù)經(jīng)董事會(huì)審定的預(yù)算分析項(xiàng)目的形象進(jìn)度和資金使用進(jìn)度力求使項(xiàng)目在資金方面嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行在進(jìn)度方面嚴(yán)格按計(jì)劃完成通過進(jìn)度能發(fā)現(xiàn)的常見問題項(xiàng)目環(huán)境發(fā)生重大變化項(xiàng)目資

33、金嚴(yán)重超預(yù)算項(xiàng)目資金不到位處理方法：專題分析和專題報(bào)告企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班 建成項(xiàng)目分析建成項(xiàng)目分析主要是根據(jù)投資收益來判斷投資決策的效果，確保 投資的有效性和成功率，落實(shí)投資決策責(zé)任如何判斷項(xiàng)目的成功率 投資成功率判斷的標(biāo)準(zhǔn)是：項(xiàng)目是否到了可行性報(bào)告確定的投資 收益率；如果項(xiàng)目的投資收益率達(dá)不到融資成本率和儀電系統(tǒng)的 平均收益率之和，該項(xiàng)目判定為失敗項(xiàng)目 投資分析的效果 FS報(bào)告從可批性報(bào)告變成了可行性報(bào)告逐步樹立了投資必須取得回報(bào)的觀念 投資成功率分析結(jié)果的使用每年兩次向控股公司董事會(huì)報(bào)告子公司投資項(xiàng)目的成功率，使全公 司都了解投資項(xiàng)目的成敗情況通過公布投資成功

34、率，促使子公司經(jīng)營者自覺審視自身的投資項(xiàng)目，特 別是如何清理投資失敗的項(xiàng)目企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析內(nèi)容之二： 產(chǎn)銷分析 生產(chǎn)銷售增長情況分析 工業(yè)產(chǎn)銷平衡情況分析 重點(diǎn)產(chǎn)品情況分析企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班 生產(chǎn)銷售分析的任務(wù)判斷子公司黨旗生產(chǎn)銷售運(yùn)作是否正常 生產(chǎn)銷售增長情況分析 工業(yè)產(chǎn)銷平衡情況分析預(yù)測未來兩年子公司銷售增長的趨勢 重點(diǎn)產(chǎn)品市場分析 生產(chǎn)銷售增長情況分析計(jì)劃完成率銷售增長率如果計(jì)劃完成率和銷售增長率達(dá)不到預(yù)定的目標(biāo)，必須對(duì)企業(yè)的銷售受如進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析 產(chǎn)銷平衡分析目標(biāo)：當(dāng)期銷售量大于當(dāng)期生產(chǎn)量指標(biāo)：工業(yè)產(chǎn)銷率控制手段：

35、產(chǎn)銷率100%；存貨占用率1分析的目的：防止利潤虛增企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班損益分析收入結(jié)構(gòu)分析成本結(jié)構(gòu)分析利潤結(jié)構(gòu)分析權(quán)益分析權(quán)益構(gòu)成分析權(quán)益增量成因分析企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析內(nèi)容之四： 資產(chǎn)分析獲利能力分析 總資產(chǎn)報(bào)酬率 凈資產(chǎn)收益率償債能力分析 流動(dòng)比率 資產(chǎn)負(fù)債率資產(chǎn)質(zhì)量分析 應(yīng)收帳款占用率25% 存活占用率25% 凈資產(chǎn)水分率10%資產(chǎn)安全性分析 或有債務(wù)率 抵押財(cái)產(chǎn)比率 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班資產(chǎn)分析總資產(chǎn)報(bào)酬率分析總資產(chǎn)報(bào)酬率=（利潤總額+利息支出）/當(dāng)期平均總資產(chǎn)分析目的： 判斷資產(chǎn)的總體效

36、益 辨別資產(chǎn)報(bào)酬的合理性分析作用： 為調(diào)整子公司的負(fù)債結(jié)構(gòu)提供依據(jù)凈資產(chǎn)收益率分析確?？毓晒究傮w凈資產(chǎn)收益落實(shí)控股公司融資策略企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班資產(chǎn)負(fù)債率分析資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/（資產(chǎn)總額資產(chǎn)水分）分析目的：提醒子公司賬面資產(chǎn)負(fù)債率和實(shí)際資產(chǎn)負(fù)債率的差異； 促使子公司努力消化資產(chǎn)水分、降低負(fù)債規(guī)模，改善資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)資產(chǎn)質(zhì)量分析儀電控股公司資產(chǎn)水分認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)收賬款：帳齡三年以上，100%為水分；兩年到三年50%為水分； 一年到兩年30%為水分存貨：兩年以上沒有周轉(zhuǎn)，100%為水分；一年到兩年沒有洲鉆，50%為水分無形資產(chǎn)和遞延資產(chǎn)視為水分各種待攤費(fèi)用和待處理資產(chǎn)

37、全部認(rèn)定為水分各種潛虧掛帳全部認(rèn)定為水分未入賬費(fèi)用企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班資產(chǎn)安全性分析或有債務(wù)率=對(duì)外擔(dān)?？傤~/企業(yè)凈資產(chǎn)抵押財(cái)產(chǎn)比率=抵押資產(chǎn)賬面值/企業(yè)不動(dòng)產(chǎn)賬面總值判斷資產(chǎn)安全性的標(biāo)準(zhǔn)：或有債務(wù)率50%，且被擔(dān)保企業(yè)的信 用等極達(dá)到B以上；抵押財(cái)產(chǎn)比率50%，且經(jīng)營必須的主體不 動(dòng)產(chǎn)未被抵押企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析內(nèi)容之五： 綜合分析儀電綜合指數(shù)分析子公司運(yùn)行趨勢分析 企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班儀電綜合指數(shù)分析儀電綜合指數(shù)的作用全面、公正、定量地判斷子公司的

38、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況綜合指數(shù)作為控股公司對(duì)子公司定位的依據(jù)之一儀電綜合指數(shù)分析儀電綜合指數(shù)的指標(biāo)體系儀電綜合指數(shù)的計(jì)算與分析儀電綜合指數(shù)指標(biāo)體系資產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)狀況資產(chǎn)經(jīng)營狀況資產(chǎn)收益狀況資產(chǎn)結(jié)構(gòu)狀況資產(chǎn)質(zhì)量狀況子公司運(yùn)行趨勢分析主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的預(yù)測利潤、銷售收入子公司發(fā)展趨勢的分析產(chǎn)業(yè)趨勢、資產(chǎn)質(zhì)量的演變趨勢企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班三、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析的組織1、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析的職責(zé)分工控股公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)指導(dǎo)運(yùn)行分析小組組織協(xié)調(diào)發(fā)展部負(fù)責(zé)投資分析資產(chǎn)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)分析和資產(chǎn)分析綜合部負(fù)責(zé)生產(chǎn)銷售分析和綜合分析2、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析的工作節(jié)點(diǎn)信息收集充分利用現(xiàn)有資料綜合處理現(xiàn)有數(shù)據(jù)運(yùn)行分析建立一套完整的

39、運(yùn)行分析工具逐步實(shí)現(xiàn)分析工作的電算化董事會(huì)審定 每年兩次向控股公司董事會(huì)匯報(bào)年度和半年度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析情況， 董事會(huì)對(duì)運(yùn)行分析的結(jié)論進(jìn)行審議反饋跟蹤 經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析小組根據(jù)董事會(huì)審定的意見，向子公司進(jìn)行反饋并提出建議； 子公司的執(zhí)行情況由專門部門負(fù)責(zé)跟蹤3、分析工作的可操作性和成本企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班四、開展經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析工作的體會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的重視與指導(dǎo)量化的分析工具明顯的分析工具大膽、務(wù)實(shí)的趨勢預(yù)測閉環(huán)的反饋跟蹤系統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班目錄目錄 第一講 理順母子公司體系,加強(qiáng)集團(tuán)規(guī)范管理 第二講 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理制度 第三講 經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析 第四講

40、組織職能、規(guī)范體系與激勵(lì)機(jī)制 第五講 組織再造 事業(yè)部架構(gòu) 發(fā)展戰(zhàn)略思路企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班一、上海儀電簡介 上海儀電控股（集團(tuán)）公司是經(jīng)上海市人民政府批準(zhǔn)，接受上海市國有資產(chǎn)管理委員會(huì)授權(quán)，在原上海市儀表電訊工業(yè)局基礎(chǔ)上改制而成的國有資產(chǎn)運(yùn)營機(jī)構(gòu)，屬單純控股性集團(tuán) 1993年12月成立上海市儀電國有資產(chǎn)經(jīng)營管理總公司，保留儀表局 1995年5月撤銷儀表局，公司更名為上海儀電控股（集團(tuán)）公司上海儀控股（集團(tuán)）公司注冊(cè)資本23.18億元，1999年末凈資產(chǎn)36億元1999年末從業(yè)人員4.7萬人土地使用權(quán)面積135.7萬平方米,建筑面積147.7萬平方米1999年實(shí)現(xiàn)工

41、業(yè)總產(chǎn)值142.43億元，同比增長25.86%完成工業(yè)銷售產(chǎn)值96.4億元,同比增長23.73%上市股份有限公司 上海金陵股份有限公司 持股26.38% 上海自儀股份有限公司 持股60.91% 上海飛樂股份有限公司 持股25.95% 上海飛樂音響股份有限公司 持股17.95%企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班此外還有研究所、設(shè)計(jì)院7個(gè)，學(xué)校5所由各類公司投資以及由儀電集團(tuán)投資并委托給各（分）公司 管理的企業(yè)有338家，其中三資企業(yè)有124家八大類產(chǎn)業(yè)大規(guī)模集成電路I C 卡 產(chǎn) 業(yè) 鏈智能化儀器儀表新 型 元 器 件照 明 電 子 產(chǎn) 品網(wǎng)絡(luò)及相關(guān)產(chǎn)品系統(tǒng)集成與軟件其它產(chǎn)品企業(yè)集

42、團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班由上海儀電控股(集團(tuán))公司 直接投資并管理的子公司和合資公司有26個(gè)全資公司6個(gè)上市公司4個(gè)全資公司10個(gè)控股有限公司6個(gè)參股有限公司4個(gè)企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班二、組織與職能董事會(huì)主要工作發(fā)展戰(zhàn)略研究確定階段性目標(biāo)重大決策前的可行性研究內(nèi)部監(jiān)督履行章程規(guī)定職責(zé)所做的其它工作公司董事會(huì)及工作機(jī)構(gòu)董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)投資委員會(huì)預(yù)算委員會(huì)內(nèi)審委員會(huì)企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班戰(zhàn)略委組成及職能有關(guān)部門負(fù)責(zé)人、有關(guān)子公司董事長儀電集團(tuán)戰(zhàn)略研究直接投資項(xiàng)目的可行性研究子公司重大投資項(xiàng)目的可行性審查投資委組成及職能有關(guān)部門負(fù)

43、責(zé)人、專職董事負(fù)責(zé)投資企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析組織審議評(píng)估子公司重點(diǎn)工作受理子公司董事會(huì)請(qǐng)示、報(bào)告預(yù)算委組成及職能有關(guān)部門負(fù)責(zé)人編制預(yù)算方案分析預(yù)算實(shí)施情況內(nèi)審委組成及職能紀(jì)委、監(jiān)察、審計(jì)室人員、專職監(jiān)事對(duì)本部執(zhí)行機(jī)構(gòu)進(jìn)行遵循審計(jì)對(duì)子公司運(yùn)行監(jiān)督企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班總裁班子的主要職能本部自身經(jīng)營活動(dòng)（物業(yè)）投資企業(yè)的日常管理實(shí)施董事會(huì)決定事項(xiàng)本部的運(yùn)轉(zhuǎn)公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)總裁班子常設(shè)機(jī)構(gòu)分支機(jī)構(gòu)非常設(shè)機(jī)構(gòu)資產(chǎn)財(cái)務(wù)部規(guī)劃發(fā)展部綜合管理部人力資源部物業(yè)開發(fā)部海外合作部科技發(fā)展中心培訓(xùn)中心結(jié)構(gòu)調(diào)整辦公室社保服務(wù)中心辦公室企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班辦公室職能文秘工作

44、信息工作檔案管理行政事務(wù)管理計(jì)算機(jī)系統(tǒng)管理經(jīng)過管理資產(chǎn)財(cái)務(wù)部職能產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理預(yù)算事務(wù)管理資金管理財(cái)、稅業(yè)務(wù)管理經(jīng)過管理規(guī)劃發(fā)展部職能規(guī)劃管理調(diào)整事務(wù)管理項(xiàng)目事務(wù)管理經(jīng)過管理 項(xiàng)目報(bào)批、外經(jīng)工作、環(huán)境保護(hù)、基建管理企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班人力資源部職能人才規(guī)劃管理本部人事管理子公司人事管理經(jīng)過管理物業(yè)開發(fā)部職能不動(dòng)產(chǎn)規(guī)劃管理不動(dòng)產(chǎn)經(jīng)營管理海外合作部職能海外發(fā)展戰(zhàn)略研究海外投資事務(wù)外事管理經(jīng)過管理企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班 工作機(jī)構(gòu)有關(guān)工作結(jié)合點(diǎn)的界面 發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略有戰(zhàn)略微機(jī)研究室負(fù)責(zé) 規(guī)劃編制有規(guī)劃發(fā)展部負(fù)責(zé)項(xiàng)目投資 項(xiàng)目可行性研究、審查由研究

45、室負(fù)責(zé) 項(xiàng)目事務(wù)管理有規(guī)劃發(fā)展部負(fù)責(zé)運(yùn)行分析 總體評(píng)價(jià)、綜合分析由投資委負(fù)責(zé) 專項(xiàng)分析由相應(yīng)部門負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班 董事會(huì)工作權(quán)限在本部層面的決定權(quán) 本部長期投資、不動(dòng)產(chǎn)處置、限上擔(dān)保和融資項(xiàng)目 本部經(jīng)營方針、預(yù)決算方案、利潤分配方案在本部層面的審定權(quán) 本部機(jī)構(gòu)設(shè)置方案、基本管理制度、各項(xiàng)規(guī)劃和工作計(jì)劃對(duì)本部執(zhí)行機(jī)構(gòu)的監(jiān)督權(quán)對(duì)子公司有關(guān)事項(xiàng)的審定權(quán) 子公司產(chǎn)權(quán)變動(dòng)或資產(chǎn)重組方案 子公司限額以上的投資項(xiàng)目、擔(dān)保和融資項(xiàng)目 子公司經(jīng)營方針、各項(xiàng)規(guī)劃和工作計(jì)劃 子公司預(yù)決算方案、利潤分配方案對(duì)子公司運(yùn)行的監(jiān)督權(quán)企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班 董事長

46、工作權(quán)限決定董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)的事項(xiàng)召開董事會(huì)處置事務(wù) 前是規(guī)定由法人代表簽署的各類文件 簽署涉及董事會(huì)決定事項(xiàng)的各類文件批準(zhǔn)資金使用 本部管理費(fèi)用超預(yù)算累計(jì)50萬元以上至500萬元 預(yù)算內(nèi)本部管理費(fèi)用一次超50萬元以上加批 本部投資項(xiàng)目用款 預(yù)算內(nèi)特殊預(yù)算單位用款一次超50萬元以上加批緊急處置權(quán)企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班 總裁的工作權(quán)限 決定董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)的事項(xiàng)召開總裁辦公會(huì)、司務(wù)會(huì)處置事務(wù) 簽署在實(shí)施董事會(huì)決議過程中的各類文件 簽署涉及經(jīng)過管理的各類文件批準(zhǔn)使用資金 本部管理費(fèi)用超預(yù)算累計(jì)50萬元以內(nèi) 預(yù)算內(nèi)本部管理費(fèi)用 預(yù)算內(nèi)特殊預(yù)算單位用款黨群工作機(jī)構(gòu)黨委會(huì)黨委辦

47、公室組織部宣傳部紀(jì)委儀電工會(huì)團(tuán)委企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班三、工作規(guī)范體系構(gòu)造1、總稱“工作規(guī)范體系”共分5個(gè)層次1個(gè)框架體系、3個(gè)子系統(tǒng)、7個(gè)系列、38個(gè)制度、222個(gè)規(guī)范 （1）第一層次為工作規(guī)范體系表 （2）第二層次分類設(shè)三個(gè)“子系統(tǒng)”，基本管理子系統(tǒng)含公司章程、子公司結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及部室職責(zé)等內(nèi)容工作指導(dǎo)子系統(tǒng)包含了經(jīng)營業(yè)務(wù)、行政業(yè)務(wù)、黨群關(guān)系等管理工作全部 內(nèi)容內(nèi)務(wù)管理子系統(tǒng)是專對(duì)控股公司本部的管理內(nèi)容 （3）第三層次分類在工作指導(dǎo)和內(nèi)務(wù)管理兩子系統(tǒng)中設(shè)7個(gè)“系列” 基本管理子系統(tǒng)下一層次不分設(shè)系列工作指導(dǎo)子系統(tǒng)下包含直接管理、輔助管理、經(jīng)過管理、子公司內(nèi)部基礎(chǔ)

48、 管理、黨群工作等5個(gè)“系列”內(nèi)務(wù)管理子系統(tǒng)下包含內(nèi)部人事管理及后勤管理兩個(gè)“系列”企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班（4）第四層次分類是在系列下設(shè)38個(gè)制度不包含基本管理類及子公司內(nèi)部基礎(chǔ)管理系列的內(nèi)容制度是某一類工作的指導(dǎo)原則（5）第五層次實(shí)在制度下設(shè)222個(gè)規(guī)范、細(xì)則不包含基本管理類下的14個(gè)部室職責(zé)規(guī)范、細(xì)則是對(duì)一項(xiàng)具體工作操作的具體規(guī)定企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班2、主要系列功能介紹 （1）直接管理系列如何行使公司法確定的股東三項(xiàng)基本權(quán)利如何實(shí)施集團(tuán)常用的三項(xiàng)管理如何進(jìn)行產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理等7個(gè)制度、62個(gè)規(guī)范 （2）輔助管理系列是行使股東基本權(quán)利、實(shí)施股

49、東管理的手段包括公文管理、會(huì)議管理、檔案管理、動(dòng)態(tài)信息管理、領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)管理、 信息系統(tǒng)管理、督察工作、統(tǒng)計(jì)工作等8個(gè)制度、38個(gè)規(guī)范企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班（3）經(jīng)過管理系列是對(duì)政府有關(guān)部門委托事務(wù)的管理，類似企業(yè)主管部門的功能含生產(chǎn)管理、項(xiàng)目審批管理、質(zhì)量管理、科技管理、勞動(dòng)工資管理、 設(shè)備管理、安全管理、外事工作、專業(yè)人員管理9個(gè)制度、55個(gè)規(guī)范（4）黨群工作系列包括當(dāng)?shù)慕M織、宣傳、紀(jì)律、統(tǒng)戰(zhàn)及工會(huì)、共青團(tuán)等工作的10個(gè)制度、 37個(gè)規(guī)范（5）內(nèi)部人事管理系列本部人員管理方面涉及人事管理及工資福利2個(gè)制度、8個(gè)規(guī)范（6）行政后勤管理系列本部行政事務(wù)管理和生活后勤管理2個(gè)制度、17個(gè)規(guī)范企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班3、規(guī)范舉例（一）全資子公司收益分配管理細(xì)則 共分4個(gè)基本環(huán)節(jié)，9個(gè)工作節(jié)點(diǎn) 第一環(huán)節(jié) 利潤收繳的前期準(zhǔn)備 節(jié)點(diǎn)1：贏利預(yù)測書的報(bào)收子公司每年11月底上報(bào)上報(bào)內(nèi)容包括三方面 節(jié)點(diǎn)2：贏利預(yù)測書的審查10天內(nèi)有資財(cái)部審查于子公司溝通情況 第二環(huán)節(jié) 利潤收繳預(yù)案的提出 節(jié)點(diǎn)1：對(duì)可分配利潤的確定 節(jié)點(diǎn)2：提出利潤收繳預(yù)案資財(cái)部在十二月二十日前提出預(yù)案報(bào)董事會(huì)審定 節(jié)點(diǎn)3：利潤收繳預(yù)案的下達(dá)將董事會(huì)確定的預(yù)案下達(dá)給子公司企業(yè)集團(tuán)(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓(xùn)班第