采購與供應(yīng)鏈項(xiàng)目建議書

1、提升采購管理體系，打造供應(yīng)鏈核心競爭力提升采購管理體系，打造供應(yīng)鏈核心競爭力威普咨詢項(xiàng)目建議書威普咨詢項(xiàng)目建議書2010年3月22日目錄目錄n 為什么選擇威普為什么選擇威普n 威普對三一集團(tuán)采購管理面臨挑戰(zhàn)的理解n 建議的項(xiàng)目目標(biāo)與方法n 建議的項(xiàng)目時(shí)間和人員安排n 附錄威普在采購和供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)威普對大型企業(yè)采購管控體系的思考高度集中的管理模式曾經(jīng)是三一快速發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)力高度集中的管理模式曾經(jīng)是三一快速發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)力公司發(fā)展評述公司發(fā)展評述 管理方式一度高度集權(quán)，2003年果斷地進(jìn)行了企業(yè)重組，成立了5個(gè)事業(yè)部，適當(dāng)放權(quán)后企業(yè)順利度過了危機(jī) 隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，不斷調(diào)整管理模式，

2、提高管理水平 在多元化發(fā)展上沒有獲得成功，將重工作為其競爭力和發(fā)展基礎(chǔ) 2008 年公司全年實(shí)現(xiàn)出口34.64 億元，同比增長108.89%，初步完成了國際化戰(zhàn)略布局公司基本情況公司基本情況 國際總部所在城市：中國湖南長沙 創(chuàng)建時(shí)間：1994 雇員人數(shù)：約16000 人 世界網(wǎng)絡(luò)：產(chǎn)品銷至115個(gè)國家，公司在13 個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立了海外子公司；在德國投資1 億歐元建設(shè)研發(fā)制造基地來源:公司網(wǎng)站; 案頭調(diào)查; 威普分析主營業(yè)務(wù)收入及重大歷史事件主營業(yè)務(wù)收入及重大歷史事件20032003：上市并進(jìn)：上市并進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，成行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，成立了客車、汽車立了客車、汽車和重機(jī)公司和重機(jī)公司 2005200

3、5：股權(quán)分置：股權(quán)分置改革試點(diǎn)成功改革試點(diǎn)成功1994199420062006：6666米世界米世界最長臂架泵車成最長臂架泵車成功下線功下線20022002：投資成立：投資成立印度公司印度公司 ，后建，后建立生產(chǎn)基地立生產(chǎn)基地 公司增長和歷史沿革公司增長和歷史沿革(億元人民幣)20082008年：引入六西格年：引入六西格瑪管理瑪管理 開展精益制開展精益制造變革造變革歷史上，三一曾經(jīng)對價(jià)值量超過采購總額歷史上，三一曾經(jīng)對價(jià)值量超過采購總額80%80%的物資進(jìn)行集采集購的高度管控的物資進(jìn)行集采集購的高度管控品類品類物料列舉物料列舉占采購總額占采購總額比例比例集團(tuán)集中管控環(huán)節(jié)集團(tuán)集中管控環(huán)節(jié)采購戰(zhàn)采

4、購戰(zhàn)略活動(dòng)略活動(dòng)采購戰(zhàn)采購戰(zhàn)術(shù)活動(dòng)術(shù)活動(dòng)日常采購日常采購活動(dòng)活動(dòng)核心部件及核心部件及高價(jià)值件高價(jià)值件液壓件金屬類電子電器回轉(zhuǎn)支承引擎?zhèn)鲃?dòng)裝置80% 五金等低價(jià)五金等低價(jià)值件值件塑料件緊固件其他低價(jià)值品20%三一重工集中采購品類及職能分配三一重工集中采購品類及職能分配特點(diǎn)特點(diǎn)集采驅(qū)動(dòng)力集采驅(qū)動(dòng)力最大化采購協(xié)同效應(yīng)，提高供應(yīng)商議價(jià)能力，降低采購運(yùn)營成本提高企業(yè)運(yùn)作透明度，降低基層采購人員暗箱操作的可能性高度集權(quán)的總部定位決定了采購集中化集采品類確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)集采品類確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)高價(jià)值部件技術(shù)核心部件來源:專家訪談; 威普分析但是隨著企業(yè)的高速發(fā)展，這種管控模式在效率上的問題日漸突出但是隨著企業(yè)的高速發(fā)展，這

5、種管控模式在效率上的問題日漸突出集團(tuán)采購部采購員三一重工集中采購組織架構(gòu)三一重工集中采購組織架構(gòu)昆山基地上?；乇本┗仄奉惗奉惗奉愐黄奉愐患善奉惤M集采品類組1 1集采品類組集采品類組2 2三一重工三一重工事業(yè)部事業(yè)部1 1事業(yè)部事業(yè)部2 2無法對各事業(yè)部、各無法對各事業(yè)部、各生產(chǎn)基地的訂單變更生產(chǎn)基地的訂單變更工作進(jìn)行有效協(xié)調(diào)工作進(jìn)行有效協(xié)調(diào)集團(tuán)采購部集團(tuán)采購部評價(jià)評價(jià)遠(yuǎn)離生產(chǎn)，協(xié)調(diào)復(fù)雜，影響效率，不得不在制造基地安置大量庫存，以確保物資正常供應(yīng)生產(chǎn)訂單變更造成的物資采購變更無法及時(shí)得到協(xié)調(diào)物資發(fā)生質(zhì)量、配送等問題，較難通過采購員進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通各事業(yè)部采購部門對于集團(tuán)采購部沒有直接匯報(bào)關(guān)

6、系，當(dāng)集團(tuán)采購員遠(yuǎn)離工廠時(shí)，集團(tuán)采購部對各生產(chǎn)基地采購基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集的效率，準(zhǔn)確性受到一定影響 去年以來，一定程度的權(quán)利下放是三一重工采購職能改革的主要方向去年以來，一定程度的權(quán)利下放是三一重工采購職能改革的主要方向發(fā)展方向發(fā)展方向具體描述具體描述預(yù)期效果預(yù)期效果一定程度的采購一定程度的采購權(quán)利下放權(quán)利下放核心部件向內(nèi)部核心部件向內(nèi)部生產(chǎn)轉(zhuǎn)型生產(chǎn)轉(zhuǎn)型全球采購的進(jìn)一全球采購的進(jìn)一步鋪開步鋪開 在供應(yīng)商庫獲得協(xié)同效應(yīng)的前提下下放技術(shù)特殊性較高的品類 將一定比例戰(zhàn)術(shù)、操作性職能下放或外包，提高采購整體運(yùn)營效率 加大底盤等核心部件的內(nèi)部生產(chǎn)能力，并在新車型平臺上大規(guī)模使用（底盤目前大量向奔馳等一線品牌采

7、購，議價(jià)能力弱，采購價(jià)格高） 作為大供應(yīng)商戰(zhàn)略的一部分，提升對大供應(yīng)商議價(jià)能力 通過內(nèi)部生產(chǎn)化重新統(tǒng)一技術(shù)規(guī)范，實(shí)現(xiàn)技術(shù)規(guī)格削減 培養(yǎng)企業(yè)核心技術(shù)競爭力 更好地利用事業(yè)部技術(shù)人員的技術(shù)能力管理采購 操作性職能的下放能使采購職能更快地響應(yīng)生產(chǎn)變化，將集團(tuán)采購部門從事務(wù)性及工作中解放出來 在香港、北美等地建立采購基地支持高技術(shù)產(chǎn)品的進(jìn)口支持低成本原材料的出口 降低本土生產(chǎn)基地的海外采購成本 支持企業(yè)全球化生產(chǎn)、運(yùn)營布局的進(jìn)一步擴(kuò)張調(diào)研表明，當(dāng)前三一在采購管理上面臨著內(nèi)部管控體系建設(shè)和外部供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)兩大挑戰(zhàn)調(diào)研表明，當(dāng)前三一在采購管理上面臨著內(nèi)部管控體系建設(shè)和外部供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)兩大挑戰(zhàn)集團(tuán)商務(wù)部

8、和事業(yè)部之間的聯(lián)動(dòng)不足集團(tuán)商務(wù)部和事業(yè)部之間的聯(lián)動(dòng)不足-集團(tuán)商務(wù)部對事業(yè)部管控的有效性尚未實(shí)現(xiàn)-集團(tuán)和事業(yè)部的職責(zé)職權(quán)劃分尚未厘清和優(yōu)化集團(tuán)商務(wù)部和其他部門的協(xié)同不足集團(tuán)商務(wù)部和其他部門的協(xié)同不足-商務(wù)部與其他部門（如質(zhì)量）的協(xié)同不足-商務(wù)部對采購活動(dòng)的早期（如研發(fā)）介入不足供應(yīng)商隊(duì)伍素質(zhì)有待提高供應(yīng)商隊(duì)伍素質(zhì)有待提高-由供應(yīng)商選擇而導(dǎo)致的質(zhì)量問題相當(dāng)嚴(yán)重-相當(dāng)一部分供應(yīng)商隊(duì)伍就近產(chǎn)生，非優(yōu)選供應(yīng)商關(guān)系松散，缺乏戰(zhàn)略合作關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系松散，缺乏戰(zhàn)略合作關(guān)系-集團(tuán)層面對供應(yīng)商的管理還流于形式-交易型供應(yīng)商居多，缺乏戰(zhàn)略合作伙伴挑戰(zhàn)一挑戰(zhàn)一如何更好的處理水平和垂直關(guān)系，如何更好的處理水平和垂直關(guān)系

9、，既發(fā)揮集團(tuán)資源共享的優(yōu)勢，又發(fā)既發(fā)揮集團(tuán)資源共享的優(yōu)勢，又發(fā)揮事業(yè)部的自主能動(dòng)性，確保集團(tuán)揮事業(yè)部的自主能動(dòng)性，確保集團(tuán)商務(wù)部管控的有效性的實(shí)現(xiàn)？商務(wù)部管控的有效性的實(shí)現(xiàn)？挑戰(zhàn)二挑戰(zhàn)二如何更好的從供應(yīng)商的開發(fā)和管理如何更好的從供應(yīng)商的開發(fā)和管理上根本解決問題，在實(shí)現(xiàn)采購成本上根本解決問題，在實(shí)現(xiàn)采購成本、質(zhì)量、交付、服務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)上、質(zhì)量、交付、服務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，保證三一未來，保證三一未來10001000億的發(fā)展目標(biāo)億的發(fā)展目標(biāo)對供應(yīng)鏈的可靠性、響應(yīng)度和靈活對供應(yīng)鏈的可靠性、響應(yīng)度和靈活性的要求？性的要求？三一集團(tuán)采購管理中面臨的問題三一集團(tuán)采購管理中面臨的問題采購采購管理管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織與

10、職能組織與職能戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購與品類管與品類管理理供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理計(jì)劃和計(jì)劃和日常采購日常采購作業(yè)作業(yè)IT系統(tǒng)系統(tǒng)/知識管理知識管理績效管理績效管理人力資源管理人力資源管理采購管理體系框架采購管理體系框架初步調(diào)研后確定的改進(jìn)方向初步調(diào)研后確定的改進(jìn)方向 優(yōu)化戰(zhàn)略采購和品類管理流程，提高集團(tuán)層面對重點(diǎn)品類的介入的深度和監(jiān)管力度 加強(qiáng)集團(tuán)層面的供應(yīng)商管理流程，為發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)商做準(zhǔn)備 著重厘清商務(wù)部門和其他部門（研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、物流）協(xié)同作業(yè)的節(jié)點(diǎn) 在加強(qiáng)物料和供應(yīng)商管理的信息基礎(chǔ)工作（如物料編碼的統(tǒng)一）的基礎(chǔ)上，提高IT系統(tǒng)對采購的支持 對集團(tuán)和事業(yè)部關(guān)鍵崗位的采購工作人員確立系統(tǒng)有效

11、的考核體系和績效指標(biāo)，在集團(tuán)和事業(yè)部層面上提升降本增效積極性 建立適合三一特點(diǎn)的培訓(xùn)體系，促進(jìn)商務(wù)人員知識、能力和職業(yè)精神的全面提升 確定未來采購組織在公司的定位（從成本中心向價(jià)值創(chuàng)造中心的轉(zhuǎn)變）、采購變革的發(fā)展目標(biāo)和藍(lán)圖 確定三一未來的物料供應(yīng)戰(zhàn)略（包括后向供應(yīng)鏈戰(zhàn)略） 對物料和供應(yīng)商合理分層分級，合理確定集團(tuán)商務(wù)部管控的重點(diǎn) 強(qiáng)化集團(tuán)商務(wù)部的品類管理、成本核算、質(zhì)量管理、供應(yīng)商管理、供應(yīng)商發(fā)展等戰(zhàn)略采購功能，設(shè)立和強(qiáng)化相應(yīng)的職能 加強(qiáng)集團(tuán)商務(wù)部對事業(yè)部商務(wù)部的聯(lián)動(dòng)和垂直管理功能解決這些挑戰(zhàn)，必須對三一集團(tuán)的采購管理體系進(jìn)行全面的梳理和改進(jìn)解決這些挑戰(zhàn)，必須對三一集團(tuán)的采購管理體系進(jìn)行全面的

12、梳理和改進(jìn)三一必須瞄準(zhǔn)工程機(jī)械行業(yè)的國際領(lǐng)先企業(yè)，充分借鑒他們的成功經(jīng)驗(yàn)，制定目標(biāo)和方向三一必須瞄準(zhǔn)工程機(jī)械行業(yè)的國際領(lǐng)先企業(yè)，充分借鑒他們的成功經(jīng)驗(yàn)，制定目標(biāo)和方向階段一：初步階段階段一：初步階段階段二：基礎(chǔ)階段階段二：基礎(chǔ)階段階段三：高度發(fā)展階段三：高度發(fā)展階段四：最佳實(shí)踐階段四：最佳實(shí)踐 有限的成本控制 高度分散化 資源集中在交易環(huán)節(jié) 標(biāo)準(zhǔn)物資實(shí)現(xiàn)集中化采購 資源集中在主要供應(yīng)商的議價(jià) 交易環(huán)節(jié)逐步自動(dòng)化 供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)技術(shù)價(jià)格指標(biāo)的平衡 采購與研發(fā)、生產(chǎn)、營銷更緊密的結(jié)合 供應(yīng)商數(shù)量規(guī)模優(yōu)化 實(shí)現(xiàn)品類垂直管理和采購全職能管理 采購戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略高度配合 供應(yīng)商管理高度基于供應(yīng)商績效

13、評估 采購運(yùn)營組織流程最優(yōu)化時(shí)間采購效率成熟階段成熟階段描述描述工程機(jī)械國際領(lǐng)先企業(yè)已工程機(jī)械國際領(lǐng)先企業(yè)已基本達(dá)到第三階段基本達(dá)到第三階段(1)汽車產(chǎn)業(yè)接近最汽車產(chǎn)業(yè)接近最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)業(yè)等服務(wù)業(yè)等采購組織的成熟度曲線采購組織的成熟度曲線借鑒一：三一可以充分借鑒特雷克斯在采購組織架構(gòu)上的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)借鑒一：三一可以充分借鑒特雷克斯在采購組織架構(gòu)上的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)特點(diǎn)特點(diǎn)集團(tuán)采購部架構(gòu)介紹集團(tuán)采購部架構(gòu)介紹成立采購技術(shù)中心采購信息中心：采購成本分析，集團(tuán)降本統(tǒng)籌工程技術(shù)中心：為品類經(jīng)理提供技術(shù)支持，牽頭工藝標(biāo)準(zhǔn)化，降低產(chǎn)品采購復(fù)雜度低成本國家采購中心：發(fā)掘新興供應(yīng)商，負(fù)責(zé)采購物資進(jìn)口知識中心：

14、負(fù)責(zé)采購最佳實(shí)踐收集及采購培訓(xùn)任命7大全球品類經(jīng)理，及各地區(qū)品類經(jīng)理，定期以項(xiàng)目制方式協(xié)調(diào)各分子公司采購員完成降本目標(biāo)分子公司采購部架構(gòu)介紹：分子公司采購部架構(gòu)介紹：在地區(qū)品類經(jīng)理協(xié)調(diào)下各分子公司采購員執(zhí)行降本項(xiàng)目各分子公司采購員在原有直接向區(qū)域公司采購經(jīng)理匯報(bào)的基礎(chǔ)上，間接向地區(qū)品類經(jīng)理匯報(bào)特雷克斯采購管理特點(diǎn)特雷克斯采購管理特點(diǎn)位于集團(tuán)位于各分子公司特雷克斯集團(tuán)特雷克斯集團(tuán)起重機(jī)起重機(jī)高空作業(yè)平高空作業(yè)平臺臺建筑設(shè)備建筑設(shè)備礦用設(shè)備礦用設(shè)備筑路設(shè)備及筑路設(shè)備及其他其他分公司總經(jīng)理分公司總經(jīng)理分公司采購副總分公司采購副總區(qū)域公司采購經(jīng)理區(qū)域公司采購經(jīng)理采購員采購員集采前集采前集采后集采后采購

15、技術(shù)中心采購技術(shù)中心特雷克斯集團(tuán)特雷克斯集團(tuán)動(dòng)力總成動(dòng)力總成鋼鐵鋼鐵液壓件液壓件元器件元器件化工品化工品集團(tuán)采購部集團(tuán)采購部機(jī)械件機(jī)械件間接采購間接采購全球品類經(jīng)理全球品類經(jīng)理地區(qū)品類經(jīng)理地區(qū)品類經(jīng)理采購員采購員區(qū)域公司采購經(jīng)理區(qū)域公司采購經(jīng)理各分子公司各分子公司分公司總經(jīng)理分公司總經(jīng)理分公司采購副總分公司采購副總借鑒二：三一可以充分借鑒小松在物料分類管理上的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)借鑒二：三一可以充分借鑒小松在物料分類管理上的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)小松的集中采購組織構(gòu)架集團(tuán)總裁采購本部其它部門產(chǎn)業(yè)機(jī)械事業(yè)部生產(chǎn)制造部采購部銷售部 大宗采購的集中有很大的成本節(jié)省空間；核心部件（戰(zhàn)略部件）的采購應(yīng)有總部高度控制以降低受控于供

16、應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn) 總部需要對采購的物料進(jìn)行分類，并推進(jìn)采購物料的標(biāo)準(zhǔn)化和通用化 采購物料分為A（核心部件）B（大宗共通材料）C（一般部件）三類：- 采購本部負(fù)責(zé)全球采購戰(zhàn)略的制定以及A、B類物料的采購- C類由各下屬企業(yè)自行采購，但總部會(huì)通報(bào)價(jià)格及供應(yīng)商信息 小松全球都有一套物流支持與管理的信息平臺，支持采購相關(guān)的訂單管理、物流配送，可對供應(yīng)商和物流服務(wù)商進(jìn)行分類評估考核，優(yōu)勝劣汰小松的集中采購特點(diǎn)小松采購管理特點(diǎn)小松采購管理特點(diǎn)借鑒三：三一可以充分借鑒卡特借鑒三：三一可以充分借鑒卡特匹勒匹勒在采購質(zhì)量管理上的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)在采購質(zhì)量管理上的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)卡特匹勒采購模式的架構(gòu)/分工過硬的質(zhì)量控制-全面質(zhì)量管理

17、，現(xiàn)場發(fā)生問題，相關(guān)人員要立即趕赴現(xiàn)場尋找解決方案，未解決前采購部門會(huì)凍結(jié)相關(guān)物料采購作業(yè)-卡特定期和不定期派出專家赴各供應(yīng)商廠家進(jìn)行檢查，針對有質(zhì)量缺陷的廠家，幫助其進(jìn)一步改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，最終實(shí)現(xiàn)質(zhì)量穩(wěn)定-卡特對故意隱瞞質(zhì)量缺陷、降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以期瞞天過海的供應(yīng)商，采取嚴(yán)厲罰款、終止合同進(jìn)行懲罰專注總裝生產(chǎn)線：卡特（徐州）公司逐步將大量自制件工序分包出去，僅有一條焊接生產(chǎn)線沒有外包，公司保留總裝生產(chǎn)線采購人員素質(zhì)高：卡特采購工程師都是機(jī)械專家，能熟練看懂各種設(shè)計(jì)圖紙，能根據(jù)產(chǎn)品型號區(qū)別采購物料的類型，供方選擇由采購部門負(fù)責(zé)卡特實(shí)施獨(dú)家供應(yīng)商制度卡特匹勒采購模式的特點(diǎn)/優(yōu)勢卡特匹勒集團(tuán)戰(zhàn)略采購部分

18、公司分公司采購部合資公司采購部質(zhì)量保障部下屬采購部戰(zhàn)略采購部分公司采購部合資公司采購部直屬總部管理分公司管理戰(zhàn)略采購部-直屬卡特匹勒總部管理，在各地分公司、合資公司設(shè)采購部門和物流部門-負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理（選擇、評價(jià)、數(shù)據(jù)維護(hù)、解決沖突、尋源）、供應(yīng)市場研究、合同簽訂、采購策略制定等工作，不進(jìn)行操作采購各分公司設(shè)自己的采購部，進(jìn)行操作采購，非集中采購部分供應(yīng)商管理等工作戰(zhàn)略采購部還管理質(zhì)保部，質(zhì)保部人員能夠就生產(chǎn)中的問題做出準(zhǔn)確判斷，從事前、事中、事后三個(gè)方面保證生產(chǎn)質(zhì)量卡特匹勒采購管理特點(diǎn)卡特匹勒采購管理特點(diǎn)目錄目錄n 為什么選擇威普n 威普對三一集團(tuán)采購管理面臨挑戰(zhàn)的理解n 建議的項(xiàng)目目標(biāo)與方

19、法建議的項(xiàng)目目標(biāo)與方法n 建議的項(xiàng)目時(shí)間和人員安排n 附錄威普在采購和供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)威普對大型企業(yè)采購管控體系的思考威普希望借助本項(xiàng)目，提升三一集團(tuán)采購管理職能，實(shí)現(xiàn)打造供應(yīng)鏈核心競爭力的戰(zhàn)略目標(biāo)威普希望借助本項(xiàng)目，提升三一集團(tuán)采購管理職能，實(shí)現(xiàn)打造供應(yīng)鏈核心競爭力的戰(zhàn)略目標(biāo) 業(yè)務(wù)范圍：商務(wù)部以及下屬8個(gè)事業(yè)部的采購業(yè)務(wù) 采購管理體系范圍： 物料和供應(yīng)商分類體系以及管理戰(zhàn)略（含后向產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)） 采購管控模式和組織架構(gòu) 采購業(yè)務(wù)流程（戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、日常采購流程） 績效考核體系 商務(wù)培訓(xùn)體系（知識和技能）項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)對三一集團(tuán)的采購管理進(jìn)行系統(tǒng)的診斷和梳理，確定商務(wù)部門的發(fā)展目標(biāo)和方向，確

20、定采購管理體系的合理模式，實(shí)現(xiàn)打造供應(yīng)鏈核心競爭力的戰(zhàn)略目標(biāo)項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍項(xiàng)目整體方法項(xiàng)目整體方法我們建議項(xiàng)目分三個(gè)階段進(jìn)行，前我們建議項(xiàng)目分三個(gè)階段進(jìn)行，前10周為診斷和設(shè)計(jì)，后周為診斷和設(shè)計(jì)，后12周為試點(diǎn)以及實(shí)施推進(jìn)階段周為試點(diǎn)以及實(shí)施推進(jìn)階段舉行研討會(huì)，匯報(bào)主要的發(fā)現(xiàn)，并確認(rèn)下一步的行動(dòng)計(jì)劃第第1 1階段階段第第2 2階段階段第第3 3階段階段深度診斷深度診斷1 1設(shè)計(jì)組織和管控體系設(shè)計(jì)組織和管控體系設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)績效考核體系設(shè)計(jì)績效考核體系設(shè)計(jì)商務(wù)培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)商務(wù)培訓(xùn)體系試點(diǎn)與實(shí)施推進(jìn)試點(diǎn)與實(shí)施推進(jìn)3 32 2 深度診斷現(xiàn)狀，實(shí)施對標(biāo)分析，找到問題和差距 對供應(yīng)商和物

21、料進(jìn)行分類，確定供應(yīng)戰(zhàn)略和集團(tuán)管控的重點(diǎn) 確定三一采購體系的遠(yuǎn)景目標(biāo)和變革藍(lán)圖 確定管控體系和組織架構(gòu)的備選方案，厘定集團(tuán)商務(wù)部職能以及水平和垂直關(guān)系 對關(guān)鍵的流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，保證管控的有效性 設(shè)計(jì)績效考核體系 設(shè)計(jì)商務(wù)培訓(xùn)體系 制定實(shí)施和推廣的計(jì)劃 對設(shè)計(jì)好的組織、流程、績效考核體系法在集團(tuán)和1-2個(gè)事業(yè)部進(jìn)行試點(diǎn) 按照新的商務(wù)培訓(xùn)體系要求對相關(guān)的機(jī)構(gòu)人員進(jìn)行培訓(xùn) 評估、改進(jìn)與完善相應(yīng)的組織、流程、績效考核、工具和方法1212周周6 6周周4 4周周第一階段第一階段 深度診斷：深度診斷： a.a.通過深入調(diào)查研究的方式，理解和界定三一采購管理現(xiàn)狀通過深入調(diào)查研究的方式，理解和界定三一采購管

22、理現(xiàn)狀數(shù)據(jù)需求和問卷數(shù)據(jù)需求和問卷 產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 詳細(xì)的支出數(shù)據(jù)： 按供應(yīng)商分類 按品類/子品類 分類 供應(yīng)商情況 培訓(xùn)計(jì)劃與手冊 關(guān)鍵績效指標(biāo)報(bào)告與計(jì)算手冊被訪問人員被訪問人員訪問主題訪問主題計(jì)經(jīng)部部長計(jì)經(jīng)部部長商務(wù)部部長商務(wù)部部長采購需求當(dāng)前的采購戰(zhàn)略目標(biāo)短期的及長期的發(fā)展采購關(guān)鍵績效指標(biāo)與工具總部及事業(yè)部商務(wù)業(yè)總部及事業(yè)部商務(wù)業(yè)務(wù)部經(jīng)理、供應(yīng)鏈經(jīng)務(wù)部經(jīng)理、供應(yīng)鏈經(jīng)理理當(dāng)前每個(gè)主要品類的采購流程供應(yīng)商甄選與管理流程事業(yè)部銷售負(fù)責(zé)人事業(yè)部銷售負(fù)責(zé)人銷售預(yù)測流程與采購和生產(chǎn)部門的互動(dòng)事業(yè)部生產(chǎn)負(fù)責(zé)人事業(yè)部生產(chǎn)負(fù)責(zé)人與采購部門的互動(dòng)由于采購問題造成的生產(chǎn)中斷總部及事業(yè)部質(zhì)量部總部及事業(yè)部質(zhì)量部門

23、負(fù)責(zé)人門負(fù)責(zé)人掌控質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)，流程與匯報(bào)體系+被訪問人員清單與訪問主題舉例被訪問人員清單與訪問主題舉例三一商務(wù)部工作手冊三一商務(wù)部工作手冊例如： 系統(tǒng)與流程手冊 工作描述調(diào)研內(nèi)容調(diào)研內(nèi)容最佳管理模式最佳管理模式卓越性階段卓越性階段4 3 2 4 3 2 1 1三一三一模式模式 采購戰(zhàn)略重點(diǎn)在于創(chuàng)造貫穿整個(gè)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略優(yōu)勢 采購重點(diǎn)主要放在了削減成本上，而非提高整體的價(jià)值 采購部門通過采用靈活的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，對采購類別需求與市場復(fù)雜性的變化作出應(yīng)對 采購按采購類別與/或地理區(qū)域進(jìn)行組織 內(nèi)部用戶與采購專家會(huì)開展跨職能的日常合作，共同推進(jìn)采購戰(zhàn)略的實(shí)施 內(nèi)部用戶與采購專家以項(xiàng)目形式開展合作 在價(jià)

24、值鏈合作伙伴中展開公開的、定期的交流 對供應(yīng)商關(guān)系管理的職責(zé)未明確定義 與供應(yīng)商的共享流程，減少了低價(jià)值的接口和互動(dòng) 共享流程正在建設(shè)中，部分流程是自動(dòng)化的 根據(jù)清晰定義的財(cái)務(wù)的及非財(cái)務(wù)的衡量指標(biāo)，對采購績效進(jìn)行管理 重點(diǎn)放到了與成本節(jié)省目標(biāo)相聯(lián)系的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)上 對采購系統(tǒng)進(jìn)行不斷的改進(jìn)，提高分析與流程能力 系統(tǒng)專門用于支持交易和匯總采購數(shù)據(jù) 培養(yǎng)全能型的、多技能的采購人員是當(dāng)務(wù)之急 沒有制定正式的培訓(xùn)計(jì)劃，未確定采購人員/專業(yè)人士的職業(yè)發(fā)展路徑高低績績效效差差距距第一階段第一階段 深度診斷：深度診斷： b.b.通過行業(yè)對標(biāo)的方法，找到三一與最佳實(shí)踐的差距通過行業(yè)對標(biāo)的方法，找到三一與最佳實(shí)

25、踐的差距三一采購管理與行業(yè)最佳實(shí)踐對標(biāo)分析三一采購管理與行業(yè)最佳實(shí)踐對標(biāo)分析第一階段第一階段 深度診斷：深度診斷： c. 將各品類的物料進(jìn)行將各品類的物料進(jìn)行ABC分類，從而確定集團(tuán)物料管控的重點(diǎn)分類，從而確定集團(tuán)物料管控的重點(diǎn)集團(tuán)層面實(shí)行高度的垂直管理集團(tuán)層面實(shí)行高度的垂直管理管理部制定統(tǒng)一的品類戰(zhàn)略和價(jià)格模型管理部組織集中招標(biāo)管理部統(tǒng)一進(jìn)行供應(yīng)商管理集團(tuán)層面實(shí)行職能上的監(jiān)督管理集團(tuán)層面實(shí)行職能上的監(jiān)督管理管理部制定統(tǒng)一的品類戰(zhàn)略和價(jià)格模型事業(yè)部為戰(zhàn)略和競標(biāo)的主體管理部對采購活動(dòng)和供應(yīng)商管理進(jìn)行監(jiān)督考核采購品類采購品類ABC發(fā)動(dòng)機(jī)總成結(jié)構(gòu)外協(xié)電子元件液壓類傳動(dòng)類金屬輔件物物料料分分類類高高低

26、低管控力度/物料價(jià)值管控戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略重點(diǎn)管控物料三一物料三一物料ABC分析分級管理體系（總共分析分級管理體系（總共xxx項(xiàng)物料）項(xiàng)物料）戰(zhàn)戰(zhàn)略略意意義義關(guān)系的吸引力關(guān)系的吸引力戰(zhàn)略性非關(guān)鍵性低層次的共同利益買方力量供方力量高層次的共同利益瓶頸利用供應(yīng)商關(guān)系細(xì)分供應(yīng)商關(guān)系細(xì)分第一階段第一階段 深度診斷：深度診斷：d. 對供應(yīng)商進(jìn)行分類，確定集團(tuán)層面的供應(yīng)商管理重點(diǎn)對供應(yīng)商進(jìn)行分類，確定集團(tuán)層面的供應(yīng)商管理重點(diǎn)LPL目標(biāo)S/P目標(biāo)P/LSPLL目標(biāo)P/LLLS : 戰(zhàn)略供應(yīng)商戰(zhàn)略供應(yīng)商 長期的、基于信任的關(guān)系 合作、風(fēng)險(xiǎn)/收益共享 創(chuàng)新共享 持續(xù)的聯(lián)合流程改進(jìn)P :優(yōu)選供應(yīng)商優(yōu)選供應(yīng)商 中期關(guān)系

27、供應(yīng)商參與開發(fā) 供應(yīng)鏈提升供應(yīng)商效率接口優(yōu)化聯(lián)合成本削減 供應(yīng)商開發(fā)項(xiàng)目L:列入名單的供應(yīng)商列入名單的供應(yīng)商 短期關(guān)系 供應(yīng)商滿足企業(yè)需求（合規(guī)）：產(chǎn)品質(zhì)量及時(shí)交付成本合規(guī) 系統(tǒng)控制和協(xié)調(diào)三一供應(yīng)商分級管理體系三一供應(yīng)商分級管理體系事業(yè)部事業(yè)部管理的管理的重點(diǎn)重點(diǎn) 數(shù)量 市場能力 鎖定支出 風(fēng)險(xiǎn)共享 投資成本共享 等 創(chuàng)新和/或技術(shù)能力 運(yùn)營績效（如：成本、按時(shí)性等） 每年采購數(shù)額 采購分布情況（按業(yè)務(wù)單元/產(chǎn)品服務(wù)/地理區(qū)域） 等 L集團(tuán)管集團(tuán)管理部管理部管理重點(diǎn)理重點(diǎn)階段階段I階段階段II階段階段III集中整合集中整合發(fā)展提高發(fā)展提高持續(xù)優(yōu)化持續(xù)優(yōu)化目標(biāo)目標(biāo)能力能力建設(shè)建設(shè)重點(diǎn)重點(diǎn) 打造戰(zhàn)

28、略供應(yīng)商關(guān)系 建立高效的管控體系 根據(jù)品類特點(diǎn)，多元化的采購戰(zhàn)略 供應(yīng)商動(dòng)態(tài)管理，推動(dòng)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系 品類管理能力 高效的集團(tuán)采購和管控平臺（組織、流程、工具） 集團(tuán)/事業(yè)部職權(quán)劃分、成本/效率的合理平衡 降低采購成本 采購量整合，減少供應(yīng)商數(shù)量 針對競爭性供應(yīng)市場，主要采取公開競標(biāo)方式 項(xiàng)目管理能力 公開、公平以及公正的流程 對分子公司執(zhí)行采購流程的監(jiān)管能力和方法 創(chuàng)造供應(yīng)鏈核心競爭力 采購對生產(chǎn)經(jīng)營的積極、廣泛介入 產(chǎn)業(yè)鏈上下游的協(xié)同作業(yè) 集團(tuán)層面跨部門、跨產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)作能力 降本增效成為企業(yè)運(yùn)營文化的一部分推進(jìn)推進(jìn)方法方法第一階段第一階段 深度診斷：深度診斷： e. 確定三一采購職能的變

29、革方向和藍(lán)圖確定三一采購職能的變革方向和藍(lán)圖三一采購管理變革路徑三一采購管理變革路徑第二階段第二階段 方案設(shè)計(jì)：方案設(shè)計(jì)： a. 根據(jù)公司發(fā)展要求，確定未來三一采購管控模式根據(jù)公司發(fā)展要求，確定未來三一采購管控模式三一采購管控模式備選方案三一采購管控模式備選方案目前模式：集采分購式目前模式：集采分購式未來模式一：集中領(lǐng)導(dǎo)式未來模式一：集中領(lǐng)導(dǎo)式未來模式二：集中式未來模式二：集中式集團(tuán)商務(wù)部集團(tuán)商務(wù)部 主要起協(xié)調(diào)管理職能集團(tuán)集采物資的招投標(biāo)采購業(yè)務(wù)/供應(yīng)商信息管理協(xié)調(diào)事業(yè)部各品類采購業(yè)務(wù) 牽頭管理各事業(yè)部某品類的“采”業(yè)務(wù)牽頭管理供應(yīng)商市場分析牽頭領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)商挑選和談判管理供應(yīng)商 集中管理各事業(yè)部

30、某品類“采”和“購”的業(yè)務(wù)牽頭挑選供應(yīng)商牽頭分析供應(yīng)商市場合同談判管理供應(yīng)商采購計(jì)劃制定及實(shí)務(wù)管理事業(yè)部商務(wù)部事業(yè)部商務(wù)部 不按品類進(jìn)行劃分職責(zé)，對事業(yè)部采購經(jīng)理負(fù)責(zé)分析供應(yīng)商市場牽頭挑選供應(yīng)商磋商合同管理供應(yīng)商牽頭并執(zhí)行物資購買 按品類進(jìn)行劃分職責(zé)，對集團(tuán)品類經(jīng)理直接負(fù)責(zé)協(xié)助品類經(jīng)理進(jìn)行供應(yīng)商市場分析參與供應(yīng)商挑選本地談判采購計(jì)劃制定及實(shí)務(wù)管理 按品類進(jìn)行劃分職責(zé)，對集團(tuán)品類經(jīng)理直接負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)和支持品類經(jīng)理溝通并執(zhí)行合同執(zhí)行品類經(jīng)理物資購買命令事業(yè)部事業(yè)部A事業(yè)部事業(yè)部B詢價(jià)詢價(jià)/采購員采購員詢價(jià)詢價(jià)/采購員采購員品類品類經(jīng)理經(jīng)理集團(tuán)集團(tuán)事業(yè)部事業(yè)部A事業(yè)部事業(yè)部B詢價(jià)詢價(jià)/采購員采購員詢

31、價(jià)詢價(jià)/采購員采購員品類品類經(jīng)理經(jīng)理集團(tuán)集團(tuán)事業(yè)部事業(yè)部A事業(yè)部事業(yè)部B聯(lián)絡(luò)員聯(lián)絡(luò)員聯(lián)絡(luò)員聯(lián)絡(luò)員品類品類經(jīng)理經(jīng)理集團(tuán)集團(tuán)？職能職能職責(zé)職責(zé)品類管理品類管理流程管理流程管理價(jià)格管理價(jià)格管理集團(tuán)商務(wù)部集團(tuán)商務(wù)部招標(biāo)管理招標(biāo)管理 建立采購品類相關(guān)的戰(zhàn)略 開發(fā)、認(rèn)證供應(yīng)商開發(fā)、認(rèn)證供應(yīng)商 招標(biāo)、談判、比價(jià) 協(xié)調(diào)供應(yīng)商發(fā)展項(xiàng)目 管理供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系 制定目標(biāo)，推動(dòng)實(shí)施并監(jiān)測績效 成本模型和分析方法的確定 要素市場成本追蹤 對物料價(jià)格進(jìn)行定期的審核 物料采購價(jià)格的核定 物料價(jià)格的調(diào)整和監(jiān)督執(zhí)行新增新增/強(qiáng)化業(yè)務(wù)職能？強(qiáng)化業(yè)務(wù)職能？ 建立和完善認(rèn)證供應(yīng)商建立和完善認(rèn)證供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫 對集團(tuán)層面集

32、中統(tǒng)一的物料實(shí)施集團(tuán)層面的招標(biāo)工作 對事業(yè)部的招標(biāo)、比價(jià)等進(jìn)行集中統(tǒng)一的組織和管理 負(fù)責(zé)建立和健全相關(guān)的負(fù)責(zé)建立和健全相關(guān)的管理流程和操作規(guī)范管理流程和操作規(guī)范 合同的規(guī)范、存檔、追蹤 對事業(yè)部的流程進(jìn)行監(jiān)督 檢查合同的簽訂和執(zhí)行情況 組織采購體系的相關(guān)培訓(xùn)專業(yè)化監(jiān)管職能？專業(yè)化監(jiān)管職能？三一集團(tuán)商務(wù)部職能方案三一集團(tuán)商務(wù)部職能方案其他擬增加的功能：其他擬增加的功能： 質(zhì)量管理？供應(yīng)商發(fā)展？質(zhì)量管理？供應(yīng)商發(fā)展？第二階段第二階段 方案設(shè)計(jì)：方案設(shè)計(jì)： b. 確定三一集團(tuán)總部層面上需要強(qiáng)化的職能確定三一集團(tuán)總部層面上需要強(qiáng)化的職能1. 流程描述流程描述2. 流程圖流程圖3. 關(guān)鍵模板關(guān)鍵模板示例

33、：供方管理流程（供方業(yè)績管理）示例：供方管理流程（供方業(yè)績管理）第二階段第二階段 方案設(shè)計(jì)：方案設(shè)計(jì)： c. 對三一現(xiàn)有的采購管理流程及其有效性進(jìn)行全面梳理對三一現(xiàn)有的采購管理流程及其有效性進(jìn)行全面梳理第二階段第二階段 方案設(shè)計(jì)：方案設(shè)計(jì)： d. 根據(jù)新的管控要求，確定三一集團(tuán)采購流程優(yōu)化方向根據(jù)新的管控要求，確定三一集團(tuán)采購流程優(yōu)化方向類別類別集團(tuán)流程集團(tuán)流程/ /規(guī)范規(guī)范事業(yè)部流程事業(yè)部流程/ /規(guī)范規(guī)范品類管理品類管理 物料分級管理制度物料分級管理制度 品類管理流程和規(guī)范品類管理流程和規(guī)范認(rèn)證供應(yīng)商管理流程認(rèn)證供應(yīng)商管理流程認(rèn)證供應(yīng)商管理流程認(rèn)證供應(yīng)商管理流程戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購 采購戰(zhàn)略制

34、定和實(shí)施流程采購戰(zhàn)略制定和實(shí)施流程供應(yīng)商開發(fā)流程和規(guī)范供應(yīng)商開發(fā)流程和規(guī)范 招標(biāo)工作規(guī)范 詢價(jià)比價(jià)規(guī)范 大供應(yīng)商管理規(guī)范大供應(yīng)商管理規(guī)范 指定供應(yīng)商談判流程 招標(biāo)工作規(guī)范單一供應(yīng)商管理規(guī)范單一供應(yīng)商管理規(guī)范詢價(jià)比價(jià)規(guī)范詢價(jià)比價(jià)規(guī)范供應(yīng)商開發(fā)流程和規(guī)范供應(yīng)商開發(fā)流程和規(guī)范指定供應(yīng)商談判流程指定供應(yīng)商談判流程供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理 供應(yīng)商分級管理規(guī)范供應(yīng)商分級管理規(guī)范 供應(yīng)商考核流程和規(guī)范 供應(yīng)商發(fā)展流程和規(guī)范 供應(yīng)商績效追蹤和申報(bào)制度日常采購運(yùn)作日常采購運(yùn)作 合同監(jiān)督管理規(guī)范 合同制定和執(zhí)行規(guī)范 采購結(jié)算規(guī)范三一三一 擬新增工作制度和規(guī)范擬新增工作制度和規(guī)范擬強(qiáng)化的工作制度和規(guī)范擬強(qiáng)化的工作制度和

35、規(guī)范三一集團(tuán)采購管理流程優(yōu)化清單三一集團(tuán)采購管理流程優(yōu)化清單細(xì)分細(xì)分細(xì)分供應(yīng)商對關(guān)系和管理重點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)先排序評估評估評估歷史業(yè)績評估未來戰(zhàn)略一致性評估關(guān)系發(fā)展發(fā)展溝通和開展提供培訓(xùn)和支持優(yōu)化流程和系統(tǒng)提升提升發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)確定總目標(biāo)和分解目標(biāo)規(guī)劃行動(dòng)供應(yīng)商管理流程的四個(gè)主要環(huán)節(jié)供應(yīng)商管理流程的四個(gè)主要環(huán)節(jié)1 12 23 34 4第二階段第二階段 方案設(shè)計(jì)：方案設(shè)計(jì)： e. 供應(yīng)商的管理流程及相關(guān)環(huán)節(jié)將是項(xiàng)目組關(guān)注重點(diǎn)之一供應(yīng)商的管理流程及相關(guān)環(huán)節(jié)將是項(xiàng)目組關(guān)注重點(diǎn)之一戰(zhàn)略供應(yīng)商：戰(zhàn)略供應(yīng)商： “一對一”管理流程評估供應(yīng)商評估供應(yīng)商細(xì)分供應(yīng)商細(xì)分供應(yīng)商供應(yīng)商評估和發(fā)展主要活動(dòng)示例供應(yīng)商評估和發(fā)展主要活動(dòng)

36、示例關(guān)系的價(jià)值關(guān)系的價(jià)值502505007501,000供應(yīng)商B供應(yīng)商A供應(yīng)商G供應(yīng)商供應(yīng)商E供應(yīng)商C供應(yīng)商I供應(yīng)商H供應(yīng)商F供應(yīng)商X低高供應(yīng)商D戰(zhàn)戰(zhàn)略略意意義義優(yōu)選供應(yīng)商：優(yōu)選供應(yīng)商： “一對多”管理流程關(guān)系分析關(guān)系分析目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略供應(yīng)商合作供應(yīng)商合作聯(lián)合承諾和審核聯(lián)合承諾和審核聯(lián)合實(shí)施聯(lián)合實(shí)施目標(biāo)制定和準(zhǔn)備目標(biāo)制定和準(zhǔn)備活動(dòng)活動(dòng)大范圍調(diào)查大范圍調(diào)查機(jī)會(huì)評估機(jī)會(huì)評估發(fā)展路徑和規(guī)劃發(fā)展路徑和規(guī)劃聯(lián)合實(shí)施聯(lián)合實(shí)施第二階段第二階段 方案設(shè)計(jì)：方案設(shè)計(jì)： f. f. 項(xiàng)目組將設(shè)計(jì)戰(zhàn)略供應(yīng)商的管理和發(fā)展流程項(xiàng)目組將設(shè)計(jì)戰(zhàn)略供應(yīng)商的管理和發(fā)展流程考核指標(biāo)考核指標(biāo)考核頻率考核頻率集團(tuán)商務(wù)部集團(tuán)商務(wù)

37、部事業(yè)部商務(wù)部事業(yè)部商務(wù)部業(yè)務(wù)考核指標(biāo)業(yè)務(wù)考核指標(biāo)交付交付供應(yīng)月度60%30%成本成本年度采購成本下降比率年度50%50%質(zhì)量質(zhì)量物料質(zhì)量（投訴、停工停產(chǎn)）月度60%40%管理考核指標(biāo)管理考核指標(biāo)招標(biāo)招標(biāo)制度執(zhí)行情況月度100%采購流程采購流程合同簽訂執(zhí)行情況月度100%供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理供應(yīng)商信息管理情況月度100%新供應(yīng)商開發(fā)新供應(yīng)商開發(fā)新供應(yīng)商開發(fā)情況月度100%信息信息數(shù)據(jù)和信息的完整性月度100%第二階段第二階段 方案設(shè)計(jì)：方案設(shè)計(jì)：g. 按照利益聯(lián)動(dòng)的原則，設(shè)計(jì)商務(wù)部按照利益聯(lián)動(dòng)的原則，設(shè)計(jì)商務(wù)部管理考核指標(biāo)和業(yè)務(wù)考核指標(biāo)管理考核指標(biāo)和業(yè)務(wù)考核指標(biāo)三一集團(tuán)商務(wù)績效考核方案三一集團(tuán)

38、商務(wù)績效考核方案第二階段第二階段 方案設(shè)計(jì)：方案設(shè)計(jì)：h. 根據(jù)知識和能力的雙重要求，設(shè)計(jì)三一采購培訓(xùn)體系根據(jù)知識和能力的雙重要求，設(shè)計(jì)三一采購培訓(xùn)體系基礎(chǔ)培訓(xùn)基礎(chǔ)培訓(xùn)采購管理采購管理 I采購管理采購管理 II供應(yīng)市場分析七步采購方法電子采購談判基本功采購戰(zhàn)略采購分析工具成本回歸分析以價(jià)值為基礎(chǔ)的采購大供應(yīng)商策略高級培訓(xùn)高級培訓(xùn)采購最佳實(shí)踐三一集團(tuán)采購管理培訓(xùn)課程三一集團(tuán)采購管理培訓(xùn)課程按照注冊采購師的要求設(shè)計(jì)采購課程大綱按照注冊采購師的要求設(shè)計(jì)采購課程大綱(CPPM(CPPM），同時(shí)注重課程的實(shí)用性），同時(shí)注重課程的實(shí)用性第三階段第三階段 實(shí)施推進(jìn)：實(shí)施推進(jìn)：a. 成立聯(lián)合工作小組，系統(tǒng)化推

39、進(jìn)三一采購管理的變革成立聯(lián)合工作小組，系統(tǒng)化推進(jìn)三一采購管理的變革威普威普的項(xiàng)目管理工具箱的項(xiàng)目管理工具箱收益追蹤收益追蹤和報(bào)告和報(bào)告內(nèi)外部溝通內(nèi)外部溝通任務(wù)工具包任務(wù)工具包項(xiàng)目管理辦公項(xiàng)目管理辦公室工具包室工具包收益追蹤和報(bào)告收益追蹤和報(bào)告 (BTR)HighLowLowHighInvolvementSupportOps VPSales VPLogistics VPOps. PlangITFinanceQualityMktg DC VPDiv A VPCust. ServOperationsSVPTargeted Migration AreaHighLowLowHighInvolvement

40、SupportOps VPSales VPLogistics VPOps. PlangITFinanceQualityMktg DC VPDiv A VPCust. ServOperationsSVPTargeted Migration Area-5051015202530JanF ebM arAprM ayJ unJulA ugSepO ctN ovDec-5051015202530JanF ebM arAprM ayJ unJulA ugSepO ctN ovDecCS1CS5ST1ST8ST2MD2MD15MD21MD19MD1MD11MD26MD29MD33SC1SC4SC3SC5SC

41、7MD32SC11RT4aRT4bPP2CS2MD31MD34ST7RT5RT3EM1MD18EM6IIIIIIIIIIPP7IIIEM3EM4EM5EM7SF11SF8ST9ST10PP5CS4RT6MD6MD27EM2MD37利益方分析定位利益方分析定位項(xiàng)目藍(lán)圖項(xiàng)目藍(lán)圖管理分析管理分析風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)分析 Deliver pipeline to support commercial growth plans Eliminate duplicative R&D efforts Reallocate“over-engineered” resources Movetowards centre

42、-led R&D organisation Integration Manager (Client) Team Members TBD, including HR Consultant (ATK)R&DIntegration Priorities Integration Manager (Client) Team Members TBD Voce President (PT) (ATK) Consultant (ATK) Integration Manager (Client) Team Members TBD Vice President (PT) (ATK) Consult

43、ant (ATK)Members Consolidate ingredients procurement and deliver benefits Unwind Target from Parents non-production spend agreements/contracts and leverage change to ensure capture benefits deliver media buying and other NPS synergiesProcurement Accountable to ensure plan adherence at plant level an

44、d supply secured to customer D.C. Responsible for separation plans by market, including contract agreements Deliver manufacturing configuration agenda, or greater value Deliver Bond manufacturing performance improvement Ensure Client affected facilities/plans deliverManufacturingTeam Deliver pipelin

45、e to support commercial growth plans Eliminate duplicative R&D efforts Reallocate“over-engineered” resources Movetowards centre-led R&D organisation Integration Manager (Client) Team Members TBD, including HR Consultant (ATK)R&DIntegration Priorities Integration Manager (Client) Team Mem

46、bers TBD Voce President (PT) (ATK) Consultant (ATK) Integration Manager (Client) Team Members TBD Vice President (PT) (ATK) Consultant (ATK)Members Consolidate ingredients procurement and deliver benefits Unwind Target from Parents non-production spend agreements/contracts and leverage change to ens

47、ure capture benefits deliver media buying and other NPS synergiesProcurement Accountable to ensure plan adherence at plant level and supply secured to customer D.C. Responsible for separation plans by market, including contract agreements Deliver manufacturing configuration agenda, or greater value

48、Deliver Bond manufacturing performance improvement Ensure Client affected facilities/plans deliverManufacturingTeamImportanceWhats Against My Interests (WAMI)?ImportanceWhats In It For Me (WIFM)?Hot ButtonsChange ImpactStakeholderImportanceWhats Against My Interests (WAMI)?ImportanceWhats In It For

49、Me (WIFM)?Hot ButtonsChange ImpactStakeholder分組陳述模板分組陳述模板利益方問題評估利益方問題評估PMO/虛擬虛擬 PMOE a s e o f im p le m e n t a t i o nF i n a n c i a lI m p a c tL o wH ig hH i g hL o wK e y S o u r c e s o f A c q u is it io n V a lu e I n it ia l P r io r it iz a t io nR & D I n v e s t m e n t sS a le s &a

50、mp; M k t g R a t io n a liz a t io nC o r p o r a t e C e n t r e R a t io n a liz a t io nO r g a n iz a t io n a l A lig n m e n tB u s in e s s P o r t f o lio R e a lig n m e n tP r o c u r e m e n tS t r a t e g ic A llia n c e R e f in e m e n tI T a n d S y s t e m s I n t e g r a t io nW o

51、r k in g C a p it a l P r o c e s s e sM f g & D is t r ib u t io n N e t w o r kE a s e o f im p le m e n t a t i o nF i n a n c i a lI m p a c tL o wH ig hH i g hL o wK e y S o u r c e s o f A c q u is it io n V a lu e I n it ia l P r io r it iz a t io nR & D I n v e s t m e n t sS a le s

52、& M k t g R a t io n a liz a t io nC o r p o r a t e C e n t r e R a t io n a liz a t io nO r g a n iz a t io n a l A lig n m e n tB u s in e s s P o r t f o lio R e a lig n m e n tP r o c u r e m e n tS t r a t e g ic A llia n c e R e f in e m e n tI T a n d S y s t e m s I n t e g r a t io nW

53、o r k in g C a p it a l P r o c e s s e sM f g & D is t r ib u t io n N e t w o r kOngoingQuarterlyMonthlySalespersonsLettersInternet siteActions have been taken to ensure service integrityInformDisruption of serviceCustomersMonthly or as neededTown hallsF/U letterIntranet siteChanges in the org

54、. will affect (segment) by (how)InformPersuadeImpact of merger on me?EmployeesAd hocMonthlyAnalysts Letters to key investorsIntegration is on track to realize synergyUpdateSuccessful integration?ShareholdersResponsibilityTiming/ FrequencyAction/ Medium/ EventMessageObjectiveConcerns and Predispositi

55、onStakeholderCommunications Strategy MatrixOngoingQuarterlyMonthlySalespersonsLettersInternet siteActions have been taken to ensure service integrityInformDisruption of serviceCustomersMonthly or as neededTown hallsF/U letterIntranet siteChanges in the org. will affect (segment) by (how)InformPersua

56、deImpact of merger on me?EmployeesAd hocMonthlyAnalysts Letters to key investorsIntegration is on track to realize synergyUpdateSuccessful integration?ShareholdersResponsibilityTiming/ FrequencyAction/ Medium/ EventMessageObjectiveConcerns and PredispositionStakeholderCommunications Strategy Matrix1

57、6A dam s Integration Synergy Scorecard O verall StatusR evenueC apitalP eopleR esource D ecisio nsK ey R isks and Interdependencies ($ V A S)Integration T im etable (V A S)P rogress A gainst M odelSign ificantly A head O f ScheduleO n ScheduleSign ificantly B ehind ScheduleC um ulative E B IT by M o

58、nth vs. the M odel (Stub A djusted) and L atest E stim ate - 2003(U S$M M )0 .04 .08 .01 2 .01 6 .0A P RM A YJ U NJ U LA U GS E PO C TN O VD E CA c h ie v e dM o d e l - S tu b A d ju s te dL a te s t E s tim a teP rogress M eter2Q 034Q 042Q 044Q 033Q 032005+3Q 041Q 042Q 034Q 042Q 044Q 033Q 032005+3

59、Q 041Q 04R evitalize Sugarfree G um , Bubblegum , H alls and C erts in the U S and Brazil ($698M ) C ountry Integrations C anada, Spain, G reece ($511M )N A SS/IT/D istn Strategy ($350M )M anufacturing C onsolidation ($556M )C onsolidation of Procurem ent Spend ($212M )EM EA R evenue Synergies Spain

60、, France, U K G um G row th ($212M ) Im plem ent Asia Pacific R evenue Synergies ($146M ) Im plem ent A m ericas R evenue Synergies Jaret, M eC C A, N ew Launches ($784M ) D evelop and Im plem ent R O W Services Strategy ($52M )200320042005+$108M66SSC$67M08AM C$343M01AM BIntegrate Canadian BusinessesAdams Head Office Consol.Sugar-free Pellet in