事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)利弊深度解析

1、破解事業(yè)部制 “方程式事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用事業(yè)部制管理模式設(shè)計(jì)的前提：必須確保總部的三大權(quán)力為了保證 “協(xié)調(diào)控制下的分權(quán)運(yùn)營(yíng)模式”的實(shí)現(xiàn)，首先明確總部必須擁有哪些基本權(quán)力。 為了保證總部在管理模式中對(duì)各個(gè)事業(yè)部有效控制，我們認(rèn)為，總部基本權(quán)力應(yīng)包括：戰(zhàn)略/重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán)。1、 重大決策權(quán)：即總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項(xiàng)目等重大經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題上的決策權(quán)力。2、 合理監(jiān)控權(quán)：即總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部合理的監(jiān)控權(quán)，主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)監(jiān)控與業(yè)務(wù)監(jiān)控（業(yè)務(wù)監(jiān)控權(quán)，指對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況的知情權(quán)、整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核權(quán)等）。3、 高層人事權(quán)：即總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部高層管理人員（包括事業(yè)部的

2、財(cái)務(wù)人員）的任免權(quán)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)權(quán)等。該三種權(quán)力不僅是總部所擁有的核心權(quán)力，而且是總部所擁有的最底線的權(quán)力。 在這樣的前提條件下， 總部對(duì)事業(yè)部的管理就不會(huì)出現(xiàn)失控的問(wèn)題。事業(yè)部制管理模式設(shè)計(jì)的三大核心一一組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控 制體系通過(guò)實(shí)踐總結(jié)， 我們認(rèn)為設(shè)計(jì)事業(yè)部制管理模式需要建立三個(gè)核心內(nèi)容一一組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分以及控制體系。（事業(yè)部制管理模式如圖 1 所示）所謂組織結(jié)構(gòu)（設(shè)計(jì)），即設(shè)計(jì)總部、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，包括部門(mén)構(gòu)成、確定部門(mén)職責(zé)以及相關(guān)崗位設(shè)計(jì)。所謂權(quán)限劃分，即具體集權(quán)和分權(quán)的內(nèi)容，是指對(duì)具體的管理內(nèi)容，總部與事業(yè)部各自行使的權(quán)力。所謂控制體系，是指總部對(duì)各事業(yè)部管理進(jìn)行有效計(jì)劃、監(jiān)

3、督、控制與激勵(lì)的管理體系。組織結(jié)構(gòu)是設(shè)計(jì)管理模式的基礎(chǔ)工作，它不僅是權(quán)限實(shí)現(xiàn)的載體，而且是控制體系得以順暢執(zhí)行的平臺(tái)； 管理模式本質(zhì)上界定清楚總部與事業(yè)部之間的權(quán)限劃分， 因此權(quán)限劃分是整個(gè)管理模式得以成功的保障；控制體系則是管理模式內(nèi)容的核心。1 、 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)首先，明確總部和事業(yè)部各自的定位。事業(yè)部制管理模式對(duì)總部和事業(yè)部各自的定位體現(xiàn)出“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”的原則。具體定位參見(jiàn)下表2。需要說(shuō)明的是，戰(zhàn)略管理中心、財(cái)務(wù)控制中心和人力資源管理中心分別是總部“三大權(quán)力”的具體體現(xiàn)，此處不贅述。經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)中心是總部在各個(gè)事業(yè)部之間充當(dāng)協(xié)調(diào)人和服務(wù)者的角色， 這樣降低了事業(yè)部之間協(xié)調(diào)成本，實(shí)現(xiàn)公司

4、資源的充分利用。表 2 事業(yè)部制管理模式下的總部/事業(yè)部定位其次，根據(jù)定位設(shè)計(jì)相應(yīng)的部門(mén)。在明確總部與事業(yè)部的定位后，需要設(shè)計(jì)有關(guān)的部門(mén)實(shí)現(xiàn)職責(zé)定位。這里以案例中的盛榮物流公司為例，設(shè)計(jì)相關(guān)的部門(mén)。具體內(nèi)容 參見(jiàn)表 3第三， 明確各個(gè)部門(mén)的工作職責(zé)。即編寫(xiě)各個(gè)部門(mén)詳細(xì)的部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū)，以明確各個(gè)部門(mén)具體的工作內(nèi)容。第四， 設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)部門(mén)職責(zé)的崗位。即該部門(mén)內(nèi)的定崗定編工作，通過(guò)崗位設(shè)計(jì)完成部門(mén)的工作職責(zé)。2 、 權(quán)限劃分設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)總部與事業(yè)部之間權(quán)限劃分基本上可以分為三個(gè)步驟：第一步，確定核心管理內(nèi)容，即總部有權(quán)參與進(jìn)行管理的內(nèi)容；第二步，確定主要集權(quán)與分權(quán)的權(quán)力形式；第三，進(jìn)行管理內(nèi)容與權(quán)限的匹

5、配，制定權(quán)力分配表。第一步，根據(jù)事業(yè)部制管理模式，我們認(rèn)為核心的管理內(nèi)容應(yīng)從戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理（包括投融資管理）、人事管理以及經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)四大方面進(jìn)行細(xì)化，具體如圖 2 ：2 核心管理內(nèi)容第二步，主要集權(quán)和分權(quán)的形式，具體職權(quán)以及解釋如下：圖 6-3 總部及事業(yè)部職權(quán)定義其中，審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)和獎(jiǎng)懲權(quán)屬于總部集權(quán)的體現(xiàn)，而提案權(quán)、執(zhí)行權(quán)則體現(xiàn)事業(yè)部所擁有的權(quán)限內(nèi)容。第三步，管理權(quán)限與具體權(quán)限進(jìn)行匹配，并最后編制企業(yè)使用的管理權(quán)限表。其中，對(duì)于所列出的核心管理內(nèi)容，需要由總部進(jìn)行集權(quán)管理。而對(duì)于一般的管理內(nèi)容，比如產(chǎn)品管理、定價(jià)、人力資源管理、行政事務(wù)等等則在分權(quán)的范圍之內(nèi)，本文就不一一列述?？傮w來(lái)說(shuō)

6、，總部 和事業(yè)部之間的集權(quán)與分權(quán)框架如圖 4 所示：圖 4 總部與事業(yè)部間權(quán)力分配框架在該框架的指導(dǎo)之下， 編制各項(xiàng)管理內(nèi)容的權(quán)限表。 下面以事業(yè)部4)表 4 舉例：人事管理權(quán)限列表建立各個(gè)管理內(nèi)容的權(quán)限分配列表后，就完成了事業(yè)部制管理權(quán) 限的劃分體系的內(nèi)容3、 控制體系設(shè)計(jì)管理控制體系本質(zhì)上是執(zhí)行PDCA 的循環(huán)系統(tǒng)，其中包括了從計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、完善的過(guò)程。這種思想體現(xiàn)在事業(yè)部制管理控制體系中，我們可以從四個(gè)方面構(gòu)建出管理控制的模型。如圖 5 所示，該模型涉及四大方面：戰(zhàn)略決策方面、業(yè)務(wù)管理方面、財(cái)務(wù)控制方面以及輔助支持。并從三個(gè)層面理解其中的管理思想：第一層面，即指戰(zhàn)略決策方面，是從決策

7、層面解決事業(yè)部“（P）做什么”的問(wèn)題。第二層面，即包括業(yè)務(wù)管理方面（D&C）和財(cái)務(wù)監(jiān)控方面（C）的 內(nèi)容，主要是從執(zhí)行層面解決事業(yè)部“怎么做”的問(wèn)題。第三層面，即包括總部對(duì)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)狀況的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)以及高管人員的激勵(lì)內(nèi)容，主要是從支持層面解決事業(yè)部“改進(jìn)和提高（ A ）”的問(wèn)題。5 事業(yè)部制管理控制模型首先， 戰(zhàn)略決策管理的主要內(nèi)容包括戰(zhàn)略調(diào)研和戰(zhàn)略審核， 如圖 6所示。 戰(zhàn)略調(diào)研的目的在于保證公司以及各個(gè)事業(yè)部制定科學(xué)可行的 戰(zhàn)略目標(biāo)。 在確定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃和總體投資規(guī)劃之后， 事業(yè)部將在總體戰(zhàn)略方向的指導(dǎo)下進(jìn)行分解， 從而形成事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略以及投資計(jì)劃。 最后由公司總部進(jìn)行審核，

8、 保證事業(yè)部戰(zhàn)略方向與總部保持一致。圖 6 戰(zhàn)略決策管理主要工作內(nèi)容其次，對(duì)于業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)監(jiān)控方面的管理的內(nèi)容，包含了事前計(jì)劃、事中監(jiān)控指導(dǎo)，以及事后分析總結(jié)的整個(gè)過(guò)程。其中，財(cái)務(wù)管理是管理控制環(huán)節(jié)中最關(guān)鍵的一環(huán)， 因此需要通過(guò)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)來(lái)細(xì)化其中的內(nèi)容。簡(jiǎn)單來(lái)講，財(cái)務(wù)管理主要包括以下幾個(gè)內(nèi)容：財(cái)務(wù)預(yù)算、資金管理、審計(jì)、以及財(cái)務(wù)分析。具體內(nèi)容見(jiàn)列表5：表 5 業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)監(jiān)控的管理內(nèi)容第三， 有效的考核和激勵(lì)設(shè)計(jì)是管理體系良性運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)力。 輔助支持層面主要從考核與激勵(lì)兩個(gè)角度進(jìn)行。 其一， 考核部分包括總部對(duì)事業(yè)部的業(yè)績(jī)考核， 以及對(duì)事業(yè)部高層的考核。 也有些企業(yè)將事業(yè)部總經(jīng)理的考核

9、成績(jī)等于事業(yè)部的業(yè)績(jī)結(jié)果， 也是可以的。 對(duì)于事業(yè)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是考核計(jì)劃指標(biāo)的完成情況， 再乘以各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重計(jì)算而來(lái)。目前較為通用業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法有平衡計(jì)分卡（BSC）、關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）等等，由于篇幅所限，不一一列舉具體使用方法。其二，關(guān)于事業(yè)部高層的激勵(lì)體系設(shè)計(jì)。一般來(lái)講，基于事業(yè)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制是目前各大企業(yè)與理論研究所關(guān)注的重點(diǎn)。 各個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自身的特點(diǎn)，在年薪、獎(jiǎng)金、股票、期權(quán)等多種激勵(lì)方法中進(jìn)行組合使用。總結(jié)事業(yè)部制管理模式是事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下的管理方式。事業(yè)部制管理體制的基本原則是“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”。因此，事業(yè)部制管理模式首先要明確總部最基本的三大權(quán)力（重大決

10、策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán)），然后在最大程度增加事業(yè)部經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立性和自主性。在明確以上概念和原則的基礎(chǔ)之上，我們提出設(shè)計(jì)事業(yè)部制管理體制的三個(gè)核心內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控制體系的設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)是管理體制的基礎(chǔ)， 權(quán)限劃分保障事業(yè)部制管理體制建立， 而管理控制體系是管理控制體制的核心。三部分內(nèi)容構(gòu)成事業(yè)部制管理體制的“三足”，同樣各部分之間也是相互支持，互為體現(xiàn)。總之，事業(yè)部制管理體制是需要精心設(shè)計(jì)的，否則難以成功，甚至可能成為企業(yè)成長(zhǎng)的障礙。事業(yè)部制管理模式應(yīng)用介紹（ 1）企業(yè)背景隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大， A 公司先后進(jìn)入了三塊業(yè)務(wù)領(lǐng)域。但從市場(chǎng)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程、設(shè)施設(shè)備等方面來(lái)講，每個(gè)業(yè)

11、務(wù)之間很難進(jìn)行資源共享。 因此， A 公司領(lǐng)導(dǎo)決定對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊采用事業(yè)部制管理方式。 A 公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展仍不成熟， 這就需要總部多方面扶持， 因此總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部采用了集權(quán)的管理方式。 這種管理方式雖然在初期提高了管理效率，但是隨著各個(gè)事業(yè)部的不斷成熟，總部與事業(yè)部間的矛盾日益凸現(xiàn)出來(lái)，主要表現(xiàn)在：a.事事請(qǐng)示匯報(bào)，決策效率低下。在事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理中，無(wú)論大事小情都需要事業(yè)部總經(jīng)理層層向上匯報(bào)，最后由總裁審批。事業(yè)部總經(jīng)理經(jīng)常由于總裁“簽字”不及時(shí)，眼睜睜看著失去到手的機(jī)會(huì)，而對(duì)于員工的不解和抱怨，自己也覺(jué)得苦惱萬(wàn)分。b. 事業(yè)部?jī)?nèi)個(gè)人主動(dòng)性得不到發(fā)揮，人浮于事現(xiàn)象嚴(yán)重，員工保持

12、“觀望”心態(tài)。事業(yè)部?jī)?nèi)員工普遍認(rèn)為“干與不干一個(gè)樣，干多干少也一樣”，工作缺乏了熱情和積極性，很多人開(kāi)始消極怠工；一些高薪“挖”過(guò)來(lái)的事業(yè)部高層領(lǐng)導(dǎo)觀望公司下步態(tài)度， 并“積極” 物色合適的下家，準(zhǔn)備伺機(jī)跳槽。c. 資金鏈條脆弱，事業(yè)部基本經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)告急。總部認(rèn)為財(cái)務(wù)預(yù)算永遠(yuǎn)無(wú)法滿足市場(chǎng)變化的需要，于是經(jīng)常無(wú)計(jì)劃的在各個(gè)事業(yè)部之間拆借資金， 經(jīng)常造成事業(yè)部資金短缺， 甚至資金鏈斷裂， 并拖欠合作伙伴的項(xiàng)目款項(xiàng)， 這都直接影響了事業(yè)部的業(yè)務(wù)量和市場(chǎng)信譽(yù)度。（ 2）問(wèn)題診斷歸納起來(lái)，我們認(rèn)為上述案例中公司出現(xiàn)的“事業(yè)部”的管理癥 結(jié)所在有以下幾點(diǎn)：a總裁事必躬親，大權(quán)在握；事業(yè)部作為獨(dú)立的責(zé)任中心，

13、但 缺乏基本的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，權(quán)力與責(zé)任不對(duì)等。b 總部缺乏對(duì)事業(yè)部以及主要負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核體系，以及相應(yīng)的激勵(lì)體系缺失。c總部缺乏制定有效的資金預(yù)算與計(jì)劃，各個(gè)事業(yè)部缺乏基本的資金調(diào)度權(quán)限。以上問(wèn)題的根源只有一個(gè)：企業(yè)缺乏一套成體系的事業(yè)部制管理體系，以平衡各方面的責(zé)權(quán)利關(guān)系、保證經(jīng)營(yíng)過(guò)程的循環(huán)良性運(yùn)行。（ 3）方案設(shè)計(jì)與實(shí)施根據(jù) A 集團(tuán)現(xiàn)階段的特點(diǎn)以及未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略要求，我們認(rèn)為公司需要采用事業(yè)部制管理模式。 經(jīng)過(guò)咨詢公司與客戶雙方討論， 我們完成了對(duì) A 集團(tuán)下屬的三個(gè)事業(yè)部的管理模式設(shè)計(jì)工作。經(jīng)過(guò)試運(yùn)行階段之后， 總部和事業(yè)部的運(yùn)行均進(jìn)入正常軌道， 公司的整體面貌出現(xiàn)了較大的轉(zhuǎn)變。首先，

14、 公司總裁從日?，嵤轮薪饷摮鰜?lái)，能夠?qū)⒏嗟木Ψ旁诠景l(fā)展戰(zhàn)略以及具有戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)上；第二，公司總部經(jīng)過(guò)人員調(diào)整，提拔、外聘了一批高級(jí)管理人員，并組成了公司高級(jí)核心的管理團(tuán)隊(duì)； 第三， 公司實(shí)施的財(cái)務(wù)預(yù)算與計(jì)劃管理，保證了事業(yè)部在預(yù)算范圍內(nèi)能夠自由支配資金；第四，事業(yè)部獲得了經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，大大提高了業(yè)務(wù)決策效率；第五，事業(yè)部的業(yè)績(jī)狀況與事業(yè)部負(fù)責(zé)人、 事業(yè)部員工的個(gè)人收入掛鉤， 極大激發(fā)了員工工作積極性，鼓舞了員工的士氣。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)會(huì)面臨多元化的選擇， 而這個(gè)發(fā)展階段往往會(huì)伴隨著組織形態(tài)的調(diào)整。 事業(yè)部制被認(rèn)為是與多元化相適應(yīng)的組織方式之一。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國(guó)的通用汽

15、車公司。 20 世紀(jì) 20 年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增多， 而內(nèi)部管理卻十分混亂。 當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對(duì)原有組織的改組， 使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功， 成為實(shí)行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型” 。事業(yè)部制是指按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客 （市場(chǎng) ）等來(lái)劃分部門(mén)，設(shè)立若干事業(yè)部，各事業(yè)部實(shí)行嚴(yán)格的獨(dú)立核算， 并在內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理上擁有自主性和獨(dú)立性。 事業(yè)部既是受公司控制的利潤(rùn)中心， 又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位。 這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特

16、點(diǎn)是“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)” ，即公司集團(tuán)決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。在企業(yè)實(shí)際操作中，我們發(fā)現(xiàn)，同樣采用了事業(yè)部制，不同企業(yè)的理解不同，即使是同一企業(yè)的不同階段，提出的概念也不盡相同 松下事業(yè)部制、美的事業(yè)部制、金山事業(yè)部制各種事業(yè)部制在權(quán)力分配與財(cái)物運(yùn)作方面仍有“親疏遠(yuǎn)近”之分，也許這正應(yīng)了所謂的“管理無(wú)定式” 。在“分權(quán)”與“集權(quán)”力量權(quán)衡中，所有事業(yè)部制企業(yè)們正在努力尋找出管理的最佳支點(diǎn)。松下：事業(yè)部制“窮途”備忘錄從 2003 年 4 月 1 日開(kāi)始，完成獨(dú)資的松下 （ 中國(guó) ）將正式運(yùn)行，松下中國(guó)公司將由原來(lái)的事業(yè)支援性公司轉(zhuǎn)變成地域統(tǒng)括性公司， 也就是地域總部， 松下中國(guó)公司將承擔(dān)松下所

17、有在華投資和投資回收的功能。 而在此前不久， 伴隨松下幾十年發(fā)展的事業(yè)部制也發(fā)生了巨大變革。變革的導(dǎo)火線是2001 年松下在全球市場(chǎng)爆出了 36 億美元的純虧損額，雖然有當(dāng)時(shí)美國(guó)等國(guó)家IT 泡沫的急速破滅、日本元器件出口受阻為背景， 但人們還是毫不留情地把矛頭指向松下的管理體制事業(yè)部制。1933 年松下電器在日本開(kāi)始實(shí)行事業(yè)部制，成為當(dāng)時(shí)少數(shù)幾個(gè)敢于“嘗新”的企業(yè)， 1935 年 12 月， 40 歲的松下幸之助曾這樣解釋自己的這種 “神來(lái)之舉” ：“事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是， 大家都有責(zé)任意識(shí)，盡情發(fā)表個(gè)人創(chuàng)意，個(gè)人才智得到充分發(fā)揮。至于缺點(diǎn)，多少會(huì)出現(xiàn)獨(dú)斷獨(dú)行的一面。 ”雖然表意簡(jiǎn)單，但顯然早在制

18、度設(shè)立之初，管理 層就已經(jīng)意識(shí)到了這種制度具有的“兩面性” 。事業(yè)部制帶來(lái)了松下早期的高速發(fā)展， 1993 年度松下電器銷售額為 613.85 億美元， 居世界最大工業(yè)公司第八位，居日本第三位。然而就在“光輝”的發(fā)展業(yè)績(jī)的“指引”下，一個(gè)潛在的威脅卻被忽略了。事業(yè)部不斷擴(kuò)張，當(dāng)?shù)竭_(dá)200 多個(gè)事業(yè)部時(shí)，問(wèn)題終于迸發(fā)出來(lái)。有專家指出，按照管理學(xué)說(shuō)法，一位管理人員最多一次可以管理5個(gè)9個(gè)事業(yè)部，超出此范圍就是能力所不及的，可以想像在松下 200 個(gè)事業(yè)部體制中，管理層已經(jīng)分化出了多少級(jí)別，這樣大大放緩了決策的速度。事實(shí)是，當(dāng) 1997 年索尼平面電視已經(jīng)在市場(chǎng)上火爆銷售的時(shí)候，松下彩電事業(yè)部這款產(chǎn)

19、品仍“待自閨中” ，直到 1998 年 5 月松下這款電視才開(kāi)始生產(chǎn)銷售。 機(jī)構(gòu)臃腫龐大已經(jīng)造成大筆資源資不能共享、 市場(chǎng)反應(yīng)遲緩， 實(shí)際上利潤(rùn)被自己吃掉了一大塊，以前的事業(yè)部制在此時(shí)反而成了障礙。不僅如此，由于上情下達(dá)不暢， “內(nèi)耗”已是不可避免，各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，為了擴(kuò)大各自市場(chǎng)份額，彼此相互滲透，形成嚴(yán)重的事業(yè)重復(fù)等諸多弊端，而總部的作用也顯得“力不從心” 。當(dāng)時(shí)在松下傳真機(jī)有兩個(gè)事業(yè)部。家庭傳真機(jī)事業(yè)部見(jiàn)專業(yè)傳真機(jī)銷路不錯(cuò)， 便研制出專業(yè)傳真機(jī)進(jìn)行生產(chǎn)和銷售， 而專業(yè)機(jī)事業(yè)部則反向推（中國(guó) ）有限公司總經(jīng)理淺田隆司曾尖銳地指出： “這還只是部分，其實(shí)在松下所有類別的產(chǎn)品，幾乎都有兩

20、個(gè)或多個(gè)事業(yè)部在運(yùn)作。 ”2000 年 6 月新上任的社長(zhǎng)中村邦夫，做了一個(gè)對(duì)松下具有革命意義的決定， 宣布廢除事業(yè)部制， 從根本上否定了原松下集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方式。松下電器下屬的 36 個(gè)部門(mén)重新劃分為 4 個(gè)業(yè)務(wù)分公司，即 4個(gè)分社： AVC 網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、家電產(chǎn)品領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)設(shè)備領(lǐng)域以及元器件領(lǐng)域。 “徹底的事業(yè)重組，是要把200 多個(gè)事業(yè)部的資源支配權(quán)收歸回來(lái)，交給4 個(gè)分社統(tǒng)一控制， 4 個(gè)分社下轄共14 個(gè)事業(yè)領(lǐng)域” ，據(jù)松下一位管理人員介紹： “這種制度排除了集團(tuán)內(nèi)部的事業(yè)重復(fù)和競(jìng)爭(zhēng)， 14 個(gè)事業(yè)領(lǐng)域構(gòu)筑出自我完結(jié)型的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化的運(yùn)營(yíng)體制。 ”這種龐大的系統(tǒng)改造工程對(duì)松下

21、全球來(lái)說(shuō)將是艱巨的。美的：事業(yè)部制的動(dòng)態(tài)平衡2002 年，美的集團(tuán)年銷售收入達(dá)150 億元，總資產(chǎn)達(dá)90 億元。你很難想像， 在 1968 年， 美的發(fā)起于一個(gè)23 人集資 5000 元人民幣創(chuàng)辦的一家生產(chǎn)塑料瓶蓋的街道小廠。這種“極速”式的發(fā)展曾被業(yè)內(nèi)堪稱傳奇，然而在1996年1997年間，美的也曾一度險(xiǎn)象環(huán)生。”一位美的管理者這樣描述當(dāng)時(shí)的險(xiǎn)境：“1990年1994年，美的空調(diào)銷售排名始終保持在第三位，而到 1996 年則落至第七位，在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的家電行業(yè)，不能保持前三位對(duì)美的來(lái)說(shuō)可能是致命的。 ”當(dāng)時(shí)的美的和中國(guó)眾多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)一樣，采取直線式管理。總裁既抓銷售又抓生產(chǎn)。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企

22、業(yè)早期這種集權(quán)式管理曾發(fā)揮過(guò)“船小掉頭快”的優(yōu)勢(shì)，但是企業(yè)規(guī)模壯大了，生產(chǎn)仍由總部統(tǒng)一管理，五大類1000 多種產(chǎn)品由總部統(tǒng)一銷售，就造成了產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售脫節(jié)。 “由于決策環(huán)節(jié)復(fù)雜且慢長(zhǎng)，美的在產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售方面明顯與市場(chǎng)調(diào)整速度不合拍?？梢哉f(shuō)當(dāng)時(shí)美的掉隊(duì)了。 ”當(dāng)事人如是說(shuō)。1997 年美的開(kāi)始實(shí)行事業(yè)部制改革， 推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化。 “這種分權(quán)制的管理，讓每一個(gè)下屬事業(yè)部享有所有經(jīng)營(yíng)權(quán)。 ”美的相關(guān)負(fù)責(zé)人向記者進(jìn)一步解釋：這種經(jīng)營(yíng)權(quán)包括采購(gòu)、研發(fā)、制造、銷售等等各方面，總公司將利潤(rùn)下放，各事業(yè)部以利潤(rùn)為中心，各事業(yè)部下屬工廠以成本為中心， 總部由此擺脫了平衡各部門(mén)利益糾纏， 抽出身來(lái)，從新

23、高度進(jìn)行決策。 1998 年美的事業(yè)部制改革初見(jiàn)成效，這一年，美的空調(diào)產(chǎn)銷增長(zhǎng)80% ；風(fēng)扇高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅；電機(jī)、小家電產(chǎn)品亦名列前茅。當(dāng)然， 在美的事業(yè)部制改造過(guò)程中， 我們也發(fā)現(xiàn)在 “分” 與“拆”的權(quán)衡中，美的也曾幾經(jīng)反復(fù)。比如 1999 年美的兼并整合了電風(fēng)扇和電飯煲系統(tǒng)，組建了家庭事業(yè)部，而在 2002 年，美的卻又決定將家庭事業(yè)部一分為四：電飯煲事業(yè)部、電扇事業(yè)部、飲水機(jī)事業(yè)部和 微波爐事業(yè)部。正如美的集團(tuán)股份有限公司總裁張河川所說(shuō)： “拆不是美的事業(yè)部今后發(fā)展的必然選擇， 而是根據(jù)市場(chǎng)， 當(dāng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制模式不能支持產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，就是到了拆或合

24、的時(shí)候了。 ”為便于理解， 公司的一位負(fù)責(zé)人給記者做出如下描述： 你可以把美的旗下的每一個(gè)事業(yè)部看成一個(gè)成熟的產(chǎn)品“孕育母體” ，當(dāng)事業(yè)部某種產(chǎn)品出現(xiàn)市場(chǎng)飽和時(shí)，它就會(huì)自覺(jué)孕育新的產(chǎn)品以適應(yīng)市場(chǎng)，而當(dāng)新產(chǎn)品達(dá)到一定規(guī)模、 擁有足夠市場(chǎng)時(shí)， 就又可以從現(xiàn)有母體中分離出來(lái)獨(dú)立發(fā)展以此循環(huán)往復(fù)下去。去年 8月9月間，美的最大的、 也是子公司最多的事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部， 推行了事業(yè)部本部制，在事業(yè)部?jī)?nèi)部成立了三個(gè)本部： 國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部、 海外營(yíng)銷部和制造本部，將原來(lái)二級(jí)子公司相對(duì)分散的管理以本部為中心統(tǒng)一管理。而去年10 月醞釀已久的冰箱事業(yè)部又正式從空調(diào)事業(yè)部中分離出來(lái)，據(jù)美的相關(guān)負(fù)責(zé)人透露： 隨著近年來(lái)高

25、檔社區(qū)、 寫(xiě)字樓對(duì)新興中央空調(diào)需求的加大，新的商用空調(diào)事業(yè)部又正處于積極醞釀當(dāng)中。正如一切改革風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇總?cè)缬半S行一樣， 美的事業(yè)制改革也并非一帆風(fēng)順。 事業(yè)部制把美的拖入一個(gè)自生自滅的涅槃過(guò)程中。 外部經(jīng)銷商們開(kāi)始強(qiáng)烈不滿，從前只有一個(gè)部門(mén) （銷售部門(mén) ）對(duì)接，現(xiàn)在卻要和不同事業(yè)部相關(guān)部門(mén)打交道， 才能完成系列產(chǎn)品的采購(gòu)。 內(nèi)部人事危機(jī)也開(kāi)始風(fēng)言四起， 比如家庭事業(yè)部一拆為四， 股份公司本部就要有 1 3 人員分流， 因此相應(yīng)部門(mén)的負(fù)責(zé)人也存在如何調(diào)配的難度。更為關(guān)鍵的是， 有業(yè)內(nèi)人士表示擔(dān)心， 隨著美的自身裂變速度的加快，各事業(yè)部間的劃分界線開(kāi)始模糊了。 這是否會(huì)重蹈松下當(dāng)年旗下 200

26、個(gè)事業(yè)部相互獨(dú)立、相互浸透、相互競(jìng)爭(zhēng)、造成嚴(yán)重內(nèi)耗不良結(jié)果。“隨著事業(yè)部制的不斷分化和企業(yè)規(guī)模的壯大， 產(chǎn)品交叉式競(jìng)爭(zhēng)也許是不可避免的。 ” 美的的一位負(fù)責(zé)人說(shuō)： “關(guān)鍵是在分權(quán)與放權(quán)過(guò)程中權(quán)衡其中的利弊， 至少在當(dāng)前階段美的認(rèn)為實(shí)行事業(yè)部制管理利大于弊。 ”金山：事業(yè)部制化解六大矛盾2003 年 1 月，金山商業(yè)應(yīng)用事業(yè)部在“孕育”了一年之久悄然墜地。去年年初金山明確建立事業(yè)部制體系，并已經(jīng)設(shè)立了WPS（金山WPS事業(yè)部）、DB（金山毒霸事業(yè)部卜CB（金山詞霸事業(yè)）、XSJ（金 山西山居游戲事業(yè)部） 四個(gè)事業(yè)部。 由于新生的商業(yè)應(yīng)用部行列第五，因此金山公司總裁雷軍親切地將其稱之為 B5 ?！?/p>

27、金山之所以要建立事業(yè)部制， 可以說(shuō)完全是個(gè)歷史遺留問(wèn)題。 ”雷軍如是說(shuō)： “在此之前金山飽受著四項(xiàng)業(yè)務(wù)、兩地經(jīng)營(yíng)六大矛盾的 困擾企業(yè)多元化， 在金山看來(lái)當(dāng)初之所以做出這樣的選擇完全是處于 一種被迫的狀態(tài)， “其實(shí)如果一個(gè)企業(yè)可以在一個(gè)市場(chǎng)里面，做大一樣產(chǎn)品就夠了，根本不用多元化。 ”這是雷軍當(dāng)時(shí)的想法，而偏偏金山命運(yùn)不濟(jì)，沒(méi)過(guò)上幾天好日子就與全球最大軟件業(yè)“狙擊手”微軟“狹路相逢” 。金山為了保住WPS 這塊陣地，當(dāng)時(shí)惟一的辦法就是 “以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)” 在微軟不做的領(lǐng)域里面開(kāi)拓新戰(zhàn)場(chǎng)。 1995金山殺入游戲市場(chǎng)， 1996 金山詞霸從WPS 的一個(gè)小模塊中脫穎而出，而 2000 年開(kāi)始金山又正式進(jìn)入

28、殺毒軟件市場(chǎng)。正是采取了這種“迂回戰(zhàn)術(shù)” ，才讓如今的金山得以在各個(gè)領(lǐng)域中“全面開(kāi)花” ?！叭欢驮诮鹕阶呦虺墒斓倪^(guò)程中， 你卻發(fā)現(xiàn)整個(gè)公司運(yùn)用現(xiàn)有的一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)（金山管理總部 ） ，要運(yùn)轉(zhuǎn)好諸多業(yè)務(wù)是多么困難。 ”據(jù)雷軍介紹，金山的早期發(fā)源地在珠海， 1998 年金山開(kāi)始在北京開(kāi)展業(yè)務(wù)，因此逐漸形成兩地經(jīng)營(yíng)格局。加上金山逐步壯大的四塊業(yè)務(wù)，使決策者需要不停地在公司中切換自身 “角色” 。 雷軍深感分身乏術(shù)。先天不足的兩地分居大大降低了企業(yè)對(duì)決策的反應(yīng)速度。 此時(shí)金山在研發(fā)和營(yíng)銷上、 區(qū)域溝通上、 內(nèi)部資源等方面的矛盾開(kāi)始日益顯現(xiàn)，雷軍認(rèn)為， 只有采用復(fù)雜且科學(xué)的事業(yè)部制管理體系，才能引領(lǐng)金山真

29、正走向成功。 于是， 公司分設(shè)四個(gè)總經(jīng)理來(lái)分管四個(gè)事業(yè)部門(mén)，他們擁有制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷等直接管理權(quán)，而在此之上， 金山要建立一個(gè)決策總部， 來(lái)決定公司一段時(shí)期的總體發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)然事業(yè)部制改造也對(duì)金山現(xiàn)有的管理模式提出了更高的要求，首先面臨的問(wèn)題是金山是否在人才儲(chǔ)備上達(dá)到要求。 雷軍認(rèn)為， 作為事業(yè)部經(jīng)理人需要具備四方面素質(zhì)：一是懂技術(shù)；二是懂營(yíng)銷；三是懂管理；四是要對(duì)金山文化高度地認(rèn)同。因此金山從2000 年底就開(kāi)始醞釀， 2001 年金山開(kāi)始辦干部培訓(xùn)班。由雷軍親自主持，一季度兩次，當(dāng)年金山的培訓(xùn)費(fèi)用大約有60萬(wàn)元70萬(wàn)元左右，經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)一年之久的干部隊(duì)伍的準(zhǔn)備后， 2002

30、年金山事業(yè)部制體系開(kāi)始正式實(shí)施。金山事業(yè)部制雖然建立時(shí)間不長(zhǎng)， 但在實(shí)際操作過(guò)程中， 雷軍卻也發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題。由于金山總體規(guī)模不大（ 目前大概有員工400 多人），所以目前實(shí)行的可以稱之為“一橫一豎”式的管理，也就是說(shuō)目前金山各事業(yè)部的總經(jīng)理仍兼任總部決策層的副總裁職務(wù)。 出于事業(yè)部總經(jīng)理的身份定位， 在決策公司總體資源分配過(guò)程中， 就有可能導(dǎo)致某種程度傾斜。 比如從渠道方面， 毒霸與詞霸所使用的渠道大致相同，而在某段時(shí)期，如果以毒霸作為推展重點(diǎn)的話，鋪天蓋地的店面宣傳， 必然會(huì)相應(yīng)影響到詞霸的銷售量。 “ 這種矛盾肯定是存在的， ”雷軍認(rèn)為， “如果不處理好矛盾，各事業(yè)部必然會(huì)出現(xiàn)內(nèi)耗。 ”

31、 “所以關(guān)鍵的一條是各事業(yè)部經(jīng)理要對(duì)金山文化充分的認(rèn)同， 在業(yè)務(wù)的發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)中你需要找到一個(gè)平衡點(diǎn)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)( Department system organizational structure目錄隱藏1什么是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)？2事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的起源與發(fā)展3事業(yè)部制標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)4事業(yè)部制的應(yīng)用?5事業(yè)部制劃分形式分析5.1 產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門(mén)化）5.2 區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門(mén)化）6事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式的基本特點(diǎn)1?7事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)?8事業(yè)部制的缺點(diǎn)?9事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的形式2?10事業(yè)部制采用的條件11事業(yè)部與子公司、分公司的關(guān)系2?12事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)案例分析12.1

32、 案例一：美的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)改造12.2 案例二：事業(yè)部制在銀行組織架構(gòu)設(shè)置中的應(yīng)用212.3 案例三：經(jīng)緯紡機(jī)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式112.4 案例四：事業(yè)部制出版社組織結(jié)構(gòu)新探索3?13相關(guān)條目?14參考文獻(xiàn)什么是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)？事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)亦稱 M型結(jié)構(gòu)（Multidivisional structure ），簡(jiǎn) 稱（M-form）,或多部門(mén)結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單 位。即按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立事業(yè)部（或大的 子公司），每個(gè)事業(yè)部都有 自己較完整的職能機(jī)構(gòu)。事業(yè)部在最高決策層的 授權(quán)下享有一定的投資權(quán)限，是具有較大 經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的利潤(rùn)中心，其下級(jí)單位則是 成本中心。事業(yè)部

33、制具有集 中決策，分散經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)。集團(tuán)最高層（或總部）只掌握重大問(wèn)題決策權(quán)，從而從日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中解放出來(lái)。事業(yè)部本質(zhì)上是一種企 業(yè)界定其二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的模式。事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的 大型企業(yè)，是 國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種 組織形式，近幾年我國(guó)一些大型企 業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種 組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的起源與發(fā)展事業(yè)部制最早是由美國(guó) 通用汽車公司總裁斯隆 于1924年提出的， 故有 斯隆模型”之稱，也叫 聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下 的分權(quán)管理體制。當(dāng)時(shí)，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè) 規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻適應(yīng)不了

34、這 種急劇的發(fā)展而顯得十分混亂。時(shí)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的斯 隆參考了杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對(duì)原有組織的改組，使通用汽車公司的 整合與發(fā)展獲得了較大成功， 成為實(shí)行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱斯隆模型”。幾乎與此同時(shí)，在日本， 經(jīng)營(yíng)之神"松下幸之助在1927年也采 用了事業(yè)部制，這種管理架構(gòu)在當(dāng)時(shí)被視為劃時(shí)代的機(jī)構(gòu)改革， 與終 身雇傭制”、年功序列”并稱為松下制勝的蘭大法寶”。事業(yè)部制標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)事業(yè)部制的應(yīng)用事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè) 公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部， 從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采 購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品

35、制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠 負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部 只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購(gòu)和 銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立， 但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。 還有的事業(yè)部則按區(qū)域來(lái)劃 分。事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。這 種組織結(jié)構(gòu)就是在集團(tuán)公司最高決策層的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、按地區(qū)、 按顧客等來(lái)劃分事業(yè)部，如 寶潔公司按產(chǎn)品類別劃分事業(yè)部；麥當(dāng)勞 公司按區(qū)域成立事業(yè)部；一些銀行則按顧客類型為依據(jù)來(lái)劃分事業(yè)部，各事業(yè)部具有相對(duì)獨(dú)立的責(zé)任和權(quán)力。 這種組織結(jié)構(gòu)的基本原

36、則 是"集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”，即重大事項(xiàng)由集團(tuán)公司最高決策層進(jìn)行決 策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。通常情況下，事業(yè)部制劃分形式分析產(chǎn)品事業(yè)部（又稱 產(chǎn)品部門(mén)化）按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動(dòng)，在經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。 產(chǎn)品部門(mén)化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基 礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)，完全置于同一產(chǎn)品部門(mén)內(nèi)，再在產(chǎn) 品部門(mén)內(nèi)細(xì)分職能部門(mén)，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在 設(shè)計(jì)中往往將一些共用的職能集中，由上級(jí)委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門(mén)， 做到資源共享。產(chǎn)品部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)是：有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)化知識(shí)得到 最大限度的發(fā)揮；每一個(gè)產(chǎn)品部都是一個(gè) 利潤(rùn)中心

37、，部門(mén)經(jīng)理承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任，這 有利于總經(jīng)理評(píng)價(jià)各部門(mén)的政績(jī)；在同一產(chǎn)品部門(mén)內(nèi)有關(guān)的職能活動(dòng)協(xié)調(diào)比較容易， 比完全采用 職能部門(mén)管理來(lái)得更有彈性；容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。產(chǎn)品部門(mén)化的缺點(diǎn)是:需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得 到；每一個(gè)產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時(shí)會(huì)難 以控制；對(duì)總部的各職能部門(mén)，例如人事、 財(cái)務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會(huì) 善加利用，以至總部一些 服務(wù)不能獲得充分的利用。區(qū)域事業(yè)部制（又稱 區(qū)域部門(mén)化）對(duì)于在地理上分散的企業(yè)來(lái)說(shuō)，按地區(qū)劃分部門(mén)是一種比較普遍 的方法。其原則是把某個(gè)地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來(lái)，委派一 位經(jīng)理來(lái)主管其事。按

38、地區(qū)劃分部門(mén)，特別適用于規(guī)模大的公司，尤 其是跨國(guó)公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)上往往設(shè)有中央服務(wù)部門(mén)， 如采購(gòu)、人事、財(cái)務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務(wù)，這種 組 織結(jié)構(gòu)見(jiàn)圖5。部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)是：責(zé)任到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)利潤(rùn)中心，每一區(qū)域部門(mén)的 主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；放權(quán)到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域有其特殊的 市場(chǎng)需求與問(wèn)題，總部放 手讓區(qū)域人員處理，會(huì)比較妥善、實(shí)際;有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào);對(duì)區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與 溝通；每一個(gè)區(qū)域主管，都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動(dòng)，這對(duì)培養(yǎng)通 才管理人員大有好處。其缺點(diǎn)是：隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類 人員往往不易得到

39、；每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位，加上時(shí)間，空間上的限 制，往往是 天高皇帝遠(yuǎn)”，總部難以控制；由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作?？傮w來(lái)說(shuō)，事業(yè)部必須具有三個(gè)基本要素：即相對(duì)獨(dú)立的 市場(chǎng)； 相對(duì)獨(dú)立的利益；相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式的基本特點(diǎn)1事業(yè)部制是在集團(tuán)公司中，實(shí)行 分權(quán)式的多分支部門(mén)的組織結(jié)構(gòu) 模式。事業(yè)部的主要特點(diǎn)是：1 .針對(duì)特定的產(chǎn)品、地區(qū)及 目標(biāo)客戶成立特定的事業(yè)部。2 .在縱向關(guān)系上，按照”集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則劃分總部和 事業(yè)部之間的管理權(quán)限。3 .在橫向關(guān)系方面，事業(yè)部為利潤(rùn)中心，實(shí)行 獨(dú)立核算。4 .總部和事業(yè)部?jī)?nèi)部仍然按照 職能

40、制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，這樣就 保證了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。5 .事業(yè)部的獨(dú)立性是相對(duì)的，不是獨(dú)立的 法人，只是總部的一個(gè) 分支機(jī)構(gòu)，對(duì)利潤(rùn)沒(méi)有支配權(quán)，不能對(duì)外進(jìn)行 融資和投資。按照上述的基本特點(diǎn)，組建的事業(yè)部應(yīng)體現(xiàn)出集團(tuán)公司 3個(gè)中心 的統(tǒng)一:集團(tuán)分業(yè)務(wù)責(zé)任中心一事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，保持所屬產(chǎn)品 市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部制的好處是：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考 慮全局問(wèn)題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性，更 利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較， 有競(jìng)爭(zhēng)，這種比較和競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、 銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能

41、制下需要高層管理部門(mén)過(guò)問(wèn)；事業(yè) 部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來(lái)考慮問(wèn)題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。事業(yè)部制的缺點(diǎn)事業(yè)部的缺點(diǎn)是：公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成 管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身 的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往 也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。甚至連總部的職能機(jī)構(gòu)為事業(yè)部提供 決策咨詢服務(wù)時(shí)，也要事業(yè)部支付咨詢服務(wù)費(fèi)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的形式2（1）分權(quán)管理”表現(xiàn)為事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)。各事業(yè)部作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心，都實(shí)行嚴(yán)格的成本費(fèi)用及利潤(rùn)核 算，有一定的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)權(quán)限；各事業(yè)部之間進(jìn)行協(xié)作時(shí)應(yīng)模擬市場(chǎng) 交易，按照市場(chǎng)規(guī)律運(yùn)作的；事業(yè)部負(fù)責(zé)人有權(quán)任免該事業(yè)部下屬各

42、部門(mén)的負(fù)責(zé)人；事業(yè)部各下屬部門(mén)和總公司（母公司）職能部門(mén)不實(shí)行 上下對(duì)口管理，只對(duì)事業(yè)部負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，以充分保證事業(yè)部負(fù)責(zé)人的 自主權(quán)。（2）集權(quán)管理”表現(xiàn)為總公司的一體化集中管理。集權(quán)管理體現(xiàn)在 行政、資金、利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)管理四個(gè)方面。其中， 行政管理方面表現(xiàn)為總公司（母公司）職能部門(mén)和事業(yè)部負(fù)責(zé)人對(duì)分 支機(jī)構(gòu)實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)；資金管理方面表現(xiàn)為總公司（母公司）對(duì)各事業(yè) 部的資金總額進(jìn)行核定，各事業(yè)部只能按總公司 （母公司）核定的數(shù)字 保留一定量的資金，多余部分須上存總公司；利潤(rùn)管理方面表現(xiàn)為總 公司（母公司）定期向各事業(yè)部下達(dá)利潤(rùn)考核指標(biāo)，各事業(yè)部據(jù)此制定出一定利潤(rùn)率的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，報(bào)總公司（母公司）批

43、準(zhǔn)后即要全部負(fù)責(zé)， 對(duì)自留利潤(rùn)，各事業(yè)部可在內(nèi)部統(tǒng)籌使用，如擴(kuò)大生產(chǎn)、添置設(shè)備、 增加公益金和獎(jiǎng)勵(lì)下屬等，也可以存在總公司（母公司）資金管理中 心，以獲取利息;風(fēng)險(xiǎn)管理方面表現(xiàn)為總公司（母公司）對(duì)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng) 活動(dòng)要承擔(dān)法律責(zé)任，重大項(xiàng)目的運(yùn)作和重大的 經(jīng)濟(jì)合同的。事業(yè)部制采用的條件具備按專業(yè)化（地區(qū)化）原則劃分事業(yè)部的條件，并能確保事業(yè) 部在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面具有充分的獨(dú)立性，以便能承擔(dān)利潤(rùn) 責(zé)任。事業(yè)部之間應(yīng)當(dāng)相互依存而不是互不關(guān)聯(lián)的硬拼湊在一個(gè)公司 中，這種依存性可以表現(xiàn)為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)工藝功能類似或互補(bǔ)，或用戶同類，或銷售渠道相近，或運(yùn)用同類資源和設(shè)備，或具有相同的科學(xué)技 術(shù)理論基礎(chǔ)等

44、。要保持控制事業(yè)部之間的適度競(jìng)爭(zhēng)、 相互促進(jìn)，競(jìng)爭(zhēng)可能是公司 遭受不必要的損失。公司要有管理各事業(yè)部門(mén)的經(jīng)濟(jì)機(jī)制 （如內(nèi)部?jī)r(jià) 格、投資、貸款、利潤(rùn)分成、資金利潤(rùn)率、獎(jiǎng)懲制度等），盡量避 免單純使用行政手段。具有良好的外部環(huán)境，當(dāng)世界經(jīng)濟(jì)景氣，國(guó)內(nèi) 和行業(yè)經(jīng)濟(jì)呈增長(zhǎng)勢(shì)頭時(shí)，企業(yè)可考慮采用事業(yè)部制。事業(yè)部與子公司、分公司的關(guān)系2(1事業(yè)部與子公司界限分明，子公司是母公司控股的獨(dú)立企業(yè)法人，辦有企業(yè)法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照;而事業(yè)部無(wú)法人地位。(2)事業(yè)部與分公司的相同之處：在于其均不是獨(dú)立的法人。不同 之處在于：通常意義上的分公司是法律概念，被各國(guó)法律承認(rèn)，可辦 理非法人的營(yíng)業(yè)執(zhí)照，只需在所在地繳納 流轉(zhuǎn)稅，

45、所得稅則由總公司 統(tǒng)一繳納；而事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部組織管理上的概念，不被法律承認(rèn)， 不用辦理法人或 營(yíng)業(yè)登記。因此在總公司所在地的分支機(jī)構(gòu)， 凡不涉 及法人登記單獨(dú)繳納所得稅問(wèn)題的，一般都叫事業(yè)部 。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)案例分析案例一：美的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)改造一、美的事業(yè)部制改造美的事業(yè)部制始建于1997年，時(shí)逢美的在市場(chǎng)中遭遇敗績(jī)，經(jīng) 營(yíng)業(yè)績(jī)大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空調(diào)全國(guó)銷售排 名在第三、四名左右，到1996年卻落至第七位，1997年銷售年度 的空調(diào)銷售臺(tái)數(shù)和 銷售收入還要低于1996銷售年度。當(dāng)時(shí)，中國(guó)早 期的空調(diào)大王華寶由于業(yè)績(jī)下滑和順德市 產(chǎn)業(yè)整合等原因被科龍收 購(gòu)，空調(diào)

46、行業(yè)內(nèi)和順德企業(yè)界則風(fēng)傳美的也要被科龍收購(gòu)的消息。此前一直保持強(qiáng)勁增長(zhǎng)勢(shì)頭的美的危機(jī)重重。 這一階段美的和中國(guó)其他 企業(yè)一樣，是直線式管理。對(duì)于所有的產(chǎn)品，總裁既抓銷售又抓生產(chǎn)。 在公司發(fā)展早期，這種 集權(quán)式管理曾對(duì)公司發(fā)展起了推動(dòng)作用。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，美的發(fā)展到空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類 1000 多種產(chǎn)品。這些產(chǎn)品仍然由總部統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產(chǎn)。由于各個(gè)產(chǎn)品的特點(diǎn)很不一樣，而 銷售人員 同時(shí)在區(qū)域中負(fù)責(zé)多項(xiàng)產(chǎn)品， 總部各職能部門(mén)也是同時(shí)對(duì)應(yīng)各個(gè)產(chǎn)品， 這樣在工作上容易造成專業(yè)性不夠， 工作重點(diǎn)不明確等問(wèn)題。 當(dāng)時(shí)的銷售公司只負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)， 而集團(tuán)專門(mén)成立了 廣告公司 負(fù)責(zé) 市場(chǎng)推

47、廣 ， 服務(wù)公司負(fù)責(zé)售后服務(wù) 工作， 而產(chǎn)銷計(jì)劃則由經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)， 這樣在很大程度上形成了銷研產(chǎn)的脫節(jié)。以 董事長(zhǎng)、 總裁何享健為首的美的高層經(jīng)過(guò)調(diào)研和反復(fù)論證，最終決定建立事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。1997 年 1 月，空調(diào)從總體業(yè)務(wù)中 分離 ，成立了空調(diào)事業(yè)部。 7月份，風(fēng)扇事業(yè)部應(yīng)運(yùn)而生，后來(lái)又將電飯煲業(yè)務(wù)劃給風(fēng)扇事業(yè)部。此后新上馬的飲水機(jī)、 微波爐和風(fēng)扇、 電飯煲一起組建家庭電器事業(yè)部。到了 2002 年，家庭電器事業(yè)部下設(shè)電風(fēng)扇、電飯煲、微波爐等6 個(gè)分公司， 年銷量達(dá)到 3000 萬(wàn)臺(tái)， 銷售額 由最初的不到 10 億元上升至 2002 年的 40 多億。隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，廚具、電機(jī)、

48、壓縮機(jī)等其他幾個(gè)事業(yè)部也紛紛成立。2001 年，美的集團(tuán)正式分拆 為兩個(gè)集團(tuán)公司（美的股份和威尚集團(tuán)）和一個(gè)投資公司 （美的技術(shù)投資公司），美的股份下設(shè)六大事業(yè)部：空調(diào)、家庭電器、廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)和磁控管，這部分為原美的集團(tuán)公司主要部分 資產(chǎn) ，約占集團(tuán)公司資產(chǎn)70% 。新設(shè)立的威尚集團(tuán)下設(shè)9 個(gè)公司：電子、 物流 、房產(chǎn)、電工、家用電器、 管理咨詢 、鋼鐵配送、環(huán)境設(shè)備、 工業(yè)設(shè)計(jì) ，主要包括集團(tuán)中 非上市公司 資 產(chǎn)及一些新的 產(chǎn)業(yè) 。2002 年 7 月，美的將家庭電器事業(yè)部按產(chǎn)品一分為四：風(fēng)扇、飲水設(shè)備、微波爐和電飯煲事業(yè)部。對(duì)于這次分拆，美的一位中層干部認(rèn)為，在 全球化 市場(chǎng)的大背

49、景下，隨著美的小家電越做越大， 產(chǎn)品策略 分工不清晰及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度不夠快的缺點(diǎn)正越來(lái)越突出， 因此必須改革小家電的 經(jīng)營(yíng)策略 和 經(jīng)營(yíng)模式 ， 改革的方式之一就是集中優(yōu)勢(shì)資源，按產(chǎn)品劃分，組建組織簡(jiǎn)單、反應(yīng)迅速的事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)研產(chǎn)銷一體化 即進(jìn)行分拆。2002 年 10 月 10 日，冰箱事業(yè)部也從空調(diào)事業(yè)部分拆出來(lái)，原空調(diào)事業(yè)部副總經(jīng)理金培耕擔(dān)任冰箱事業(yè)部總經(jīng)理。 美的冰箱事業(yè)部的建立延續(xù)了美的事業(yè)部制度建立起來(lái)的一貫管理邏輯： 以產(chǎn)品為主線成立事業(yè)部，專業(yè)化運(yùn)作；對(duì)事業(yè)部充分授權(quán)，明確權(quán)責(zé)利，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和核算，調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者活力釋放。作為冷凍產(chǎn)品的冰箱，與空調(diào)之間有很多共性， 因此拆分前的冰箱

50、業(yè)務(wù)寄身于空調(diào)事業(yè)部。 美的意欲在統(tǒng)一的平臺(tái)上，使冰箱的運(yùn)作在采購(gòu)、生產(chǎn)、 營(yíng)銷 、 品牌建設(shè) 、 促銷 、 物流等各個(gè)環(huán)節(jié)上都與空調(diào)有最大程度的資源共享。 比如在銷售業(yè)務(wù)上， 許多區(qū)域由原來(lái)各個(gè)區(qū)域的空調(diào)銷售人員負(fù)責(zé)銷售， 冰箱 渠道 基本與空調(diào)渠道重合。 然而， 盡管冰箱產(chǎn)品投放市場(chǎng)后銷售網(wǎng)點(diǎn)迅速擴(kuò)張到1000 多個(gè)，但業(yè)績(jī)并未達(dá)到原定目標(biāo)，其市場(chǎng)預(yù)期也因此一再調(diào)低。 冰箱的銷售特點(diǎn)如銷售季節(jié)、 渠道也并未如人們想象的與空調(diào)基本一樣。此外，銷售人員 業(yè)績(jī)考核 中，空調(diào)仍然占有大部分的比例， 冰箱的完成情況對(duì)業(yè)務(wù)員 的績(jī)效考核影響并不大。 這樣銷售人員用于冰箱銷售中的精力有限， 這不可避免地

51、影響到冰箱銷售。 同時(shí)，在其他方面實(shí)現(xiàn)資源共享的初衷也并未實(shí)現(xiàn)。 因此， 美的最終還是決定將冰箱業(yè)務(wù)從空調(diào)事業(yè)部中分拆。這樣， 美的按照產(chǎn)品逐步建立了事業(yè)部體系。 各個(gè)事業(yè)部在集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) 下， 擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)， 擁有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。 既是受公司控制的利潤(rùn)中心，又是 產(chǎn)品責(zé)任 單位或市場(chǎng)責(zé)任單位， 對(duì)銷研產(chǎn)以及行政、 人事等管理負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。 此外， 各事業(yè)部?jī)?nèi)部的銷售部門(mén)基本上設(shè)立了市場(chǎng)、 計(jì)劃、服務(wù)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理等五大模塊，將以上功能放到銷售部門(mén)，形成了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的組織架構(gòu)。事業(yè)部制的建立使美的集團(tuán)總部脫身于日?，嵤鹿芾?， 將主要精力集中在

52、總體戰(zhàn)略 決策上、 控制規(guī)模額度和投資額度、 各事業(yè)部核心管理層任免的人事權(quán)以及市場(chǎng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作。以集團(tuán)總部的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部 （現(xiàn)已劃歸 上市公司 廣東美的集團(tuán)股份有限公司 ）為例， 它并不參與各個(gè)產(chǎn)品的具體銷售，只負(fù)責(zé)美的整體形象的推廣和全國(guó)各地銷售網(wǎng)的協(xié)調(diào)。 在分公司， 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部只派出商務(wù)代表，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)卣P(guān)以及協(xié)調(diào)各省銷售工作。事業(yè)部制改造被美的認(rèn)為是近年來(lái)異軍突起的主要原因。 2001年美的集團(tuán)的銷售收入突破140 億元，是 1997 年的四倍多?？照{(diào)連續(xù)五年躋身國(guó)內(nèi)市場(chǎng)前三名，牢牢占據(jù)著第一陣營(yíng)的位置。壓縮機(jī)、電機(jī)、 風(fēng)扇、 電飯煲、 微波爐等產(chǎn)品也在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擁有很大的話語(yǔ)權(quán)。二、

53、權(quán)力收放之間事業(yè)部制是 “經(jīng)營(yíng)之神 ”松下幸之助在1927 年首創(chuàng)的。 其后風(fēng)行于產(chǎn)品多元化的企業(yè)中。然而，近年來(lái)，松下本身卻欲終結(jié)事業(yè)部制，主要原因是龐雜的 產(chǎn)品線 形成了 200 多個(gè)事業(yè)部，總部要掌控它們顯得力不從心 各事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立， 彼此相互滲透， 形成了嚴(yán)重的事業(yè)重復(fù)等諸多弊端。而美的則延續(xù)事業(yè)部制的管理邏輯， 因?yàn)槊赖哪壳爱a(chǎn)品線沒(méi)有松下龐雜，還沒(méi)有出現(xiàn)松下的管理困境。同時(shí)，這也和美的 CEO 何享健對(duì)美的推行事業(yè)部制的原則一脈相承： “集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度。 ”何享健認(rèn)為在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時(shí)，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。對(duì)于授權(quán)給什么人、這個(gè)人具體擁有什么權(quán)力、

54、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章法可循。這種對(duì)于權(quán)力的制衡既能防止權(quán)力過(guò)度集中，又杜絕放權(quán)后的權(quán)力濫用和失控。美的認(rèn)為自身可以在以上原則下解決權(quán)責(zé)利關(guān)系， 協(xié)調(diào)好各事業(yè)部之間以及總部和事業(yè)部的關(guān)系，避免事業(yè)部的弊端。比如在投資方面，美的集團(tuán)總部設(shè)立的資金管理中心嚴(yán)格控制了集團(tuán)的資產(chǎn)， 對(duì)利潤(rùn)和資金進(jìn)行 集中管理 。 事業(yè)部雖有自己獨(dú)立的投資權(quán)， 但每一年事業(yè)部都要提前上報(bào)投資規(guī)劃， 由集團(tuán)的企劃投資部根據(jù)一年的投資規(guī)劃統(tǒng)安排何享健對(duì)于 分權(quán) 曾經(jīng)有這樣的認(rèn)識(shí)： 企業(yè)分權(quán)離不開(kāi)一些必要的條件：一是要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊(duì)伍，能夠獨(dú)當(dāng)一面；二是企業(yè)的文化氛圍 的認(rèn)同；三是企業(yè)原有的制度比

55、較健全、規(guī)范；四是監(jiān)督機(jī)制 非常強(qiáng)勢(shì)。他說(shuō)： “具備了這些條件，就不用怕分權(quán)。能走得到哪里去呢？總會(huì)有限度的。 ”2002 年 8 、 9 月間， 美的最大的、 也是擁有子公司最多的事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部推行了事業(yè)部本部制， 在事業(yè)部?jī)?nèi)部成立了三個(gè)本部： 國(guó)內(nèi)營(yíng)銷本部、 海外營(yíng)銷本部和制造本部， 將原來(lái)二級(jí)子公司相對(duì)分散的管理以本部為中心統(tǒng)一管理。 如制造本部將順德的本部工廠和蕪湖工廠統(tǒng)一起來(lái)， 并把原來(lái)的電子科技公司微創(chuàng)合并過(guò)來(lái)進(jìn)行集中式管理； 研發(fā)部門(mén)保留基礎(chǔ)研究的模塊， 將對(duì)應(yīng)于各項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的部門(mén)放到相應(yīng)本部， 如研發(fā)家用空調(diào)的項(xiàng)目組放到制造本部， 研發(fā)出口空調(diào)的項(xiàng)目組則放到海外營(yíng)銷本部。事業(yè)部

56、也將管理、 人力資源 、研究等職能相對(duì)集中到事業(yè)部統(tǒng)一管理。 以 招聘 工作為例， 原來(lái)各二級(jí)子公司可以自行招聘人員， 報(bào)事業(yè)部備案， 現(xiàn)在則將招聘統(tǒng)一由事業(yè)部來(lái)進(jìn)行。同時(shí)，事業(yè)部派駐代表到各事業(yè)本部，進(jìn)行協(xié)調(diào)。2002 年 7 月，家庭電器事業(yè)部一分為四，原事業(yè)部總經(jīng)理張勇濤 離職 。 美的內(nèi)部也有員工 認(rèn)為張的離開(kāi)是導(dǎo)致拆分的原因， 因?yàn)閺堧x開(kāi)后美的缺乏一位能掌控四個(gè)產(chǎn)品的強(qiáng)勢(shì)人物來(lái)繼任，只好拆分。而另一部分人則認(rèn)為家庭電器的四個(gè)產(chǎn)品都已經(jīng)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模， 面臨著一些 1997 年美的建立事業(yè)部制之前同樣的問(wèn)題。所以是事業(yè)部拆分計(jì)劃在前，張的離職在后：因?yàn)槭聵I(yè)部拆分后張已經(jīng)在美的找不到合適