平衡記分法在供應(yīng)鏈績效評價(jià)中的應(yīng)用研究(1)

1、平衡記分法在供應(yīng)鏈績效評價(jià)中的應(yīng)用研究* 本文得到國家自然科學(xué)基金(79970026)、863/CIMS主題(2001AA414110)和博士點(diǎn)基金（2000048722）資助。摘要：供應(yīng)鏈管理對績效評價(jià)提出了新的要求。較之傳統(tǒng)績 效評價(jià)，供應(yīng)鏈評價(jià)注重組織的未來發(fā)展，績效管理注重前饋性。注意力更多地放在對外部增值鏈的測控，更關(guān)注供應(yīng)鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合。本文在一般平衡記分法的基礎(chǔ)上，提出了平衡供應(yīng)鏈記分法，從客戶角度、供應(yīng)鏈內(nèi)部流程角度、未來發(fā)展性角度和財(cái)務(wù)價(jià)值角度研究了對供應(yīng)鏈績效評價(jià)的問題，并提出相關(guān)的參考指標(biāo)。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 績效評價(jià) 平衡記分法1 引言供應(yīng)鏈管理是以部門、

2、組織、流程以及地理分布上的物流網(wǎng)絡(luò)集成為基礎(chǔ)的，這種特征有別于傳統(tǒng)的基于所有權(quán)的控制管理及層次型的縱向集成，更為強(qiáng)調(diào)組織之間的協(xié)調(diào)、合作和運(yùn)營的管理。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)的管理思想和管理重點(diǎn)都發(fā)生了巨大變化。例如，管理者的注意力已從過去的側(cè)重內(nèi)部控制轉(zhuǎn)為內(nèi)外協(xié)調(diào)并重，關(guān)注的對象也從單一企業(yè)發(fā)展為企業(yè)群。因而，對企業(yè)運(yùn)作績效的評價(jià)也隨著供應(yīng)鏈管理運(yùn)作的重點(diǎn)而發(fā)生改變。傳統(tǒng)上的重視獨(dú)立部門績效的思想很難推動供應(yīng)鏈的發(fā)展，為此，要改變傳統(tǒng)的運(yùn)作績效的評價(jià)思想、指標(biāo)和方法。首先要加強(qiáng)有關(guān)供應(yīng)鏈運(yùn)作的評價(jià)，不但對成本績效有一如既往的要求，而且對響應(yīng)時(shí)間、柔性等也應(yīng)十分關(guān)注。其次是擴(kuò)展供應(yīng)鏈運(yùn)作的內(nèi)涵

3、，注重企業(yè)間業(yè)務(wù)流程改進(jìn)和創(chuàng)新。第三，注意到最優(yōu)業(yè)績是不斷改進(jìn)和發(fā)展的動態(tài)結(jié)果。這些特點(diǎn)決定了新的評價(jià)系統(tǒng)所具有的主要特征1-8,10-12：（1）較之傳統(tǒng)的績效評價(jià)，供應(yīng)鏈評價(jià)指標(biāo)更為集成化。這種方法使企業(yè)能更好地從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度分析問題，而不單獨(dú)從一個(gè)企業(yè)自身分析，從而反映整個(gè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化。（2）供應(yīng)鏈績效注重組織的未來發(fā)展性，加強(qiáng)績效管理的前饋性。（3）績效評價(jià)除了對企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的基本評價(jià)之外，還把注意力放在外部鏈的測控上，以保證內(nèi)外在績效上達(dá)到一致。（4）非財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)并重，關(guān)注供應(yīng)鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)之間的有效傳遞。（5）供應(yīng)鏈績效評價(jià)系統(tǒng)注重指標(biāo)之

4、間的平衡。本文在對平衡記分法分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合供應(yīng)鏈績效評價(jià)的特點(diǎn)，提出了平衡供應(yīng)鏈記分法（Balanced Supply Chain Management Scorecards, 以下簡稱BSC-SC），試圖從一個(gè)新的角度研究供應(yīng)鏈的績效評價(jià)問題。2 平衡記分法與建立供應(yīng)鏈評價(jià)系統(tǒng)Kaplan和Norton9在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了一系列關(guān)于平衡記分法的文章，將過去績效評價(jià)中的財(cái)務(wù)評價(jià)和未來績效的驅(qū)動力結(jié)合在一起。平衡記分法的核心思想反映在一系列指標(biāo)間形成平衡，即短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、滯后型指標(biāo)和領(lǐng)先型指標(biāo)、內(nèi)部績效和外部績效之間的平衡。管理的注意力從短期的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移到兼

5、顧戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，從對結(jié)果的反饋思考轉(zhuǎn)向到對問題原因的實(shí)時(shí)分析。Kaplan和Norton提出的平衡記分法分為四個(gè)方面，代表了三個(gè)利害相關(guān)的群體：股東、客戶、員工，確保企業(yè)組織從系統(tǒng)觀的角度進(jìn)行戰(zhàn)略的實(shí)施。1）客戶角度。企業(yè)為了獲得長遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)業(yè)績，就必須創(chuàng)造出受客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。平衡記分法給出了兩套績效評價(jià)方法，一是企業(yè)在客戶服務(wù)所期望達(dá)到績效而采用的評價(jià)指標(biāo)，主要包括市場份額、客戶保有率、客戶獲得率、客戶滿意等。二是針對第一套各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行逐層細(xì)分，制定出評分表。2）流程角度。這是平衡記分法突破傳統(tǒng)績效評價(jià)顯著特征之一。傳統(tǒng)績效評價(jià)雖然加入了生產(chǎn)提前期、產(chǎn)品質(zhì)量回報(bào)率等評價(jià)，但是往往停留在單

6、一部門績效上，僅靠改造這些指標(biāo)，只能有助于組織生存，但不能形成組織獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。平衡記分法從滿足投資者和客戶需要的角度出發(fā)，從價(jià)值鏈上針對內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，提出了四種績效屬性：質(zhì)量導(dǎo)向的評價(jià)、基于時(shí)間的評價(jià)、柔性導(dǎo)向評價(jià)和成本指標(biāo)評價(jià)。3）改進(jìn)角度。這個(gè)方面的觀點(diǎn)為其他領(lǐng)域的績效突破提供手段。平衡記分法實(shí)施的目的和特點(diǎn)之一就是避免短期行為，強(qiáng)調(diào)未來投資的重要性。同時(shí)并不局限于傳統(tǒng)的設(shè)備改造升級，更注重員工系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的投資。注重分析滿足需求的能力和現(xiàn)有能力的差距，將注意力集中在內(nèi)部技能和能力上，這些差距將通過員工培訓(xùn)、技術(shù)改造、產(chǎn)品服務(wù)得以彌補(bǔ)。相關(guān)指標(biāo)包括新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷

7、售比率、流程改進(jìn)效率等等。4）財(cái)務(wù)角度。企業(yè)各個(gè)方面的改善只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，而不是目標(biāo)本身。企業(yè)所有的改善都應(yīng)通向財(cái)務(wù)目標(biāo)。平衡記分法將財(cái)務(wù)方面作為所有目標(biāo)評價(jià)的焦點(diǎn)。如果說每項(xiàng)評價(jià)方法是綜合績效評價(jià)制度這條紐帶的一部分，那么因果鏈上的結(jié)果還是歸于“提高財(cái)務(wù)績效”。圖1給出這四個(gè)評價(jià)角度的關(guān)系。財(cái)務(wù)角度改進(jìn)角度客戶角度流程角度客戶的意見未來提供什么產(chǎn)品持續(xù)改進(jìn)、創(chuàng)造價(jià)值企業(yè)精于什么內(nèi)部效率客戶滿意財(cái)務(wù)成功戰(zhàn)略目標(biāo)股東如何處理機(jī)遇、挑戰(zhàn)能夠滿足客戶高效高能的運(yùn)轉(zhuǎn)圖1 平衡記分法四個(gè)評價(jià)角度的關(guān)系下面再考慮對供應(yīng)鏈系統(tǒng)的評價(jià)。供應(yīng)鏈管理的主要目標(biāo)有縮短響應(yīng)時(shí)間、提高柔性、減少浪費(fèi)、獲得利潤等等。

8、從本質(zhì)上講，供應(yīng)鏈壓縮提前期、減少浪費(fèi)都是從資源觀的角度減少供應(yīng)鏈的資源浪費(fèi)，從而提高資源的利用率，為提高供應(yīng)鏈的利潤創(chuàng)造空間。而增加供應(yīng)鏈的柔性、降低機(jī)會成本、減少供應(yīng)鏈因內(nèi)部流程的效率降低所造成的客戶訂單流失，則增加了供應(yīng)鏈的盈利機(jī)會。所以，供應(yīng)鏈能否增加價(jià)值是評價(jià)的核心。由于績效評價(jià)體系最終反映供應(yīng)鏈的價(jià)值上，因而對供應(yīng)鏈績效評價(jià)不僅考核當(dāng)前狀況，也更關(guān)注其長期發(fā)展能力，故而績效評價(jià)指標(biāo)應(yīng)覆蓋三個(gè)主要領(lǐng)域：考察供應(yīng)鏈的當(dāng)前盈利性（貨幣指標(biāo)）、分析供應(yīng)鏈盈利的持續(xù)能力（價(jià)值維持指標(biāo)）、培養(yǎng)供應(yīng)鏈盈利的增長潛力（價(jià)值驅(qū)動因素）。從供應(yīng)鏈運(yùn)作的角度和供應(yīng)鏈績效評價(jià)的外向化，本文認(rèn)為應(yīng)以平衡供應(yīng)

9、鏈運(yùn)作的各個(gè)方面的績效評價(jià)為主，同時(shí)反映供應(yīng)鏈整體戰(zhàn)略的目標(biāo)，以體現(xiàn)集成、跨流程指標(biāo)和診斷性指標(biāo)之間的相互作用，著重強(qiáng)調(diào)組織戰(zhàn)略在績效評價(jià)中所扮演的重要角色。所以，以Kaplan和Norton的平衡記分法作為基礎(chǔ)，經(jīng)過擴(kuò)展而成為供應(yīng)鏈系統(tǒng)績效的評價(jià)工具，建立了一種新的供應(yīng)鏈績效評價(jià)方法平衡供應(yīng)鏈記分法（BSC-SC）。3 供應(yīng)鏈平衡績效記分法的主要內(nèi)容根據(jù)供應(yīng)鏈運(yùn)作的特點(diǎn)，參考Kaplan和Norton提出的角度和指標(biāo)，本文提出了BSC-SC的四個(gè)評價(jià)角度：客戶導(dǎo)向、財(cái)務(wù)價(jià)值、內(nèi)部流程、未來發(fā)展性。BSC-SC不但集成了前人所研究的平衡記分法的特點(diǎn)和方法，還在其它三個(gè)方面進(jìn)行了擴(kuò)展：（1）增加

10、了未來發(fā)展性角度，涵蓋了BSC的革新和學(xué)習(xí)的評價(jià)，包括了供應(yīng)鏈成員關(guān)系，以及供應(yīng)鏈資源的評價(jià)。（2）在一個(gè)實(shí)時(shí)的基礎(chǔ)上對所有關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)測。(3) 在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值的主要戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，偏重于對運(yùn)作流程的評價(jià)。與一般的平衡記分法相似，我們給出BSC-SC的指標(biāo)體系及其相關(guān)邏輯關(guān)系。BSC-SC四個(gè)角度分別代表了供應(yīng)鏈、客戶、供應(yīng)鏈企業(yè)的利益，從整體上把握供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈運(yùn)作的內(nèi)在關(guān)系，變單純的績效評價(jià)為績效管理，這也使在四個(gè)角度的目標(biāo)和任務(wù)都具有新的特點(diǎn)，見表1。表1 BSC-SC的四角度目標(biāo)及任務(wù)客戶導(dǎo)向角度任務(wù)：在正確的時(shí)間，正確的地點(diǎn)，將正確的產(chǎn)品/服務(wù)以合理的價(jià)格和方式交付給特定的

11、客戶，以滿足和超過客戶的期望關(guān)鍵問題：供應(yīng)鏈經(jīng)營所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是否增加客戶的價(jià)值，達(dá)到客戶滿意關(guān)鍵成功因素： 1、建立和保持與客戶的密切關(guān)系2、快速響應(yīng)并滿足客戶的特定需求3、提高供應(yīng)鏈客戶群的價(jià)值供應(yīng)鏈內(nèi)部運(yùn)作角度任務(wù)：能夠在合理的成本下，以高效率的方式進(jìn)行生產(chǎn)關(guān)鍵問題：供應(yīng)鏈內(nèi)部流程的增值活動的效率有多高，能否更好的實(shí)現(xiàn)核心競爭力關(guān)鍵成功因素： 1、實(shí)現(xiàn)較低的流程運(yùn)作成本 2、較高的運(yùn)作柔性響應(yīng)性3、提高經(jīng)營中增值活動的比例，縮短生產(chǎn)提前期未來發(fā)展角度任務(wù)：集成供應(yīng)鏈內(nèi)部的資源，注重改進(jìn)創(chuàng)新，抓住發(fā)展機(jī)遇關(guān)鍵問題：供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)是否具備這種機(jī)制？關(guān)鍵成功因素： 1、集成合作伙伴，穩(wěn)定戰(zhàn)

12、略聯(lián)盟2、加強(qiáng)信息共享，減少信息不對稱，提高信息及時(shí)效果，降低信息放大效應(yīng) 3、研究可能的生產(chǎn)、組織、管理各方面技術(shù)財(cái)務(wù)價(jià)值角度任務(wù)：突出供應(yīng)鏈的競爭價(jià)值，達(dá)到供應(yīng)鏈伙伴的盈利最大化關(guān)鍵問題：供應(yīng)鏈伙伴對供應(yīng)鏈的貢獻(xiàn)率是否是從供應(yīng)鏈整體的角度考慮的關(guān)鍵成功因素： 1、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈資本收益最大 2、保證各伙伴在供應(yīng)鏈中發(fā)揮各自的貢獻(xiàn)率 3、控制成本以及良好的現(xiàn)金流下面分別就各個(gè)評價(jià)角度，融合BSC-SC的四角度的特征以及供應(yīng)鏈運(yùn)作所涵蓋的范圍，闡述BSC-SC在各個(gè)角度的目標(biāo)與任務(wù)。3.1客戶導(dǎo)向角度供應(yīng)鏈的目標(biāo)之一是為整個(gè)供應(yīng)鏈中的客戶提供持久穩(wěn)定的收益。因此，供應(yīng)鏈管理的核心之一就是進(jìn)行客戶管

13、理，了解客戶的需求以及評價(jià)滿足客戶需求的程度的大小，用以調(diào)整供應(yīng)鏈的經(jīng)營方法和策略。因此評價(jià)指標(biāo)的選擇應(yīng)集中于體現(xiàn)客戶意志、反映客戶需求,既可以是反映客戶價(jià)值、客 戶反饋的一般指標(biāo)，也可以是集中于客戶價(jià)值等特定范疇的指標(biāo), 如服務(wù)質(zhì)量、柔性、成本等等。1）供應(yīng)鏈訂單完成的總周期供應(yīng)鏈訂單完成的總周期是評價(jià)整個(gè)供應(yīng)鏈對于客戶訂單的總體的反應(yīng)時(shí)間。其中包括了接受訂單、從投料到生產(chǎn)、從生產(chǎn)到發(fā)運(yùn)、從發(fā)運(yùn)到客戶簽單、從客戶簽單到客戶收到產(chǎn)品的時(shí)間等等。快速的響應(yīng)周期不但提高對客戶的響應(yīng)，降低客戶成本提高客戶的價(jià)值，同時(shí)反映供應(yīng)鏈內(nèi)部響應(yīng)的便捷和流暢。因此, 盡可能降低訂單的完成周期，有利于發(fā)現(xiàn)并消除供

14、應(yīng)鏈內(nèi)部的時(shí)間冗余。2）客戶保有率供應(yīng)鏈利潤持久的來源是核心客戶。若想通過特定的客戶群體保持或增加市場分額，最為方便的就是保有現(xiàn)有的客戶。努力保持和客戶的關(guān)系，按照客戶的需求滿足客戶，并允許客戶積極參與產(chǎn)品的合作開發(fā)設(shè)計(jì)，使客戶能夠成為自己的持久利潤來源。除了留住客戶之外，供應(yīng)鏈管理還要從與現(xiàn)有客戶交易量的分析上衡量客戶的忠誠度。當(dāng)然，企業(yè)要擴(kuò)大利潤源，就還要在現(xiàn)有客戶基礎(chǔ)上，制定不斷擴(kuò)大客戶范圍的戰(zhàn)略。3）客戶對供應(yīng)鏈柔性響應(yīng)的認(rèn)同該指標(biāo)用于評價(jià)客戶對供應(yīng)鏈提供服務(wù)的客戶化以及響應(yīng)速度的滿意度。這個(gè)指標(biāo)有兩個(gè)方面的用途。首先，反映客戶是否能自由地就訂單的包裝、產(chǎn)品性能等提出客戶化的要求，其次

15、，客戶是否感到這種客戶化的要求能夠及時(shí)得以實(shí)現(xiàn)。也就是說它反映了客戶對客戶化要求的自由度以及服務(wù)及時(shí)性的要求。4）客戶價(jià)值率客戶價(jià)值率是客戶對供應(yīng)鏈所提供服務(wù)的滿意度與服務(wù)過程中發(fā)生的成本進(jìn)行比較后，所得到的價(jià)值比。與前面在時(shí)間、質(zhì)量、柔性方面進(jìn)行評價(jià)不同，該指標(biāo)主要偏重于導(dǎo)致客戶發(fā)生的成本上面。一般公式是：客戶價(jià)值率調(diào)查評價(jià)值每份訂單的成本其中的調(diào)查評價(jià)值可以通過評價(jià)服務(wù)的滿意值（如通過標(biāo)桿法得到比較值）得到。3.2供應(yīng)鏈內(nèi)部運(yùn)作角度客戶績效指標(biāo)很重要，但必須在將其目標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部流程指標(biāo)后才能得以實(shí)現(xiàn)。優(yōu)秀的客戶績效來自于組織的流程決策和運(yùn)作。供應(yīng)鏈內(nèi)部運(yùn)作角度就是回答如何經(jīng)營才能滿足或超越

16、客戶需求的問題。供應(yīng)鏈哲學(xué)的本質(zhì)是將企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的功能進(jìn)行集成、共享和協(xié)調(diào)，達(dá)到減少浪費(fèi)和提高供應(yīng)鏈績效的目的。由于供應(yīng)鏈流程牽涉到供應(yīng)鏈成員的生產(chǎn)運(yùn)作，這樣的指標(biāo)就將不同成員的績效聯(lián)系成為供應(yīng)鏈的整體效果。這一聯(lián)系使得供應(yīng)鏈成員企業(yè)對于各自的運(yùn)作有了明確的目標(biāo)，其所做的改進(jìn)也將有利于整個(gè)供應(yīng)鏈的改進(jìn)。就供應(yīng)鏈運(yùn)作角度而言，實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)主要有四個(gè)目的：減少提前期、提高響應(yīng)性、減少單位成本、構(gòu)成敏捷企業(yè)。為此，設(shè)計(jì)有如下幾個(gè)指標(biāo)。1）供應(yīng)鏈有效提前期率供應(yīng)鏈有效提前期率反映了供應(yīng)鏈在完成客戶訂單過程中有效的增值活動時(shí)間在運(yùn)作總時(shí)間中的比率。其中包括兩個(gè)指標(biāo)：供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間和供應(yīng)鏈增值活動總時(shí)

17、間。前者的計(jì)算如下：供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間客戶需求及預(yù)測時(shí)間預(yù)測需求信息傳遞到內(nèi)部制造部門時(shí)間采購、制造時(shí)間制造終結(jié)點(diǎn)運(yùn)輸?shù)阶罱K客戶的平均提前期（或者定單完成提前期）后者的計(jì)算則是供應(yīng)鏈運(yùn)作的相關(guān)部門增值活動的時(shí)間加合。所以供應(yīng)鏈有效循環(huán)期率為：供應(yīng)鏈有效循環(huán)期率=供應(yīng)鏈增值活動總時(shí)間供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間該指標(biāo)體現(xiàn)了減少供應(yīng)鏈內(nèi)部運(yùn)作的非增值時(shí)間和流程浪費(fèi)的空間的大小。通常情況下，企業(yè)之間的傳遞空間和時(shí)間很大部分為非增值活動所占用，很多資源被大大地浪費(fèi)了。達(dá)到精益的供應(yīng)鏈必須保證合作企業(yè)之間的信息共享以及合作機(jī)制的完備，達(dá)到流暢的無縫連接，減少無謂的時(shí)間和空間的浪費(fèi)。同種性質(zhì)的指標(biāo)還包括庫存閑置率，即供應(yīng)鏈

18、中庫存閑置的時(shí)間和庫存移動時(shí)間的比率。其中，閑置時(shí)間包含以物料、在制品、產(chǎn)品庫存等不同形式在供應(yīng)鏈運(yùn)作中的總停滯和緩沖時(shí)間。庫存移動時(shí)間則是指庫存在加工、運(yùn)輸、發(fā)運(yùn)中的總時(shí)間。該指標(biāo)表現(xiàn)了庫存在整體運(yùn)作中時(shí)間占用，提供了庫存經(jīng)營效率的提高空間。2）供應(yīng)鏈生產(chǎn)時(shí)間柔性該指標(biāo)定義為由市場需求變動導(dǎo)致非計(jì)劃產(chǎn)量增加一定比例后供應(yīng)鏈內(nèi)部重新組織、計(jì)劃、生產(chǎn)的時(shí)間。據(jù)國外研究者對某行業(yè)的調(diào)查，其最優(yōu)秀的制造商已經(jīng)將整體時(shí)間柔性績效降低到2個(gè)星期以下。3）供應(yīng)鏈持有成本供應(yīng)鏈持有成本考察的是物流系統(tǒng)運(yùn)作的有效性和成本的集約性。它包括了采購、庫存、質(zhì)量、以及交貨失誤等方面的內(nèi)容。供應(yīng)鏈采購成本的評價(jià)包括訂貨

19、、發(fā)運(yùn)、進(jìn)貨質(zhì)量控制的總和。供應(yīng)鏈庫存成本包括供應(yīng)鏈過程中發(fā)生的原材料、在制品、完工產(chǎn)品庫存成本以及滯銷和在途庫存成本等。供應(yīng)鏈質(zhì)量成本是指在運(yùn)作過程中由于質(zhì)量問題而導(dǎo)致的成本，包括產(chǎn)品殘缺成本、維修成本和質(zhì)量保證成本。4）供應(yīng)鏈目標(biāo)成本達(dá)到比率該指標(biāo)從單一產(chǎn)品和流程的角度分析其在質(zhì)量、時(shí)間和柔性上的流程改進(jìn)是否達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)成本。非財(cái)務(wù)指標(biāo)很難達(dá)到準(zhǔn)確分析業(yè)務(wù)改進(jìn)的幅度，只有在量化指標(biāo)得到相應(yīng)才能說明事物的本質(zhì)。3.3未來發(fā)展角度供應(yīng)鏈未來發(fā)展性直接關(guān)系到供應(yīng)鏈的價(jià)值。平衡記分法中客戶角度和內(nèi)部運(yùn)作角度的評價(jià)分析了供應(yīng)鏈成功的競爭力，但是成功的目標(biāo)是不斷變化的。嚴(yán)峻的全球競爭要求供應(yīng)鏈必須不

20、斷改進(jìn)和創(chuàng)新，發(fā)掘整合供應(yīng)鏈內(nèi)部和外部的資源，提高現(xiàn)有流程、產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量和開發(fā)新產(chǎn)品的能力。供應(yīng)鏈的改進(jìn)是一個(gè)動態(tài)的過程，主要通過四個(gè)方面進(jìn)行。第一，重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品及其流程；第二，通過企業(yè)集成對組織間活動有效地調(diào)節(jié)和整合；第三，持續(xù)地改進(jìn)供應(yīng)鏈的信息流管理，使供應(yīng)鏈伙伴能夠共享決策支持所需要的準(zhǔn)確信息；第四，每個(gè)供應(yīng)鏈都需要隨時(shí)注意外部市場的潛在威脅和機(jī)遇，重新定義核心價(jià)值。相關(guān)指標(biāo)包括新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進(jìn)效率等等。1）產(chǎn)品最終組裝點(diǎn)這一評價(jià)反映產(chǎn)品中的延遲制造(Postponement)日益突出的重要性?？蛻舻膫€(gè)性化需求不斷發(fā)展，使得標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品在市場占有方面受到很大壓

21、力，延遲制造就成為個(gè)性化制造的重要手段之一。通過延遲制造的管理，用以提高供應(yīng)鏈企業(yè)之間的流程重組，降低企業(yè)間的組織障礙，縮短交貨提前期。需要注意的是，延遲制造組織的前提就是防止出現(xiàn)不能立刻銷售的已完工產(chǎn)品占用組織資源的現(xiàn)象，減少增加庫存積壓的可能性。2）組織之間的共享數(shù)據(jù)占總數(shù)據(jù)量的比重供應(yīng)鏈的特點(diǎn)之一就是信息共享，這是維持供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系成功的關(guān)鍵。否則，供應(yīng)鏈很難降低重復(fù)勞動、減少浪費(fèi)和成本。信息共享的內(nèi)容包括需求預(yù)測、銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計(jì)劃、戰(zhàn)略方向、客戶目標(biāo)等，以實(shí)現(xiàn)組織之間集成。由此可見，重要信息的共享程度體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的實(shí)際實(shí)施供應(yīng)鏈管理的程度。3.4 財(cái)務(wù)價(jià)值角度雖然供應(yīng)鏈績效的評價(jià)

22、側(cè)重于流程導(dǎo)向以及非財(cái)務(wù)指標(biāo)，平衡記分法依舊將財(cái)務(wù)目標(biāo)作為所有目標(biāo)的中心。當(dāng)供應(yīng)鏈伙伴目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)之后，供應(yīng)鏈應(yīng)該取得財(cái)務(wù)上的成功。經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)使得成本大為降低，提高了邊際收益率；現(xiàn)金流得以更好的優(yōu)化，獲得更高的收益和資本回收率。以上幾個(gè)方面績效的提高保證財(cái)務(wù)上有長期收益，因此整個(gè)供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)優(yōu)化依舊是重中之重。由于一般的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要是基于現(xiàn)金流和傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)，因而缺少對未來盈利能力的激勵。本文試圖將財(cái)務(wù)評價(jià)的基礎(chǔ)建立在現(xiàn)金流的驅(qū)動上，把驅(qū)動現(xiàn)金流的行為和流程作為主要目標(biāo)。1）供應(yīng)鏈資本收益率：該指標(biāo)由客戶的利潤除以在此期間使用的供應(yīng)鏈的平均資產(chǎn)，它反映了使用其資產(chǎn)的增值性績效的大小。2）

23、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率：這是一個(gè)聯(lián)系供應(yīng)鏈的整個(gè)流程的關(guān)鍵指標(biāo)，評價(jià)供應(yīng)鏈運(yùn)作過程中現(xiàn)金在原材料、勞動力、在制品、完工產(chǎn)品直至現(xiàn)金的全過程。供應(yīng)鏈系統(tǒng)通過先進(jìn)的信息技術(shù)以及產(chǎn)品流集成，協(xié)調(diào)合作伙伴之間的運(yùn)作，可以達(dá)到更快的現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)。3）供應(yīng)鏈的庫存天數(shù)：反映了資本在供應(yīng)鏈運(yùn)營中的庫存形式的占用天數(shù)。它等于某個(gè)時(shí)期的物料、在制品、產(chǎn)品庫存等形式占用的時(shí)間。4）客戶銷售增長以及利潤：表現(xiàn)為主要客戶在供應(yīng)鏈產(chǎn)品上的年銷售收入和利潤率增長。這類指標(biāo)反映了供應(yīng)鏈下游在三個(gè)主要方面的績效：客戶的銷售量按年增長的情況、對于特定客戶服務(wù)所獲的收益隨著合作關(guān)系的增進(jìn)而進(jìn)一步提高的情況、接受服務(wù)的基數(shù)增加的情況。擴(kuò)大銷售量

24、，增加新的客戶都將是新的利潤增長點(diǎn)。4 結(jié)束語本文提出了在Kaplan和Norton的平衡記分法基礎(chǔ)上改進(jìn)的BSC-SC法以及相應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)。其特點(diǎn)是具有滿足供應(yīng)鏈整體績效評價(jià)上的幾個(gè)要求：強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈運(yùn)作跨功能、跨企業(yè)的特性，反映了供應(yīng)鏈運(yùn)作的集成和協(xié)調(diào)性; 為供應(yīng)鏈伙伴在平衡的機(jī)制上進(jìn)行實(shí)際的操作提供依據(jù)，實(shí)現(xiàn)伙伴間近期和遠(yuǎn)期利益的統(tǒng)一; 更為重視供應(yīng)鏈內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程的重組和改進(jìn)，體現(xiàn)供應(yīng)鏈發(fā)展的下一步趨勢。當(dāng)然，文章中有待進(jìn)一步研究的問題還有很多，諸如供應(yīng)鏈伙伴績效之間如何協(xié)調(diào)、BSC-SC的實(shí)施更需要合作伙伴的信任和支持等等，都是今后的研究重點(diǎn)。參考文獻(xiàn)：1 馬士華，林勇，陳志祥， 供應(yīng)

25、鏈管理，北京，機(jī)械工業(yè)出版社，2000第一版2 Benita M. Beamon, Measuring supply chain performance, International Journal of Operations & Production Management,1999, Vol 19, p275-292 3 Christine Harland, International comparisons of supply chain relationships, Logistics Information Management, 1996,Vol.9, No.4,p35-384 Ed

26、mond K.Lo, Chamli Pusshpakumara, Performance and Partnership in global manufacturing modeling frameworks and techniques,IJPE,1999.60-61,pp261-2695 Janak Singh,The importance of information flow within the supply chain, Logistics Information Management,1996,Vol.9,No.4,p28-30 6 Jonatan Gjerdrum; Nilay

27、 Shah; A combined optimization and agent-based approach to supply chain modelling and performance assessment ,Production Planning and Control, 2001, Vol 12, p81-887 Maloni, Michael; Benton, W.C.Power influences in the supply chain; Journal of Business Logistics, 2000, Vol. 21 Issue 1, p49-74 , 8 N V

28、iswanadham;Performance analysis and design of supply chains: a Petri net approach ,Journal of the Operational Research Society, 2000, Vol 51, p1158-11699 Robert S. Kaplan, David P. Norton, the Balanced Scorecard Measures That Drive Performance, Harvard Business Review, 1992,Ian-Feb,p71-7910 Remko I.

29、 van Hoek， “Measuring the unmeasurable” - measuring and improving performance in the supply chain， Supply Chain Management, 1998, Vol 3 p187-19211 Peter Gilmour, A strategic audit framework to improve supply chain performance, Journal of Business & Industrial Marketing,1999, Vol 14, p355-366 12Robert Monczkz, Robert Trent and Robert Handfield, Purchasing and Supply Chain Management, South-Wester