平衡記分法在供應鏈績效評價中的應用研究(1)

1、平衡記分法在供應鏈績效評價中的應用研究* 本文得到國家自然科學基金(79970026)、863/CIMS主題(2001AA414110)和博士點基金（2000048722）資助。摘要：供應鏈管理對績效評價提出了新的要求。較之傳統(tǒng)績 效評價，供應鏈評價注重組織的未來發(fā)展，績效管理注重前饋性。注意力更多地放在對外部增值鏈的測控，更關注供應鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合。本文在一般平衡記分法的基礎上，提出了平衡供應鏈記分法，從客戶角度、供應鏈內部流程角度、未來發(fā)展性角度和財務價值角度研究了對供應鏈績效評價的問題，并提出相關的參考指標。關鍵詞：供應鏈 績效評價 平衡記分法1 引言供應鏈管理是以部門、

2、組織、流程以及地理分布上的物流網絡集成為基礎的，這種特征有別于傳統(tǒng)的基于所有權的控制管理及層次型的縱向集成，更為強調組織之間的協(xié)調、合作和運營的管理。在供應鏈管理環(huán)境下，企業(yè)的管理思想和管理重點都發(fā)生了巨大變化。例如，管理者的注意力已從過去的側重內部控制轉為內外協(xié)調并重，關注的對象也從單一企業(yè)發(fā)展為企業(yè)群。因而，對企業(yè)運作績效的評價也隨著供應鏈管理運作的重點而發(fā)生改變。傳統(tǒng)上的重視獨立部門績效的思想很難推動供應鏈的發(fā)展，為此，要改變傳統(tǒng)的運作績效的評價思想、指標和方法。首先要加強有關供應鏈運作的評價，不但對成本績效有一如既往的要求，而且對響應時間、柔性等也應十分關注。其次是擴展供應鏈運作的內涵

3、，注重企業(yè)間業(yè)務流程改進和創(chuàng)新。第三，注意到最優(yōu)業(yè)績是不斷改進和發(fā)展的動態(tài)結果。這些特點決定了新的評價系統(tǒng)所具有的主要特征1-8,10-12：（1）較之傳統(tǒng)的績效評價，供應鏈評價指標更為集成化。這種方法使企業(yè)能更好地從整個供應鏈的角度分析問題，而不單獨從一個企業(yè)自身分析，從而反映整個供應鏈的優(yōu)化。（2）供應鏈績效注重組織的未來發(fā)展性，加強績效管理的前饋性。（3）績效評價除了對企業(yè)內部運作的基本評價之外，還把注意力放在外部鏈的測控上，以保證內外在績效上達到一致。（4）非財務指標和財務指標并重，關注供應鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合，實現兩個目標之間的有效傳遞。（5）供應鏈績效評價系統(tǒng)注重指標之

4、間的平衡。本文在對平衡記分法分析的基礎上，結合供應鏈績效評價的特點，提出了平衡供應鏈記分法（Balanced Supply Chain Management Scorecards, 以下簡稱BSC-SC），試圖從一個新的角度研究供應鏈的績效評價問題。2 平衡記分法與建立供應鏈評價系統(tǒng)Kaplan和Norton9在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了一系列關于平衡記分法的文章，將過去績效評價中的財務評價和未來績效的驅動力結合在一起。平衡記分法的核心思想反映在一系列指標間形成平衡，即短期目標和長期目標、財務指標和非財務指標、滯后型指標和領先型指標、內部績效和外部績效之間的平衡。管理的注意力從短期的目標實現轉移到兼

5、顧戰(zhàn)略目標實現，從對結果的反饋思考轉向到對問題原因的實時分析。Kaplan和Norton提出的平衡記分法分為四個方面，代表了三個利害相關的群體：股東、客戶、員工，確保企業(yè)組織從系統(tǒng)觀的角度進行戰(zhàn)略的實施。1）客戶角度。企業(yè)為了獲得長遠的財務業(yè)績，就必須創(chuàng)造出受客戶滿意的產品和服務。平衡記分法給出了兩套績效評價方法，一是企業(yè)在客戶服務所期望達到績效而采用的評價指標，主要包括市場份額、客戶保有率、客戶獲得率、客戶滿意等。二是針對第一套各項指標進行逐層細分，制定出評分表。2）流程角度。這是平衡記分法突破傳統(tǒng)績效評價顯著特征之一。傳統(tǒng)績效評價雖然加入了生產提前期、產品質量回報率等評價，但是往往停留在單

6、一部門績效上，僅靠改造這些指標，只能有助于組織生存，但不能形成組織獨特的競爭優(yōu)勢。平衡記分法從滿足投資者和客戶需要的角度出發(fā)，從價值鏈上針對內部的業(yè)務流程進行分析，提出了四種績效屬性：質量導向的評價、基于時間的評價、柔性導向評價和成本指標評價。3）改進角度。這個方面的觀點為其他領域的績效突破提供手段。平衡記分法實施的目的和特點之一就是避免短期行為，強調未來投資的重要性。同時并不局限于傳統(tǒng)的設備改造升級，更注重員工系統(tǒng)和業(yè)務流程的投資。注重分析滿足需求的能力和現有能力的差距，將注意力集中在內部技能和能力上，這些差距將通過員工培訓、技術改造、產品服務得以彌補。相關指標包括新產品開發(fā)循環(huán)期、新產品銷

7、售比率、流程改進效率等等。4）財務角度。企業(yè)各個方面的改善只是實現目標的手段，而不是目標本身。企業(yè)所有的改善都應通向財務目標。平衡記分法將財務方面作為所有目標評價的焦點。如果說每項評價方法是綜合績效評價制度這條紐帶的一部分，那么因果鏈上的結果還是歸于“提高財務績效”。圖1給出這四個評價角度的關系。財務角度改進角度客戶角度流程角度客戶的意見未來提供什么產品持續(xù)改進、創(chuàng)造價值企業(yè)精于什么內部效率客戶滿意財務成功戰(zhàn)略目標股東如何處理機遇、挑戰(zhàn)能夠滿足客戶高效高能的運轉圖1 平衡記分法四個評價角度的關系下面再考慮對供應鏈系統(tǒng)的評價。供應鏈管理的主要目標有縮短響應時間、提高柔性、減少浪費、獲得利潤等等。

8、從本質上講，供應鏈壓縮提前期、減少浪費都是從資源觀的角度減少供應鏈的資源浪費，從而提高資源的利用率，為提高供應鏈的利潤創(chuàng)造空間。而增加供應鏈的柔性、降低機會成本、減少供應鏈因內部流程的效率降低所造成的客戶訂單流失，則增加了供應鏈的盈利機會。所以，供應鏈能否增加價值是評價的核心。由于績效評價體系最終反映供應鏈的價值上，因而對供應鏈績效評價不僅考核當前狀況，也更關注其長期發(fā)展能力，故而績效評價指標應覆蓋三個主要領域：考察供應鏈的當前盈利性（貨幣指標）、分析供應鏈盈利的持續(xù)能力（價值維持指標）、培養(yǎng)供應鏈盈利的增長潛力（價值驅動因素）。從供應鏈運作的角度和供應鏈績效評價的外向化，本文認為應以平衡供應

9、鏈運作的各個方面的績效評價為主，同時反映供應鏈整體戰(zhàn)略的目標，以體現集成、跨流程指標和診斷性指標之間的相互作用，著重強調組織戰(zhàn)略在績效評價中所扮演的重要角色。所以，以Kaplan和Norton的平衡記分法作為基礎，經過擴展而成為供應鏈系統(tǒng)績效的評價工具，建立了一種新的供應鏈績效評價方法平衡供應鏈記分法（BSC-SC）。3 供應鏈平衡績效記分法的主要內容根據供應鏈運作的特點，參考Kaplan和Norton提出的角度和指標，本文提出了BSC-SC的四個評價角度：客戶導向、財務價值、內部流程、未來發(fā)展性。BSC-SC不但集成了前人所研究的平衡記分法的特點和方法，還在其它三個方面進行了擴展：（1）增加

10、了未來發(fā)展性角度，涵蓋了BSC的革新和學習的評價，包括了供應鏈成員關系，以及供應鏈資源的評價。（2）在一個實時的基礎上對所有關鍵指標進行監(jiān)測。(3) 在實現財務價值的主要戰(zhàn)略目標的前提下，偏重于對運作流程的評價。與一般的平衡記分法相似，我們給出BSC-SC的指標體系及其相關邏輯關系。BSC-SC四個角度分別代表了供應鏈、客戶、供應鏈企業(yè)的利益，從整體上把握供應鏈戰(zhàn)略和供應鏈運作的內在關系，變單純的績效評價為績效管理，這也使在四個角度的目標和任務都具有新的特點，見表1。表1 BSC-SC的四角度目標及任務客戶導向角度任務：在正確的時間，正確的地點，將正確的產品/服務以合理的價格和方式交付給特定的

11、客戶，以滿足和超過客戶的期望關鍵問題：供應鏈經營所提供的產品或服務是否增加客戶的價值，達到客戶滿意關鍵成功因素： 1、建立和保持與客戶的密切關系2、快速響應并滿足客戶的特定需求3、提高供應鏈客戶群的價值供應鏈內部運作角度任務：能夠在合理的成本下，以高效率的方式進行生產關鍵問題：供應鏈內部流程的增值活動的效率有多高，能否更好的實現核心競爭力關鍵成功因素： 1、實現較低的流程運作成本 2、較高的運作柔性響應性3、提高經營中增值活動的比例，縮短生產提前期未來發(fā)展角度任務：集成供應鏈內部的資源，注重改進創(chuàng)新，抓住發(fā)展機遇關鍵問題：供應鏈管理系統(tǒng)是否具備這種機制？關鍵成功因素： 1、集成合作伙伴，穩(wěn)定戰(zhàn)

12、略聯盟2、加強信息共享，減少信息不對稱，提高信息及時效果，降低信息放大效應 3、研究可能的生產、組織、管理各方面技術財務價值角度任務：突出供應鏈的競爭價值，達到供應鏈伙伴的盈利最大化關鍵問題：供應鏈伙伴對供應鏈的貢獻率是否是從供應鏈整體的角度考慮的關鍵成功因素： 1、實現供應鏈資本收益最大 2、保證各伙伴在供應鏈中發(fā)揮各自的貢獻率 3、控制成本以及良好的現金流下面分別就各個評價角度，融合BSC-SC的四角度的特征以及供應鏈運作所涵蓋的范圍，闡述BSC-SC在各個角度的目標與任務。3.1客戶導向角度供應鏈的目標之一是為整個供應鏈中的客戶提供持久穩(wěn)定的收益。因此，供應鏈管理的核心之一就是進行客戶管

13、理，了解客戶的需求以及評價滿足客戶需求的程度的大小，用以調整供應鏈的經營方法和策略。因此評價指標的選擇應集中于體現客戶意志、反映客戶需求,既可以是反映客戶價值、客 戶反饋的一般指標，也可以是集中于客戶價值等特定范疇的指標, 如服務質量、柔性、成本等等。1）供應鏈訂單完成的總周期供應鏈訂單完成的總周期是評價整個供應鏈對于客戶訂單的總體的反應時間。其中包括了接受訂單、從投料到生產、從生產到發(fā)運、從發(fā)運到客戶簽單、從客戶簽單到客戶收到產品的時間等等。快速的響應周期不但提高對客戶的響應，降低客戶成本提高客戶的價值，同時反映供應鏈內部響應的便捷和流暢。因此, 盡可能降低訂單的完成周期，有利于發(fā)現并消除供

14、應鏈內部的時間冗余。2）客戶保有率供應鏈利潤持久的來源是核心客戶。若想通過特定的客戶群體保持或增加市場分額，最為方便的就是保有現有的客戶。努力保持和客戶的關系，按照客戶的需求滿足客戶，并允許客戶積極參與產品的合作開發(fā)設計，使客戶能夠成為自己的持久利潤來源。除了留住客戶之外，供應鏈管理還要從與現有客戶交易量的分析上衡量客戶的忠誠度。當然，企業(yè)要擴大利潤源，就還要在現有客戶基礎上，制定不斷擴大客戶范圍的戰(zhàn)略。3）客戶對供應鏈柔性響應的認同該指標用于評價客戶對供應鏈提供服務的客戶化以及響應速度的滿意度。這個指標有兩個方面的用途。首先，反映客戶是否能自由地就訂單的包裝、產品性能等提出客戶化的要求，其次

15、，客戶是否感到這種客戶化的要求能夠及時得以實現。也就是說它反映了客戶對客戶化要求的自由度以及服務及時性的要求。4）客戶價值率客戶價值率是客戶對供應鏈所提供服務的滿意度與服務過程中發(fā)生的成本進行比較后，所得到的價值比。與前面在時間、質量、柔性方面進行評價不同，該指標主要偏重于導致客戶發(fā)生的成本上面。一般公式是：客戶價值率調查評價值每份訂單的成本其中的調查評價值可以通過評價服務的滿意值（如通過標桿法得到比較值）得到。3.2供應鏈內部運作角度客戶績效指標很重要，但必須在將其目標轉化為內部流程指標后才能得以實現。優(yōu)秀的客戶績效來自于組織的流程決策和運作。供應鏈內部運作角度就是回答如何經營才能滿足或超越

16、客戶需求的問題。供應鏈哲學的本質是將企業(yè)內部和企業(yè)之間的功能進行集成、共享和協(xié)調，達到減少浪費和提高供應鏈績效的目的。由于供應鏈流程牽涉到供應鏈成員的生產運作，這樣的指標就將不同成員的績效聯系成為供應鏈的整體效果。這一聯系使得供應鏈成員企業(yè)對于各自的運作有了明確的目標，其所做的改進也將有利于整個供應鏈的改進。就供應鏈運作角度而言，實現此目標主要有四個目的：減少提前期、提高響應性、減少單位成本、構成敏捷企業(yè)。為此，設計有如下幾個指標。1）供應鏈有效提前期率供應鏈有效提前期率反映了供應鏈在完成客戶訂單過程中有效的增值活動時間在運作總時間中的比率。其中包括兩個指標：供應鏈響應時間和供應鏈增值活動總時

17、間。前者的計算如下：供應鏈響應時間客戶需求及預測時間預測需求信息傳遞到內部制造部門時間采購、制造時間制造終結點運輸到最終客戶的平均提前期（或者定單完成提前期）后者的計算則是供應鏈運作的相關部門增值活動的時間加合。所以供應鏈有效循環(huán)期率為：供應鏈有效循環(huán)期率=供應鏈增值活動總時間供應鏈響應時間該指標體現了減少供應鏈內部運作的非增值時間和流程浪費的空間的大小。通常情況下，企業(yè)之間的傳遞空間和時間很大部分為非增值活動所占用，很多資源被大大地浪費了。達到精益的供應鏈必須保證合作企業(yè)之間的信息共享以及合作機制的完備，達到流暢的無縫連接，減少無謂的時間和空間的浪費。同種性質的指標還包括庫存閑置率，即供應鏈

18、中庫存閑置的時間和庫存移動時間的比率。其中，閑置時間包含以物料、在制品、產品庫存等不同形式在供應鏈運作中的總停滯和緩沖時間。庫存移動時間則是指庫存在加工、運輸、發(fā)運中的總時間。該指標表現了庫存在整體運作中時間占用，提供了庫存經營效率的提高空間。2）供應鏈生產時間柔性該指標定義為由市場需求變動導致非計劃產量增加一定比例后供應鏈內部重新組織、計劃、生產的時間。據國外研究者對某行業(yè)的調查，其最優(yōu)秀的制造商已經將整體時間柔性績效降低到2個星期以下。3）供應鏈持有成本供應鏈持有成本考察的是物流系統(tǒng)運作的有效性和成本的集約性。它包括了采購、庫存、質量、以及交貨失誤等方面的內容。供應鏈采購成本的評價包括訂貨

19、、發(fā)運、進貨質量控制的總和。供應鏈庫存成本包括供應鏈過程中發(fā)生的原材料、在制品、完工產品庫存成本以及滯銷和在途庫存成本等。供應鏈質量成本是指在運作過程中由于質量問題而導致的成本，包括產品殘缺成本、維修成本和質量保證成本。4）供應鏈目標成本達到比率該指標從單一產品和流程的角度分析其在質量、時間和柔性上的流程改進是否達到預定的目標成本。非財務指標很難達到準確分析業(yè)務改進的幅度，只有在量化指標得到相應才能說明事物的本質。3.3未來發(fā)展角度供應鏈未來發(fā)展性直接關系到供應鏈的價值。平衡記分法中客戶角度和內部運作角度的評價分析了供應鏈成功的競爭力，但是成功的目標是不斷變化的。嚴峻的全球競爭要求供應鏈必須不

20、斷改進和創(chuàng)新，發(fā)掘整合供應鏈內部和外部的資源，提高現有流程、產品/服務質量和開發(fā)新產品的能力。供應鏈的改進是一個動態(tài)的過程，主要通過四個方面進行。第一，重新設計產品及其流程；第二，通過企業(yè)集成對組織間活動有效地調節(jié)和整合；第三，持續(xù)地改進供應鏈的信息流管理，使供應鏈伙伴能夠共享決策支持所需要的準確信息；第四，每個供應鏈都需要隨時注意外部市場的潛在威脅和機遇，重新定義核心價值。相關指標包括新產品開發(fā)循環(huán)期、新產品銷售比率、流程改進效率等等。1）產品最終組裝點這一評價反映產品中的延遲制造(Postponement)日益突出的重要性?？蛻舻膫€性化需求不斷發(fā)展，使得標準化的產品在市場占有方面受到很大壓

21、力，延遲制造就成為個性化制造的重要手段之一。通過延遲制造的管理，用以提高供應鏈企業(yè)之間的流程重組，降低企業(yè)間的組織障礙，縮短交貨提前期。需要注意的是，延遲制造組織的前提就是防止出現不能立刻銷售的已完工產品占用組織資源的現象，減少增加庫存積壓的可能性。2）組織之間的共享數據占總數據量的比重供應鏈的特點之一就是信息共享，這是維持供應鏈伙伴關系成功的關鍵。否則，供應鏈很難降低重復勞動、減少浪費和成本。信息共享的內容包括需求預測、銷售點數據、生產計劃、戰(zhàn)略方向、客戶目標等，以實現組織之間集成。由此可見，重要信息的共享程度體現了一個企業(yè)的實際實施供應鏈管理的程度。3.4 財務價值角度雖然供應鏈績效的評價

22、側重于流程導向以及非財務指標，平衡記分法依舊將財務目標作為所有目標的中心。當供應鏈伙伴目標得以實現之后，供應鏈應該取得財務上的成功。經營目標的實現使得成本大為降低，提高了邊際收益率；現金流得以更好的優(yōu)化，獲得更高的收益和資本回收率。以上幾個方面績效的提高保證財務上有長期收益，因此整個供應鏈的財務優(yōu)化依舊是重中之重。由于一般的財務指標主要是基于現金流和傳統(tǒng)的財務會計，因而缺少對未來盈利能力的激勵。本文試圖將財務評價的基礎建立在現金流的驅動上，把驅動現金流的行為和流程作為主要目標。1）供應鏈資本收益率：該指標由客戶的利潤除以在此期間使用的供應鏈的平均資產，它反映了使用其資產的增值性績效的大小。2）

23、現金周轉率：這是一個聯系供應鏈的整個流程的關鍵指標，評價供應鏈運作過程中現金在原材料、勞動力、在制品、完工產品直至現金的全過程。供應鏈系統(tǒng)通過先進的信息技術以及產品流集成，協(xié)調合作伙伴之間的運作，可以達到更快的現金的周轉。3）供應鏈的庫存天數：反映了資本在供應鏈運營中的庫存形式的占用天數。它等于某個時期的物料、在制品、產品庫存等形式占用的時間。4）客戶銷售增長以及利潤：表現為主要客戶在供應鏈產品上的年銷售收入和利潤率增長。這類指標反映了供應鏈下游在三個主要方面的績效：客戶的銷售量按年增長的情況、對于特定客戶服務所獲的收益隨著合作關系的增進而進一步提高的情況、接受服務的基數增加的情況。擴大銷售量

24、，增加新的客戶都將是新的利潤增長點。4 結束語本文提出了在Kaplan和Norton的平衡記分法基礎上改進的BSC-SC法以及相應的評價指標。其特點是具有滿足供應鏈整體績效評價上的幾個要求：強調供應鏈運作跨功能、跨企業(yè)的特性，反映了供應鏈運作的集成和協(xié)調性; 為供應鏈伙伴在平衡的機制上進行實際的操作提供依據，實現伙伴間近期和遠期利益的統(tǒng)一; 更為重視供應鏈內部的業(yè)務流程的重組和改進，體現供應鏈發(fā)展的下一步趨勢。當然，文章中有待進一步研究的問題還有很多，諸如供應鏈伙伴績效之間如何協(xié)調、BSC-SC的實施更需要合作伙伴的信任和支持等等，都是今后的研究重點。參考文獻：1 馬士華，林勇，陳志祥， 供應

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