企業(yè)文化成員機(jī)構(gòu)文化與集團(tuán)文化如何對接

1、成員機(jī)構(gòu)文化與集團(tuán)文化如何對接在集團(tuán)文化建設(shè)的過程中， 即使各成員機(jī)構(gòu)愿意按照集團(tuán)文化 的要求進(jìn)行建設(shè)，集團(tuán)文化要能在各成員機(jī)構(gòu)推進(jìn)，還是必須由各成員機(jī)構(gòu)具體負(fù)責(zé)，因此，各成員機(jī)構(gòu)企業(yè)文化和集團(tuán)文化之間有 一個對接的問題。這個對接問題，從集團(tuán)公司（總部）的角度來看，就是集團(tuán)文化的推進(jìn)問題，牽涉到的是集團(tuán)文化建設(shè)的具體操作，是集團(tuán)文化在各成員機(jī)構(gòu)落地的方式和過程。從企業(yè)集團(tuán)所屬各企業(yè)的角度來看，就是集團(tuán)文化的導(dǎo)入和承接問題，牽涉到如何將集團(tuán)文化與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合的問題，如何將集團(tuán)文化的要求在企業(yè)具體實(shí)現(xiàn)。良好的對接，要求集團(tuán)公司（總部）和企業(yè)集團(tuán)所屬各成員機(jī)構(gòu)對 于集團(tuán)文化的共同理解，依賴于雙方在

2、自己的位置考慮對方的情 況，實(shí)現(xiàn)換位思考。集團(tuán)公司（總部）不能借助總部的權(quán)威硬性的 干預(yù)，企業(yè)集團(tuán)所屬各成員機(jī)構(gòu)也不能借口獨(dú)特性而隨意地拒絕， 雙方都能綜合考慮現(xiàn)實(shí)的處境，才能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)文化的對接。 只有實(shí)現(xiàn)良好的對接，集團(tuán)文化才能導(dǎo)入進(jìn)各成員機(jī)構(gòu)，才有可能在各成員機(jī)構(gòu)落地，企業(yè)集團(tuán)也從而能夠形成集團(tuán)文化，才能正向地加強(qiáng)集團(tuán)管控能力。要解決文化對接的問題， 首先要明確需要對接的內(nèi)容， 其次要 找到對接的載體，再次要找到對接的方法。集團(tuán)文化建設(shè)中，成員機(jī)構(gòu)企業(yè)文化和集團(tuán)文化需要對接的內(nèi)容，基本上就是集團(tuán)文化建設(shè)的內(nèi)容。仁達(dá)方略認(rèn)為，只有將集團(tuán)文化的內(nèi)容在成員機(jī)構(gòu)和集團(tuán)公司（公司）間形成對接，集團(tuán)

3、文化建設(shè)也才能完成，才能形成統(tǒng)一的集團(tuán)文化。集團(tuán)文化建設(shè)的內(nèi)容，根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化理念體系模型和集團(tuán)文化應(yīng)該建立企業(yè)文化生態(tài)的思想，我們知道，應(yīng)該在使命、愿景、精神、核心價(jià)值觀和集團(tuán)VI等方面形成一致。當(dāng)然，這幾個方面只是集團(tuán)文化對接需要保證的內(nèi)容，根據(jù)實(shí)際的需要，集團(tuán)文化也還可以在更多的方面要求實(shí)現(xiàn)對接，比如說集團(tuán)要求統(tǒng)一員工服裝，要求統(tǒng)一考核評先的標(biāo)準(zhǔn)，要求統(tǒng)一集團(tuán)窗口崗位的行為規(guī)范，等等。明確了集團(tuán)文化對接的內(nèi)容，并不能自動保證對接的完成，還必須找到實(shí)現(xiàn)對接的載體和對接的方法。總結(jié)實(shí)踐中文化對接的經(jīng)驗(yàn)和我們的研究，仁達(dá)方略認(rèn)為在實(shí)際操作中，載體可以分成兩種：管理載體和宣傳載體。宣傳載

4、體一般來說比較容易具備，而且集團(tuán)公司（總部）的主動性相對來說比較大，它可以是企業(yè)文化理念手冊，可以是故事，可以是文件，可以是活動，可以是評先，等等，總之，可以是一切有助于集團(tuán)文化在企業(yè)集團(tuán)中傳播的渠道和方式。光有宣傳載體是不夠的，宣傳載體只是讓對接具備了必要條件，具備了可以操作的基礎(chǔ)，要實(shí)現(xiàn)對接，還必須有管理載體，管理載體的存在是實(shí)現(xiàn)對接的重中之重。管理載體是與戰(zhàn)略、組織和內(nèi)控體系等因素相關(guān)的管理手段。對接的方式，也就是通過對接的載體，構(gòu)建出對接的方法，讓集團(tuán)文化在子公司中得到推進(jìn)和實(shí)踐。這個對接的方式，其實(shí)也就是集團(tuán)文化結(jié)構(gòu)圖中的推進(jìn)系統(tǒng)，也就是集團(tuán)文化建設(shè)的路徑。中國普天集團(tuán)在母子公司文化

5、對接的問題上，采取的是比較強(qiáng)硬的做法。在2000 2006 年之間，普天集團(tuán)以“整合”作為集團(tuán)工作的主要內(nèi)容，通過整合，普天集團(tuán)更遠(yuǎn)的設(shè)想是，普天出口的產(chǎn)品完全采用普天的單一品牌，像東信、 首信等品牌形象必須弱化，而且， 在首信的宣傳上，已經(jīng)非常醒目地出現(xiàn)了 “中國普天”字樣。對于旗下企業(yè)是否同意和愿意采取統(tǒng)一的形象，普天的管理者說：“普天品牌統(tǒng)一戰(zhàn)略是關(guān)系集團(tuán)發(fā)展的重大問題， 二級單位必須執(zhí)行。 ”集團(tuán)文化建設(shè)的各種問題，其內(nèi)在反映的是對集團(tuán)文化和集團(tuán)文化建設(shè)認(rèn)識的不足，對集團(tuán)文化研究的不夠深入。這些問題的解決， 一方面有賴于企業(yè)文化學(xué)術(shù)研究的進(jìn)展，另一方面有賴于集團(tuán)文化建設(shè)實(shí)踐的發(fā)展，通過研究成果來指導(dǎo)實(shí)踐，通過實(shí)踐來驗(yàn)證