并重五環(huán)精準培訓需求

1、并重五環(huán)精準培訓需求培訓需求分析就是在培訓實施前，采用科學方法和技術對企業(yè)戰(zhàn)略目標、各崗位工作內(nèi)容和所需知識、技能以及員工素質(zhì)、業(yè)績狀況進行科學分析，以確定培訓需要達到目標，員工是否需要培訓，培訓哪些內(nèi)容，什么時間、地點和怎樣培訓。一套有效培訓需求分析體系應該包括五個環(huán)節(jié)，依次為：發(fā)現(xiàn)培訓 “壓力點 ” 、培訓需求必要性分析、培訓需求三因素分析、培訓需求整合、培訓需求排序。發(fā)現(xiàn)培訓 “壓力點 ” 。企業(yè)之所以會存在培訓需求，是因為企業(yè)員工在工作中，被要求表現(xiàn)和實際表現(xiàn)之間存在差距，這些差距便是產(chǎn)生培訓需求 “壓力點 ” 。發(fā)現(xiàn)培訓 “壓力點 ”指標包括：骨干員工流失率、人均產(chǎn)值增長率、單位成本

2、、客戶滿意度、員工滿意度等（見圖 1）。這些指標都是企業(yè)根據(jù)實際情況制定要求員工表現(xiàn)期望值，會因不同崗位而有所差異，因此企業(yè)管理者首先要確定好究竟何種指標是影響企業(yè)實施培訓關鍵。骨干員工流失率。培訓作為滿足員工自我發(fā)展重要手段，在維持骨干員工滿意程度上扮演著重要作用。人均產(chǎn)值增長率。人均產(chǎn)值增長反映了各崗位專業(yè)技能提升和工作效率提高。人均產(chǎn)值增加對應著一定公司收益。這種收益增加也部分來自培訓效果。單位成本。單位成本節(jié)約，這部分公司收益也得益于培訓?？蛻魸M意度?？蛻魸M意不僅是公司長期發(fā)展保證，同時也帶來直接經(jīng)濟效益，比如客戶投訴率降低、客戶訂貨量增加等?？蛻魸M意度與公司效益之間有一定正相關關系，

3、衡量客戶滿意度可以折算成公司效益。那么，也可以計算出培訓所帶來價值。員工滿意度。員工對于公司價值是不言而喻，員工績效提高可以在組織考核指標上反映出來。這部分價值用經(jīng)濟效益來衡量，但是可以定性說明培訓價值。工作績效評估是企業(yè)培訓中一個非常重要壓力點，針對這個壓力點，可以采取工作績效分析法來解決。工作績效分析法包括八個步驟：一、績效評估。以確認績效偏差存在，這一步簡稱為 “找出問題 ” 。二、成本價值分析。就是權衡解決上述問題是否值得，這一步簡稱為 “要不要解決問題 ”。三、績效偏差原因分析。這一步是要認定是 “能不能 ”還是 “不肯做 ” 。四、激勵員工解決 “不肯做 ”問題。五、明確標準解決

4、“不能做 ” 問題。六、消除障礙。七、培訓。如果影響員工績效因素是員工自身能力問題，這顯然需要通過培訓來解決。至此，可以確定培訓需求之所在。八、通過培訓仍不能達到滿意績效者，則可考慮變換工作內(nèi)容，調(diào)職直至按合同規(guī)定解除勞動關系。對于在職員工，采用上述工作績效分析法進行培訓需求分析是非常實用，但對于新員工而言，就工作任務進行分析，即根據(jù)新員工即將承擔工作任務對員工要求來判斷員工培訓需求會更加行之有效。企業(yè)管理者只有針對不同員工特點采用合適方法進行分析，才可起到事半功倍效果。培訓需求必要性分析。企業(yè)員工在實際工作中表現(xiàn)與被要求表現(xiàn)之間存在差距只是培訓 “壓力點 ” ，表明只是培訓需求可能性，并不能

5、保證培訓就一定是解決問題正確途徑。只有當出現(xiàn)問題通過培訓能夠得到最有效地解決時，企業(yè)才應當進行培訓，這是培訓需求必要性分析。企業(yè)可以采用差距分析法對真實培訓需求進行判斷（見圖2）。首先，集中所有組織、任務和個人三方面信息進行歸類整理。主要區(qū)分兩類信息，一類是關于工作行為、態(tài)度、結果等方面標準，另一類是關于工作行為、態(tài)度、結果等方面現(xiàn)狀。其次，確認員工現(xiàn)實工作行為、態(tài)度、結果與理想工作行為、態(tài)度、結果之間是否有差距，差距程度大小。再次，確認差距來源。工作行為、態(tài)度、結果等方面差距產(chǎn)生原因多種多樣。例如，某生產(chǎn)部門同樣是次品率高出標準1%，原因可能是員工技能不足所致，可能是員工連續(xù)勞作得不到休息結

6、果，還可能是設備老化結果，或者機器設備設置不合理所產(chǎn)生，甚至是員工對某項新出臺制度不滿結果。這需要整合所有相關信息進行分析，識別是培訓還是非培訓因素產(chǎn)生差距。最后，應針對不同原因所導致差距選擇恰當干預措施以消除差距。一句話，差距來源于培訓則采用培訓干預措 施，否則應采用非培訓干預措施。培訓需求三因素分析。通過開展組織、工作、人員三個層面培訓需求分析，基于培訓 “壓力點 ” ，針對客觀存在人力資源培訓需求，區(qū)分真正與假象培訓需求、普遍與個別需求、短期與長期需求、當前與未來需求。組織分析。組織分析是在企業(yè)層面上展開，它一方面是對企業(yè)未來發(fā)展方向進行分析，以確定企業(yè)今后培訓重點和培訓方向；另一方面是

7、對企業(yè)整體績效做出評價，找出存在問題并分析產(chǎn)生問題原因，以確定企業(yè)目前培訓重點。通過組織分析，可以確定在企業(yè)層面上需要進行什么樣培訓。工作分析。分析工作本身各項任務重要程度，各種重要任務對任職人技能、知識方面要求，可以通過崗位說明書和工作規(guī)范來完成，任務分析最終結果是有關工作活動詳細描述，包括勞動者執(zhí)行任務和完成任務所需要知識、技巧和能力。工作分析結果也是將來設計和編制相關培訓課程重要資料來源，它需要富有工作經(jīng)驗員工積極參與，以提供完整工作信息與資料。人員分析。這一層面分析通常包括兩個方面：一是對現(xiàn)有人員勝任力進行分析，該分析既包括對眼前勝任力也包括對未來應該具備勝任力展開分析；二是對現(xiàn)任人員

8、工作績效進行評估，要根據(jù)績效評估標準和指標，評估現(xiàn)任員工工作業(yè)績。其中重點是工作質(zhì)量、工作數(shù)量和工作行為。在實踐中，組織分析、工作分析和人員分析并不一定要按照某種特定順序來進行。但是組織分析解決主要是企業(yè)層面問題，因此進行培訓需求分析時往往首先進行組織分析，其次才是工作分析和人員分析。培訓需求整合。組織、工作、人員三個層面培訓需求是一個有機系統(tǒng)，缺少任何一個面都不能進行有效分析。在現(xiàn)實中，組織、工作、人員三方面需求往往不完全一致，而是呈交叉現(xiàn)象。對一個組織而言，確定培訓需求應取組織整體、工作及個人三方共同需求區(qū)域。那么，企業(yè)管理者如何能實現(xiàn)培訓需求有機整合呢？在進行培訓需求分析 時，可以采取分

9、組討論形式。各組充分實現(xiàn)團隊合作、信息共享，并與其它各 組進行比賽競爭，由此培養(yǎng)團隊合作和自我管理能力，增強成員對團體參與 感、認同感與歸屬感。這在達到工作層面培訓需求分析同時，還能夠向員工滲 透企業(yè)文化及企業(yè)價值觀，以及組織整體發(fā)展需要等，從而為組織層面上培訓 需求分析奠定了基礎。另外，還可以采用多種溝通方式，進行網(wǎng)絡溝通，培養(yǎng) 溝通技能，鼓勵員工創(chuàng)新、進取，培養(yǎng)員工參與管理意識和終生學習能力，構 建學習型組織。這不僅滿足了個人層面培訓需求，同時提高了員工工作技能，實現(xiàn)了組 織、工作、個人三個層面培訓需求相互滲透?？傊?，各項培訓需求分析交叉進行，形成一個系統(tǒng)工程進行有機整合，不 僅可以用較低

10、成本獲得更高管理效益，帶來更多軟性效果，同時還能傳授員工 知識，提高技能，是提升員工綜合素質(zhì)和拓展職業(yè)生涯規(guī)劃一種可行有效方 法。這既是企業(yè)管理宗旨，也是企業(yè)追求目標。培訓需求排序。對培訓需求排序應當以培訓資源最優(yōu)配置為基礎，結合重要程度和緊迫程 度兩個維度進行衡量。當重要程度和緊迫程度均高時，該培訓需求必須優(yōu)先滿足；如果重要程度 低，而緊迫程度高，該培訓需求屬于應急型培訓需求，應排在第二位；如果重 要程度高，而緊迫程度低，則該培訓需求可排在應急型培訓需求之后滿足，但 必須保證其實施質(zhì)量；如果重要程度和緊迫程度均低，則該培訓項目可最后實 施。例如，某公司需求評估結果反映出它既需要對部門主管進行溝通技能培 訓，也需要對生產(chǎn)部門一線員工進行操作技能培訓，還有剛招募來一批新員工 也需要定向培訓，同時公司核心員工對職業(yè)生涯設計課程也頗感興趣等等。這 時，培訓管理者就應該對這些需求進行排序。排序原因主要有兩個，一是因為 組織資源總是相對稀缺，必須確保將有限資源包括培訓師、設施、教室、設 備、材料、時間、咨詢費用等優(yōu)先用于急需高價值培訓項目。二是因為受訓者個體精力