一個(gè)質(zhì)量人的思考

1、一位質(zhì)量人的思考為什么我們總是質(zhì)量問題不斷，這是一個(gè)很難的題目。每一天，我們很多人，都在解決質(zhì)量問題和預(yù)防質(zhì)量問題中戰(zhàn)戰(zhàn) 兢兢度過，基本上隔幾天我們就編造或者優(yōu)化我們的制度文件，試圖彌補(bǔ)漏洞；可隨著文件、制度、流程越來越多，質(zhì)量管理體系越來越 臃腫，我們卻無奈地發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量問題一直不斷發(fā)生或復(fù)發(fā)，這究竟是 為什么呢？據(jù)統(tǒng)計(jì)，某公司六年來，售后質(zhì)量問題有統(tǒng)計(jì)的 150150 次，內(nèi)部 質(zhì)量問題有統(tǒng)計(jì)的200200 次，平均每個(gè)禮拜至少發(fā)生 1 1 次質(zhì)量問題或 事件，而該公司的業(yè)績卻在這樣的情況下不斷提升，這是奇跡，是所 有人共同創(chuàng)造的奇跡。一、質(zhì)量管理者的奢望當(dāng)發(fā)生質(zhì)量問題的時(shí)候， 我們總是試圖

2、讓自己相信“是質(zhì)量出問 題了”，我們迫切需要一群人出面解決；而巧合的是，我們有一只專 門負(fù)責(zé)質(zhì)量的團(tuán)隊(duì)，于是這只隊(duì)伍就必須出面解決所有的質(zhì)量問題， 于是問題會(huì)更加復(fù)雜更加撲朔迷離， 解決了是應(yīng)該的，解決不徹底就 是不對的。質(zhì)量管理是一部血淚史，是質(zhì)量人的墳?zāi)?。于是，質(zhì)量管理者們奢望：“我有一個(gè)夢想，能夠與企業(yè)共同成長，能夠得到充分地支持， 能夠得到榮譽(yù)和贊賞”。二、什么是質(zhì)量問題？“質(zhì)量成為一個(gè)問題，實(shí)際上是因?yàn)槲覀儼奄|(zhì)量和數(shù)量作了一個(gè)分離，是因?yàn)槲覀儼阉兂梢粋€(gè)和交付、成本相對立的東西。我 們往往把許多的事情都當(dāng)成了質(zhì)量的問題。 而面對質(zhì)量的問題，大家 又往往自覺不自覺地把它變成了一種是否有

3、責(zé)任、知榮辱、講道德的分野。從而使大家不敢去面對它，只有躲著它?！?摘選自楊鋼質(zhì) 與量的戰(zhàn)爭說一個(gè)故事：多年以前，我們的先驅(qū)者克勞士比先生在做 ITTITT （原國際電報(bào)電 話公司，現(xiàn)已拆分為喜來登、哈特福特、安飛士等公司）全球副總裁 （負(fù)責(zé)質(zhì)量）時(shí)，在一次高層會(huì)議上說：“根本沒有所謂的質(zhì)量問題。我們質(zhì)量人員從來不去設(shè)計(jì)一件產(chǎn)品， 從來不去采購一個(gè)產(chǎn)品， 從來不去銷售一件產(chǎn)品，從來不去制造一件產(chǎn)品 ”“我們是干什么的呢？我們只是幫助你們解決問題的。 當(dāng)然，千 萬不要指望我們一出手就能夠幫你們把一切問題全部解決， 更不要奢 望我們每個(gè)人會(huì)點(diǎn)金術(shù)，所到之處手到病除，解決所有的問題?！薄拔铱梢郧宄?/p>

4、告訴各位，根本沒就有所謂的質(zhì)量問題！我 們應(yīng)該學(xué)會(huì)一種方法，一種新的思維，就是不要籠統(tǒng)地把一切問題都 叫做質(zhì)量問題，把什么亂七八糟的東西都往質(zhì)量問題的筐里 扔，而是要從問題的出處和來源為它命名?！薄拔覀冇械闹皇卿N售問題、市場問題、設(shè)計(jì)問題、制造問題、安 裝問題、采購問題、物流問題和服務(wù)問題。”“我們集團(tuán)真正的質(zhì)量殺手，不是我們，而是在座的各位，負(fù)責(zé) 銷售的、負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的、負(fù)責(zé)采購的、負(fù)責(zé)物流的、負(fù)責(zé)安裝的、負(fù)責(zé) 制造的、負(fù)責(zé)服務(wù)的?！笨赐炅?，質(zhì)量人坦然了，原來根本沒有質(zhì)量問題，原來所有問題 都是別人造成的，原來有問題了可以找負(fù)責(zé)部門去，多簡單哪。三、工作中面對“質(zhì)量問題”，我們學(xué)會(huì)了什么？老員工

5、們長期在一線同“質(zhì)”和“量”做斗爭，喜歡在第一時(shí)間 質(zhì)疑檢查進(jìn)展，喜歡懷疑別人的準(zhǔn)確性，喜歡說這個(gè)不是我該做的， 喜歡說我沒發(fā)現(xiàn)，喜歡說制度里沒有要求.于是，大家首先會(huì)了三件事：第一推卸責(zé)任，第二指責(zé)質(zhì)量人， 第三繼續(xù)推卸責(zé)任。于是，作為一個(gè)團(tuán)體，我們發(fā)現(xiàn)了新的問題，并試圖去認(rèn)知和理解，試圖通過對制度的漏洞打補(bǔ)丁來改進(jìn)，只是結(jié)果，顯然收效甚微。于是，我們換個(gè)思路，會(huì)不會(huì)是我們的員工沒有“質(zhì)量意識”？ 于是，我們又學(xué)會(huì)了建立或提升“質(zhì)量意識”。我們找了找，果然，又有個(gè)先驅(qū)者站出來了說“質(zhì)量意識，始于 培訓(xùn)，終于培訓(xùn)”，豁然開朗??；我們試圖把培訓(xùn)作為提高質(zhì)量意識 保障，認(rèn)為已經(jīng)找到解決質(zhì)量意識的方

6、法。當(dāng)遇到問題，我們說要培訓(xùn)；客戶說“嗯，很合理”；當(dāng)遇到同樣的問題，我們說要加強(qiáng)培訓(xùn)；客戶說“嗯，合理”；當(dāng)繼續(xù)遇到同樣的問題，我們說繼續(xù)加強(qiáng)培訓(xùn)；客戶說“嗯，有 道理”當(dāng)再次繼續(xù)遇到同樣的問題，我們說“都強(qiáng)調(diào)很多次了，為什么因?yàn)榭蛻舨粷M，我們終于丟掉了客戶的訂單的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)，企 業(yè)是要賺錢的，要以客戶滿意為主，然后我們學(xué)會(huì)了 “客戶導(dǎo)向”- 質(zhì)量管理八大原則第一條。四、為什么我們沒有“質(zhì)量意識”？還錯(cuò)呢”；客戶說“嗯，沒興趣”O(jiān)機(jī)加工車削行業(yè)中有個(gè)說法，是我們很多主管的法寶，那就是“孔 徑要往小了做，外徑要往大了做，因?yàn)楫?dāng)尺寸超差了可以返修”；于 是我們永遠(yuǎn)別指望生產(chǎn)過程能在 CPCP

7、達(dá)到 2.02.0 以上時(shí)，把 CPKCPK 過程能 做到1.01.0,孔徑始終往小了做外徑始終往大了做，然后我們的返修 成本始終居高不下，因?yàn)閱T工說了：都是按主管說了做的，可以減少 廢品。多樸實(shí)的員工啊，多高效的執(zhí)行力啊，多壞的后果啊。當(dāng)我們的產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重問題時(shí)，1 1 個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說報(bào)廢，1010 個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說應(yīng) 該會(huì)報(bào)廢，2020 個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說要考慮考慮，5050 個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說先考慮挽救，100100 個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說先考慮讓步放行，200200 個(gè)會(huì)怎么樣呢；在這個(gè)過程中做了 “質(zhì) 量意識”培訓(xùn)的員工會(huì)怎么看待，后續(xù)他們工作中，或做了領(lǐng)導(dǎo)之后 怎么去考慮問題呢。一個(gè)朋友有個(gè)屬下，本來在某外資企業(yè)做機(jī)加工時(shí)，經(jīng)常

8、被評為“優(yōu)秀員工”和“質(zhì)量/ /效率標(biāo)兵”。 后來應(yīng)招做他的屬下還是做機(jī) 加工時(shí)，卻錯(cuò)誤不斷，甚至連原先的老員工都不如，有時(shí)候強(qiáng)調(diào)了很 多次的問題還會(huì)再犯。前后反差很大，很困惑，最后發(fā)現(xiàn)，原來是該 員工不適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境，不適應(yīng)現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)模式：“原來在外企的時(shí)候很多文件描述很詳細(xì)，而這里很多地方模棱兩可”“原來在外企的時(shí)候所有錯(cuò)誤都有糾防機(jī)制， 而這里只是領(lǐng)導(dǎo)口 頭告知”“原來在外企的時(shí)候出個(gè)問題就是大事沒有商量余地，而這里卻要保交期大事化小”上行下效，讓個(gè)人意識逐步演化成了企業(yè)集體意識， 這是一個(gè)很 可怕的事情，于是我們學(xué)會(huì)了“領(lǐng)導(dǎo)作用” -質(zhì)量管理八大原則第 二條。我們捫心自問，在我們培訓(xùn)員

9、工的質(zhì)量意識的時(shí)候， 我們領(lǐng)導(dǎo)者 自己是什么水平；當(dāng)我們開始推諉別人怎么樣的時(shí)候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是怎么想 的；當(dāng)我們認(rèn)為員工質(zhì)量意識差的時(shí)候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是怎么做 的。然后，我們再一次思考，會(huì)不會(huì)是溝通上出問題了呢？五、溝通，這是一個(gè)問題某個(gè)大能又站出來了，說“溝通是一個(gè)漏斗”，我們總是發(fā)現(xiàn)交 代的一個(gè)事情，別人經(jīng)常做不到位常常表現(xiàn)為：說一半和不好意思說， 本來需要表達(dá)的意思，到了最終就變成了截然不同的結(jié)果?！靶睦锵氲氖?100100 分，嘴巴只講了 8080 分，別人聽到的是 6060 分, 聽懂的就只有 4040,只做了 2020 分”我最常見的是開會(huì)，同一個(gè)會(huì)議紀(jì)要，大家會(huì)覺得自己該做

10、的事 情與別人的理解有出入；引申出： “你讓我做了， 但是沒有讓我怎么做”結(jié)果出問題了，怎么辦？于是引申出，溝通除了要求外，還需要提示方法和過程監(jiān)督。我們又學(xué)會(huì)了溝通這種“過程方法”一質(zhì)量管理八大原則第四條。 好吧，學(xué)了 “過程方法”，我們有效溝通，制定目標(biāo)，照章辦事， 該沒什么大問題了吧？結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)了新的故事：我們問誰愿意買有瑕疵的手機(jī)？答復(fù)是沒有人。我們問誰愿意背著可能有瑕疵的降落傘跳傘？答復(fù)是沒人有。我們問誰愿意砸掉自己親手生產(chǎn)的一臺(tái)有瑕疵的寶馬？答復(fù)是沒有人。我們接著問誰對著自己做出不良品、 接受不良品、放出不良品視 而不見？答復(fù)卻變成了各種各樣“沒有要求啊” “我不知道啊” “沒

11、人通知啊” “我不懂啊”臺(tái)企有個(gè)說法“三不”，不制造不良、不流出不良、不接受不良； 好大的牌子在我們公司的走廊里也有，大家看了卻沒幾個(gè)還記得的， 為什么？因?yàn)椋覀兌纪似髽I(yè)是以人為本的，要在制定目標(biāo)中員工參與， 讓全員積極地尋求改進(jìn)的機(jī)會(huì)，讓員工積極地尋求增加知識和經(jīng)驗(yàn)的 機(jī)遇，為員工個(gè)人的成長和發(fā)展創(chuàng)造條件.好了，我們又知道了“全員參與”-質(zhì)量管理八大原則的第三照著做吧，針對每種問題，我們都盡心盡力，都建立一套標(biāo)準(zhǔn)的 管理機(jī)制，對機(jī)制的漏洞不斷完善，這就是“管理系統(tǒng)化、和持續(xù)改 進(jìn)”-質(zhì)量管理八大原則的第五、六條；可為什么問題還在不斷發(fā)生，為什么我們采取的措施沒有起到應(yīng) 有的作用？原因發(fā)生

12、在哪里？六、原因發(fā)生在哪里？由此引發(fā)的產(chǎn)有一次，我們發(fā)生了一個(gè)問題，產(chǎn)品在客戶端發(fā)現(xiàn) 了較多的不合格，我們開會(huì)討論尋找過程的變異點(diǎn)，似乎有很多很多 變異，我們逐項(xiàng)采取了措施，半年過去了，客戶告訴我們不合格更嚴(yán) 重了，出什么問題了呢，為什么采取了措施效果變的更差了？于是我們推翻了以往的判斷，把產(chǎn)品 X X 光、切片，在生產(chǎn)過程 中做“三現(xiàn)”（現(xiàn)場、現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)物）檢查，最后發(fā)現(xiàn)，客戶描述的現(xiàn) 象與我們所理解的不一致，我們針對改進(jìn)的點(diǎn)錯(cuò)了，重新根據(jù)知道的 真實(shí)情況制定改善方案，立即解決。事實(shí)說明，我們有些人在遇到問題的時(shí)候，并沒有遵循“三現(xiàn)” 原則做事，總是期望坐在辦公室里，面對著電腦就能解決生產(chǎn)現(xiàn)場

13、發(fā) 生的問題。故事告訴我們“三現(xiàn)”很重要，這就是“基于事實(shí)做決策”-質(zhì)量管理八大原則的第七條。我們還有約 20%20%的問題來自于供方提供的材料或配件，我們迫不 得已讓步接收，結(jié)果卻引發(fā)了后續(xù)問題產(chǎn)生，甚至是客戶投訴，我們 試圖讓供方替我們承擔(dān)責(zé)任；然后，我們能夠選擇的供方越來越少，品質(zhì)量水平卻提升不大， 因?yàn)榇蠹叶荚谟猛瑯訋讉€(gè)品牌供方的東西，成本下不來合格性上不 去，抱怨抱怨的就習(xí)慣了也就不抱怨了；然后有一天，客戶跳出來說“我要選擇別人的設(shè)備，選擇別人產(chǎn) 品”；此時(shí)誰會(huì)被誰淘汰，誰又是誰的供方呢？公司沒了利益，似乎 前面一切努力都白瞎了。七、究竟誰是誰的供方？在網(wǎng)絡(luò)上隨便搜索一下，我們能發(fā)現(xiàn)

14、幾十幾百甚至幾千種企業(yè)的 供方審核和評價(jià)辦法，參照一下可以很方便的簡歷我們公司自己的供 應(yīng)商評價(jià)規(guī)則和審核標(biāo)準(zhǔn)。但是隨著問題越來越多，我們提出的要求就越來越多，如果按照 常規(guī)的思路我們發(fā)現(xiàn)，似乎沒有合格的供方，能夠提供完全好的零部 件；但我們要生產(chǎn)，要供貨，急著用，怎么辦？讓步放行吧，然后回 到了前面的怪圈里“客戶不滿”。有人站出來說了句公道話：“別和大企業(yè)比，人家舍得成本，咱 們沒法用同樣級別的成本去找供方”。然后我們要考慮放低產(chǎn)品標(biāo) 準(zhǔn)？不太可能，那樣我們會(huì)更快被淘汰。怎么辦？換個(gè)思路，從我們自身找問題，我們究竟要什么樣的供 方，針對某個(gè)特定產(chǎn)品我們又需要什么樣的供方？沒有通過 ISOIS

15、O 認(rèn)證行不行？-有些可以沒有質(zhì)量管理者行不行？-有時(shí)可以沒有技術(shù)部門行不行？-也許可以沒有檢驗(yàn)設(shè)施行不行？-大概行吧沒有過程管控行不行？-這能湊合嘗試那么做試試呢？似乎好多地方都可以考慮通過我們自己的努力，來幫助供方提 升，并滿足我們自己的需求。這樣說出去的話，很多供方很開心，互惠互利么；我們也很開心， 質(zhì)優(yōu)價(jià)廉（綜合成本低）么。供方得到了提升，我們得到了實(shí)惠，客戶也滿意了，最后我們發(fā) 現(xiàn)，其實(shí)我們才是大家的“供方”。然后我們看到了一個(gè)新的思路“與供方互利”-質(zhì)量管理八大原則的第八條。八、質(zhì)量者的生存空間作為質(zhì)量人在公司，整天面對著頻發(fā)的質(zhì)量問題，焦急、憤怒、無奈過?，F(xiàn)狀依然是我們?nèi)灾饌€(gè)部門

16、去了解、調(diào)查、協(xié)調(diào)、推進(jìn)；忍 著別人說：“看到你就煩”的心態(tài)，去幫助別人改進(jìn)，委屈在心里積 累著；因?yàn)楹昧耸莿e人的功勞，壞了是質(zhì)量人做的不夠好?？墒俏覀冎溃愫昧斯镜馁|(zhì)量，我們才有生存空間。九、如何減少質(zhì)量問題？通過上述八種管理規(guī)則，以及“三現(xiàn)”、“三不”、“有效溝通”、“培訓(xùn)”我們就能搞好質(zhì)量提升公司利潤么？我心里沒底， 因?yàn)楹玫?質(zhì)量水平，應(yīng)表現(xiàn)出利潤的有效上升，這不是一個(gè)簡單命題?？墒?，我們發(fā)現(xiàn)了三個(gè)事情會(huì)對我們有所啟迪：第一個(gè)， 某臺(tái)資企業(yè)的規(guī)定， 員工的成長和晉升流程是“員工” “領(lǐng)班”“質(zhì)控員” “技術(shù)員” “技術(shù)主管”d“質(zhì)量主管”， 該公司的理念是：技術(shù)人員首先要是一個(gè)好的

17、質(zhì)量者， 能夠從設(shè)計(jì)時(shí) 就考慮到怎么做好質(zhì)量控制。第二個(gè)，克勞士比削減質(zhì)量成本中特別提到：質(zhì)量者在行業(yè) 里的地位是獨(dú)一無二的。他要虔誠地將自己置身于業(yè)務(wù)之外。成功的質(zhì)量控制者真的會(huì)將自己置身于質(zhì)量控制活動(dòng)之外，他會(huì)把大部分時(shí)間都花在那些與其下屬管理的、不直接相關(guān)的事情上。他 是“缺陷預(yù)防”觀念的主要發(fā)起人和保護(hù)者；他的責(zé)任就是努力維持 公司管理方面的標(biāo)準(zhǔn)。在鼓勵(lì)所有管理人員朝著“一次成功”而不是 修修補(bǔ)補(bǔ)的方向努力時(shí)，他必須是積極的，樂觀的。那么，他的時(shí)間 該如何分配呢？他應(yīng)當(dāng)花 30%30%的時(shí)間為老板并與老板一起工作；花 40%40%的時(shí)間同工程技術(shù)、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)等部門的經(jīng)理們合作，幫 助他們實(shí)行所需的為保障“缺陷預(yù)防”而采取的控制活動(dòng)；剩下的 30%30%,則是她與他的下屬們一起度過的。因此，他必須準(zhǔn)確地預(yù)算時(shí) 間，抓住每個(gè)成功的機(jī)會(huì)；還必須確信他的下屬們能很