企業(yè)管理發(fā)展的六個(gè)階段版本

1、企業(yè)治理開展的六個(gè)階段企業(yè)治理開展的六個(gè)階段企業(yè)根據(jù)由小到大、由弱到強(qiáng)的開展歷程,展現(xiàn)出來的治理水平和所處的 階段可以大致劃分為六個(gè)階段.在每一階段企業(yè)會(huì)有不同的關(guān)注焦點(diǎn),也會(huì)產(chǎn) 生相應(yīng)短板.這種短板的突破又很大程度上取決兩點(diǎn)：一是企業(yè)經(jīng)營者自身修 為的突破,一是企業(yè)在治理實(shí)務(wù)上的突破.階段一：無治理階段企業(yè)的焦點(diǎn)完全在經(jīng)營上研發(fā)出了市場(chǎng)對(duì)路的產(chǎn)品,卻面臨銷售的問題；或者有好的產(chǎn)品或創(chuàng)意, 卻打不開市場(chǎng).創(chuàng)業(yè)期的企業(yè),大多表現(xiàn)在這個(gè)階段.面對(duì)市場(chǎng)時(shí)機(jī)的招手,企業(yè)經(jīng)營者 一方面需要賺取足夠的利潤來積累資本,一方面又要面對(duì)其他同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng).擁 有優(yōu)秀銷售人員和銷售手段的企業(yè)能夠脫穎而出,賺取第一桶金

2、.但經(jīng)營企業(yè),經(jīng)營一個(gè)商業(yè)性的組織差異就在于要把整個(gè)價(jià)值的創(chuàng)造流程固化下來并能 健康持續(xù)的運(yùn)作下去.靠銷售,只能解決交易問題,解決不了市場(chǎng)問題,企業(yè) 需要系統(tǒng)化的營銷解決思路.營銷而不是銷售,是客戶導(dǎo)向而不是自身的利潤 最大化.所謂,將欲取之必先與之,說的就是這個(gè)道理.客戶是企業(yè)的衣食父 母,只有把客戶孝敬好了,客戶才會(huì)給我們更好的養(yǎng)育.只有像對(duì)待自己親人一樣的對(duì)待客戶,為客戶多想想,為客戶多做一些,給客戶他們想要的價(jià)值, 始終的堅(jiān)持下去,企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造才能夠固化下來并持續(xù)的運(yùn)作.誠信經(jīng)營,重視信譽(yù).當(dāng)經(jīng)營者具有善反感,誠信做事,承當(dāng)一個(gè)企業(yè)公民的根本義務(wù) 時(shí),企業(yè)就能在這個(gè)階段中生存下來.無

3、治理階段的企業(yè),雖可以依靠誠信、系統(tǒng)的營銷解決思路解決生存危 機(jī),但要開展,就必須建立起根底治理.A企業(yè)是一家典型的此階段企業(yè).企業(yè)有十多年的歷史,在某市從事家具 零售業(yè)務(wù).企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)主要是老板家族人員：老板負(fù)責(zé)公司整體經(jīng)營,老 板娘管財(cái)務(wù),老板的侄兒負(fù)責(zé)采購,老板的堂弟負(fù)責(zé)物流,老板的外甥負(fù)責(zé)倉 庫,老板的姐夫負(fù)責(zé)售后,老板姐姐負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)和工資核算.企業(yè)根本上沒有什 么治理制度,家族成員一個(gè)人盯著一塊,依靠人盯人來治理.企業(yè)創(chuàng)業(yè)以來一 直都比擬穩(wěn)定,該老板的一站式解決創(chuàng)意適應(yīng)了市場(chǎng)的需求,十多年來的專注 經(jīng)營積攢了一批穩(wěn)定的客戶,從老板家鄉(xiāng)的中專、技校等招聘過來并持續(xù)培養(yǎng) 的年輕人組成了忠

4、誠的銷售團(tuán)隊(duì).然而,該企業(yè)的老板卻對(duì)自己的現(xiàn)狀十分的 不滿,他說：做了十幾年的建材,剛開始是只有一個(gè)小型銷售店,現(xiàn)在只不過 是一個(gè)中型的家具超市外加一個(gè)小型的銷售店,開展太慢了.國內(nèi)眾多的小型企業(yè)根本上都是處于無治理階段的企業(yè).企業(yè)的經(jīng)營者雖 然具備敏銳的商業(yè)意識(shí),有膽量,勤勞,敢于拼搏,被生活所逼進(jìn)入了創(chuàng)業(yè)的 大軍.依靠對(duì)客戶的誠信,家族的同心協(xié)力,使企業(yè)生存下來并獲得穩(wěn)定的發(fā) 展.但也正是由于沒有什么制度性的治理,更確切的說是沒有建立起系統(tǒng)的基 礎(chǔ)治理,導(dǎo)致企業(yè)在生存下來后難以持續(xù)成長(zhǎng).筆者被該企業(yè)邀請(qǐng)做診斷時(shí),發(fā)現(xiàn)該企業(yè)已經(jīng)是危機(jī)四伏.年輕的銷售團(tuán) 隊(duì)對(duì)企業(yè)多年來成長(zhǎng)緩慢表示了不滿,骨干

5、人員更由于經(jīng)營環(huán)境不好造成的收 入降低而產(chǎn)生了離開企業(yè)的念頭；家族成員長(zhǎng)期占據(jù)各個(gè)核心崗位,使得家族 成員養(yǎng)成了驕傲和無紀(jì)律的習(xí)慣,帶來了企業(yè)紀(jì)律的松散,并形成了家族與非 家族員工間的對(duì)立和沖突；老板想法多,治理上隨意性大,變化多,員工無所 是從,企業(yè)高層和基層在想法和思路上差異較大,企業(yè)的向心力低下；企業(yè)沒 有一套標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、制度化的標(biāo)準(zhǔn)化的操作,使得經(jīng)營的細(xì)節(jié)上問題眾 多,帶來客戶的不滿,并形成了客戶的嚴(yán)重流失.當(dāng)A企業(yè)的老板得知自己公司問題的嚴(yán)重時(shí),留下了眼淚.十多年的創(chuàng) 業(yè),該老板和其家族成員付出了外人想象不到的艱辛和勤奮,承當(dāng)了巨大的風(fēng) 險(xiǎn)和養(yǎng)育員工的責(zé)任.誠信對(duì)待客戶,對(duì)于企業(yè)

6、經(jīng)營者來說,是能夠獲得生存 的保證；創(chuàng)業(yè)不易,守業(yè)更難,難就又t在建立起標(biāo)準(zhǔn)化的治理 ；對(duì)于國內(nèi)諸多沒 有讀過大學(xué),沒有大企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的小企業(yè)老板來說,標(biāo)準(zhǔn)化的根底治理是他 們必須要邁過去的一道坎.當(dāng)企業(yè)瞄準(zhǔn)了根底治理這個(gè)問題,也就有時(shí)機(jī)進(jìn)入 到下一階段.階段二：根底治理階段正如A企業(yè)的案例所講,當(dāng)企業(yè)初步解決了研發(fā)、銷售等問題,業(yè)務(wù)規(guī)模 日漸擴(kuò)大,人員日漸增多,企業(yè)原有的治理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營治理水平將面臨挑戰(zhàn). 企業(yè)會(huì)被日漸增多的漏洞和細(xì)小的問題所困擾,治理團(tuán)隊(duì)頻于救火.經(jīng)營上雖 有錢賺,但是內(nèi)部治理粗放,越來越滿足不了客戶要求的提升.這一階段,組織治理、人力資源治理、流程治理、制度治理等是企業(yè)經(jīng)

7、營 者的焦點(diǎn).企業(yè)經(jīng)營者如果不能夠建立起完備的根底治理體系,企業(yè)不僅會(huì)忙 于救火,還會(huì)產(chǎn)生員工的不穩(wěn)定,并可能使企業(yè)的成長(zhǎng)停頓.當(dāng)企業(yè)的成長(zhǎng)陷 入停頓時(shí),如果企業(yè)經(jīng)營者畏懼變革,縮手縮腳,企業(yè)將真正的陷入危難；而只有當(dāng)企業(yè)經(jīng)營者熟悉到,唯有下定決心,排除萬難,建立起系統(tǒng)的根底治理 體系后,企業(yè)方能突破根底治理瓶頸,進(jìn)入新一輪的增長(zhǎng).B企業(yè)是一家典型的此階段企業(yè).該企業(yè)有十多年的歷史,從事連鎖藥 店,目前在南方某市有五十幾家藥店.老板夫婦有豐富的行業(yè)人脈,老板任董事長(zhǎng),負(fù)責(zé)外部關(guān)系處理；老板娘任總經(jīng)理,負(fù)責(zé)內(nèi)部的經(jīng)營；企業(yè)核心治理團(tuán) 隊(duì)根本上都是職業(yè)化的精英員工,均在知名企業(yè)有過多年的經(jīng)驗(yàn)；該企

8、業(yè)近年 來聘請(qǐng)過多家咨詢公司作輔導(dǎo),建立了清楚的組織架構(gòu)、崗位標(biāo)準(zhǔn),有系統(tǒng)的 方案治理、會(huì)議治理、辦公標(biāo)準(zhǔn)、操作流程、操作標(biāo)準(zhǔn)、行政獎(jiǎng)懲,有先進(jìn)的 ER區(qū)統(tǒng)來實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化治理,有完善的績(jī)效治理體系和人才培養(yǎng)體系,有專業(yè) 的財(cái)務(wù)治理,有一整套的治理制度.筆者被該企業(yè)邀請(qǐng)做咨詢時(shí),老板夫婦困惑的說：請(qǐng)了幾家咨詢公司,都 不滿意,做了輔導(dǎo)后企業(yè)整體上仍是微利,幾家店更是長(zhǎng)期虧損,真的不知道 是哪里出了問題.B企業(yè)代表了不少國內(nèi)中型企業(yè).老板有魄力,善于學(xué)習(xí),心態(tài)開放,通 過大膽引入外腦和聘請(qǐng)職業(yè)化的員工,開服了種種困難,使得企業(yè)建立起了規(guī) 范化的根底治理體系.可是,經(jīng)營結(jié)果仍不理想.老板想不通,最終把

9、問題歸 結(jié)為咨詢公司不好.做了診斷后,得到的結(jié)論是：該行業(yè)開展環(huán)境惡劣,整體處于微利經(jīng)營；行業(yè)巨頭近年來在加大兼并和擴(kuò)張,中型企業(yè)生存越來越難 ；該企業(yè)現(xiàn)有的商 業(yè)模式并不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),必須建立起創(chuàng)新性的商業(yè)模式,并進(jìn)行戰(zhàn)略上的規(guī) 劃.事實(shí)上,對(duì)于國內(nèi)眾多的中型企業(yè)來說,要想和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)在方方面面 進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)是不現(xiàn)實(shí)的.要想在惡劣的環(huán)境中生存下來,必須進(jìn)行專業(yè)化的經(jīng) 營,集中力量,走出一套具創(chuàng)新意義的特色經(jīng)營之路：需要從產(chǎn)業(yè)上謀勢(shì),找 準(zhǔn)著力點(diǎn),進(jìn)行資源的優(yōu)化和重組；需要在優(yōu)質(zhì)的市場(chǎng)和客戶資源上謀求商品和效勞的系統(tǒng)解決創(chuàng)新；需要對(duì)治理體系進(jìn)行變革和重構(gòu),以效勞好商業(yè)模式 的創(chuàng)新.后來,B企業(yè)在

10、咨詢參謀的輔導(dǎo)下,經(jīng)過戰(zhàn)略規(guī)劃,商業(yè)模式的重構(gòu),管 理體系的再造,逐步擺脫了原有的紅海競(jìng)爭(zhēng).企業(yè)老板說：企業(yè)現(xiàn)有的治理體 系,思路更加清楚,開展定位更加明確,格局上更加協(xié)同和聚焦,更具有前瞻 性,是建筑與未來的系統(tǒng)思考.目前,很多中型企業(yè)的根底治理體系在設(shè)計(jì)上,往往缺乏依據(jù)自身實(shí)際的 特色性,這種特色性就是商業(yè)模式. 企業(yè)的根底治理體系說到底,就是效勞于 企業(yè)的商業(yè)模式.很多中小型企業(yè),不是沒有自己的商業(yè)模式,而是沒有去很好的回憶總 結(jié).但根底治理體系究竟指的是什么企業(yè)有根底治理,但成不成體系有根底 治理,但根底治理體系究竟有多好根底治理體系,就是企業(yè)日常治理的標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、制度化、

11、 體系化.如果說治理活動(dòng)的根底局部像人的身體,那么戰(zhàn)略就是指明人行動(dòng)的 思想.身體強(qiáng)壯,處于健康狀態(tài),你才可能走的遠(yuǎn)、走的久,實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo). 一般說來,根底治理體系主要包括以下九個(gè)方面的內(nèi)容：組織治理；方案治理;流程治理；制度治理；營運(yùn)治理；獎(jiǎng)懲治理；文化治理；財(cái)務(wù)治理；人力資源治理等 九個(gè)方面,對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作的企業(yè)缺一不可.階段三：戰(zhàn)略治理階段當(dāng)企業(yè)的根底治理體系得到了一定的解決時(shí),企業(yè)通過成長(zhǎng),將具有一定 的規(guī)模,成為行業(yè)里不可無視的一份子,這時(shí)候?qū)⒚鎸?duì)著公司開展方向的選擇.行業(yè)里的風(fēng)水草動(dòng),都會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生影響,企業(yè)的戰(zhàn)略治理被提升 上了日程.企業(yè)經(jīng)過了前二個(gè)階段的積累,有自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

12、勢(shì),有一群可以依賴的人 才,專業(yè)化的經(jīng)營也初具規(guī)模,治理上也上了軌道,企業(yè)面臨著總結(jié)過去,系 統(tǒng)梳理,繼往開來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型.這一時(shí)期,企業(yè)有一定的社會(huì)知名度,企業(yè)經(jīng)營者也漸漸被套上光環(huán).光 環(huán)越大,越容易成為媒體關(guān)注的焦點(diǎn),稍有問題,就會(huì)被媒體過度放大,為企 業(yè)帶來負(fù)擔(dān).企業(yè)經(jīng)營者唯有淡泊名聲,遠(yuǎn)離虛名的追逐,潛心打造自己的企 業(yè),才能夠不為外在的誘惑所吸引,帶著企業(yè)實(shí)現(xiàn)突破.戰(zhàn)略治理階段的企業(yè),為什么一定要轉(zhuǎn)型 就像小孩子慢慢長(zhǎng)大,成為一 個(gè)成年人,他所面對(duì)的環(huán)境、人員,以及自身的責(zé)任,都發(fā)生了變化,他的行 事方式、思維方式、目標(biāo)也都必須發(fā)生變化.如果一個(gè)成年人,仍然像小孩子 一樣去思想和行動(dòng)

13、,導(dǎo)致的將是自身的不適應(yīng)以及對(duì)未來開展的迷失.C企業(yè)是珠三角某市的一家日用制品企業(yè),成立于九十年代中期,經(jīng)過十 幾年的開展,年銷售額超過了 5億元,員工也將近1000人,并形成了上千個(gè) 客戶、多個(gè)生產(chǎn)基地的運(yùn)作.企業(yè)通過了 ISO90001:2000質(zhì)量治理體系,產(chǎn)品 也獲得了廣東省著名商標(biāo),受下游需求旺盛的影響,產(chǎn)品供不應(yīng)求.然而,該 企業(yè)的老板卻很不滿意,一方面公司的內(nèi)部運(yùn)作總是不順暢,另一方面企業(yè)自 身的增長(zhǎng)也比擬平緩,甚至陷入了停滯.經(jīng)過診斷后,發(fā)現(xiàn)：該企業(yè)在市場(chǎng)上缺少規(guī)劃,在客戶沒有取舍,只要是 愿意銷售的就給予代理或經(jīng)銷,導(dǎo)致營銷資源在很多小客戶身上浪費(fèi),而在各家大型客戶的占比上卻

14、并不高,客戶的分散導(dǎo)致訂單數(shù)量過多,而訂單的規(guī)模 性卻不大.在產(chǎn)品線上缺少規(guī)劃,沒有主推產(chǎn)品,高價(jià)值產(chǎn)品根本上沒有要求推介, 銷售部門主要是在銷售價(jià)值低但銷量大的產(chǎn)品,導(dǎo)致公司的盈利水平并不高 在技術(shù)上缺乏規(guī)劃,導(dǎo)致現(xiàn)有的技術(shù)與行業(yè)的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同質(zhì),企業(yè)只能靠 本錢去競(jìng)爭(zhēng),走中低端路線,而行業(yè)客戶長(zhǎng)期關(guān)心的技術(shù)問題一直沒有解決 在產(chǎn)能上缺少規(guī)劃,雖然建立了多個(gè)基地,但在基地的產(chǎn)能規(guī)模、基地的市場(chǎng) 配套、基地的治理上并沒有進(jìn)行科學(xué)的方案,導(dǎo)致多個(gè)基地并沒有帶來充足的 產(chǎn)能；采購上缺少規(guī)劃,企業(yè)的大宗原材料市場(chǎng)波動(dòng)大,而且也沒有進(jìn)行戰(zhàn)略 采購、供給商年度談判、期貨等常用策略去躲避 ；企業(yè)在人力資

15、源上缺乏規(guī) 劃,導(dǎo)致新基地建成后,所需要的核心人員卻沒有著落 ；企業(yè)在財(cái)務(wù)上缺乏規(guī) 劃,導(dǎo)致經(jīng)常在旺季時(shí),企業(yè)存在較大的資金缺口,企業(yè)還有較大比例的應(yīng)收 賬款；企業(yè)在信息系統(tǒng)上缺乏規(guī)劃,導(dǎo)致連續(xù)引進(jìn)了二個(gè)低端價(jià)位的ERP系統(tǒng),都以失敗而告終.C企業(yè)的案例比擬具有典型型,國內(nèi)諸多規(guī)模在幾個(gè)億的制造型企業(yè)大多 都有這方面的表現(xiàn).后來,C企業(yè)在咨詢參謀的幫助下,進(jìn)行了科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃,進(jìn)行了品牌 與營銷的提升、組織與人力資源的變革,建立了戰(zhàn)略執(zhí)行的治理體系,走上了 面向未來、以核心水平的構(gòu)建為核心的治理階段.在戰(zhàn)略治理階段,企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí),進(jìn)行核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建時(shí),必須深 入思考企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向問題.一

16、般說來,根據(jù)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的擅長(zhǎng)點(diǎn)不同,主要分為五種價(jià)值導(dǎo)向：產(chǎn) 品領(lǐng)先型、本錢領(lǐng)先型、客戶親密型、資源整合型、系統(tǒng)水平型.產(chǎn)品領(lǐng)先型企業(yè),高度重視研發(fā)、技術(shù),追求產(chǎn)品具有極佳的性能,對(duì)產(chǎn) 品技術(shù)要求高的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)多采用這種導(dǎo)向.本錢領(lǐng)先型企業(yè),非常注重本錢管控,國內(nèi)比擬普遍,企業(yè)認(rèn)為本錢優(yōu)勢(shì) 是自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),在市場(chǎng)技術(shù)同質(zhì)化或差異不大的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)多采用 這種導(dǎo)向.客戶親密型企業(yè),非常重視品牌和營銷,認(rèn)為贏得客戶的親密和忠誠是企 業(yè)能夠持續(xù)成功的關(guān)鍵.企業(yè)不僅重視本錢,更重視營銷與品牌的建設(shè).對(duì)于 行業(yè)里品牌眾多的日常消費(fèi)品企業(yè),領(lǐng)先企業(yè)多為客戶親密度型企業(yè).資源整合型企業(yè),非常重視產(chǎn)

17、業(yè)鏈的打造,認(rèn)為能否形成產(chǎn)業(yè)鏈的一體化 是能否形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵.企業(yè)依托資本,進(jìn)行行業(yè)稀缺資源的占有,并打 造產(chǎn)業(yè)鏈.在資源性行業(yè),領(lǐng)先企業(yè)多為資源整合型.系統(tǒng)水平型企業(yè),就是在產(chǎn)品技術(shù)、本錢治理、品牌營銷、資源整合這四 個(gè)方面都表現(xiàn)優(yōu)異,構(gòu)建了綜合的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)水平.當(dāng)企業(yè)處于戰(zhàn)略治理階段時(shí),企業(yè)經(jīng)營者必須思考這個(gè)問題：什么是企業(yè) 的核心競(jìng)爭(zhēng)水平企業(yè)究竟在中期內(nèi)要以何種導(dǎo)向形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 階段四：職業(yè)化治理階段當(dāng)企業(yè)明確未來的戰(zhàn)略方向,經(jīng)過探索和堅(jiān)持,通過組織重組、業(yè)務(wù)流程 再造、人才的培養(yǎng)與績(jī)效治理系統(tǒng)的增強(qiáng)、鼓勵(lì)機(jī)制特別是分配機(jī)制的完善, 整個(gè)組織思想觀念的轉(zhuǎn)變,將慢慢的走向職業(yè)化與專

18、業(yè)化的經(jīng)營.這一階段,企業(yè)家的財(cái)富越來越多,由于企業(yè)前景的看好,越來越多的人 才參加,職業(yè)化的團(tuán)隊(duì)越來越成熟.親情不再是有效維系企業(yè)家和人才的依 靠,利益的分配成了關(guān)鍵問題. 企業(yè)家唯有建立命運(yùn)相依,利益共存的分配機(jī) 制,才能夠使決定企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成敗的人才為企業(yè)所用.財(cái)散人聚,財(cái)聚人散,當(dāng)企業(yè)家憑借自己的胸懷為職業(yè)化團(tuán)隊(duì)打造一個(gè)穩(wěn) 固的平臺(tái)從硬件資金、資源,到軟件治理、機(jī)制,當(dāng)這個(gè)開展平臺(tái)真正的 建立起來以后,企業(yè)將擁有自主新陳代謝的水平,并迎向企業(yè)治理的成熟.所謂企業(yè)的職業(yè)化,一是企業(yè)的經(jīng)營者不再是企業(yè)所有者,而是由所有者 委托職業(yè)化團(tuán)隊(duì)來經(jīng)營；二是,企業(yè)將根據(jù)市場(chǎng)價(jià)值規(guī)律來運(yùn)作,由職業(yè)化的

19、 員工去進(jìn)行專業(yè)化的操作.職業(yè)化階段,企業(yè)最需要做的就是內(nèi)部機(jī)制的完善和治理體系的升級(jí).管 理體系的升級(jí),主要包括以下幾個(gè)內(nèi)容：法人治理結(jié)構(gòu)的完善,強(qiáng)有力的監(jiān)督 制衡機(jī)制,成熟化的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍,能夠被企業(yè)員工共同接受的企業(yè)文化, 完善的制度治理體系.D企業(yè)是珠三角一家生產(chǎn)化工用品的制造型企業(yè).企業(yè)董事長(zhǎng)經(jīng)過十多年 的艱苦創(chuàng)業(yè),把企業(yè)做到了十個(gè)億左右的規(guī)模、建立了以客戶親密度為導(dǎo)向、 戰(zhàn)略清楚、較為完善的制度治理時(shí),卻因一次車禍去世,企業(yè)的老板娘成了新 的董事長(zhǎng).新董事長(zhǎng)對(duì)企業(yè)不熟悉,只好完全委托職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營.該企業(yè)的高層設(shè)置本來只有集團(tuán)總裁、集團(tuán)總經(jīng)理兩個(gè)職位,新董事長(zhǎng)到 位后,即從外部空

20、降了一位副總裁,并把原有的高層設(shè)置改為總裁,經(jīng)營副總 裁、治理副總裁,實(shí)現(xiàn)了一個(gè)三角形的搭配.新的治理副總裁,為了建立起自 己的作用,先后從外部招募了一大批理念先進(jìn)、著名企業(yè)出來的治理人才,進(jìn)行了大規(guī)模的空降.新的人才就位后,帶來了先進(jìn)的思想、先進(jìn)的治理,然而 卻和企業(yè)原有的經(jīng)營治理人才出現(xiàn)了理念上的沖突.新人才重視思想創(chuàng)新,喜歡大投入,喜歡搞文化運(yùn)動(dòng),講究結(jié)果導(dǎo)向,手 段較為強(qiáng)勢(shì)；而原有人才作風(fēng)很務(wù)實(shí)、保守,喜歡精耕細(xì)作,比擬穩(wěn)健,比擬 人性化.由于文化的差異,該企業(yè)陷入了新舊人才的沖突和斗爭(zhēng),新的高層鐵 三角由于制衡的設(shè)置也陷入了暗地里的斗爭(zhēng).后來,經(jīng)過一年多的斗爭(zhēng),企業(yè) 高層形成了一個(gè)總

21、裁的局面,企業(yè)原有的人才大量流失,企業(yè)的經(jīng)營陷入了倒 退.D企業(yè)的案例,在這個(gè)階段的企業(yè)比擬普遍.企業(yè)做大了,老板由于種種 原因希望家族退出來,完全有職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)來操作.結(jié)果,就從外部聘請(qǐng)了 知名的人才,進(jìn)行大規(guī)模的空降,結(jié)果由于文化沖突,而造成了損失.企業(yè)在 這個(gè)階段,引入外部人才不可防止,但與原有企業(yè)文化能夠融合的人才才是企 業(yè)需要的人才.另一方面,企業(yè)自身職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的成熟與否也是關(guān)鍵.D企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍間的大規(guī)模斗爭(zhēng),經(jīng)理人隊(duì)伍的不成熟就是很重要的因 素.在這個(gè)階段,國內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)華為做的比擬好.華為在職業(yè)化階段時(shí),不 再像戰(zhàn)略治理階段為了統(tǒng)一思想而繼續(xù)搞轟轟烈烈的文化運(yùn)動(dòng),而是

22、以任職資 格、科學(xué)的流程、對(duì)事負(fù)責(zé)制、模板化等推行起了職業(yè)化的治理.階段五：文化治理階段當(dāng)企業(yè)邁過職業(yè)化治理階段后,企業(yè)的經(jīng)營治理進(jìn)入了相對(duì)成熟的階段, 在行業(yè)的方方面面,企業(yè)都充滿競(jìng)爭(zhēng)力.企業(yè)規(guī)模龐大,實(shí)力雄厚,依靠戰(zhàn)略、制度、人才團(tuán)隊(duì)、機(jī)制等方方面面 的建設(shè),組織的領(lǐng)先地位較為穩(wěn)固.然而,這一時(shí)期,企業(yè)文化的建設(shè)卻成了 最大的課題.原有的企業(yè)文化帶來了今天的成功,然而隨著企業(yè)的開展壯大, 出現(xiàn)了許多新文化和亞文化,甚至?xí)霈F(xiàn)諸多和企業(yè)主流文化背道而馳的文 化.企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)不斷遭受挑戰(zhàn),也不段的遭受腐蝕.是百家爭(zhēng)鳴,還是獨(dú) 尊儒家這個(gè)時(shí)候,需要的是寬嚴(yán)相濟(jì).對(duì)于核心的原那么,不可觸犯 ；同

23、時(shí),保 持核心原那么之外適當(dāng)?shù)膶捤?正如?追求卓越?一書中推崇的寬嚴(yán)相濟(jì).文化治理階段的企業(yè)往往是社會(huì)的關(guān)注焦點(diǎn),企業(yè)家更是處于眾星捧月的 地位.這個(gè)時(shí)候,對(duì)于企業(yè)家來說,名利雙全,權(quán)也伸手可及.然而這個(gè)時(shí) 候,企業(yè)家往往舉足輕重,稍有不慎,就會(huì)對(duì)社會(huì)政治造成影響.這種影響, 帶來的結(jié)果往往是對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)極大的.它會(huì)造成一種在不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域進(jìn)行一場(chǎng) 必然失敗的紛爭(zhēng).所以,這個(gè)階段的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人,必須突破戒盈關(guān),自我敢于 截?cái)嗤ㄍ鶛?quán)力的路,方能夠永遠(yuǎn)保持不圓滿的境界.人們常說：小企業(yè)看老板,中企業(yè)看治理,大企業(yè)看文化.文化是企業(yè)的 經(jīng)營哲學(xué),是企業(yè)家使命、遠(yuǎn)景、價(jià)值觀經(jīng)歷歲月磨礪后的濃縮,是企業(yè)的智 慧結(jié)晶,是