《企業(yè)戰(zhàn)略管理》期末復(fù)習(xí)資料

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)要點(diǎn)一、名詞解釋1.企業(yè)戰(zhàn)略管理:企業(yè)確定其使命， 保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動態(tài)管理過程。2. 戰(zhàn)略集團(tuán):是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。3. 核心能力:是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué) 識。4. 縱向一體化戰(zhàn)略:指企業(yè)在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括向前一體化戰(zhàn)略和向后一體化戰(zhàn)略。（向前一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)自行生產(chǎn)其生產(chǎn)鏈下游的產(chǎn) 品，向產(chǎn)品的深加工

2、 和流通領(lǐng)域發(fā)展。例如，紡織企業(yè)自己進(jìn)行印染和服裝加工。向后一體 化戰(zhàn)略是指企業(yè)自行生產(chǎn)其生產(chǎn) 鏈上的上游產(chǎn)品，例如，紡織企業(yè)擁有自己的熱電廠，生產(chǎn)所需的電力和蒸汽。）5. 低成本戰(zhàn)略:是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行 業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。6. 差異化戰(zhàn)略:是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化與其他競爭者相比獨(dú)具特色、別具一格，從而 使企業(yè)建立起獨(dú)特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。7.價(jià)值鏈:企業(yè)的價(jià)值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)以及支持性活動的集合體。一條價(jià)值鏈顯示了對于消費(fèi)者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價(jià)值，它由價(jià)值活動和

3、邊際利潤兩部分組成。8.多元化戰(zhàn)略:是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和 資本的多元化。9. 戰(zhàn)略聯(lián)盟:是競合戰(zhàn)略的主要表現(xiàn)形式，本質(zhì)上是企業(yè)間通過合作共同創(chuàng)造新價(jià)值的競爭性合作聯(lián) 合體。它具有邊界模糊、關(guān)系松散、機(jī)動靈活和運(yùn)作高效的基本特征。10.BCG 矩陣（波士頓矩陣）:又稱市場增長率相對市場份額矩陣，是將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU 標(biāo)在一種二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè) SBU 能提供高額的潛在利益，以及哪個(gè) SBU 是組織資源的漏斗，區(qū)分出問題型業(yè)務(wù)、

4、明星型業(yè)務(wù)、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)、和瘦狗型 業(yè)務(wù)這4 種業(yè)務(wù)組合。二、簡答題1.戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)（1 ）戰(zhàn)略管理具有全局性。企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制 定的。它所管理的是企業(yè)的總體活動，所追求的是企業(yè)的總體效果。（2）戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。在戰(zhàn)略決策中企業(yè)的最高層管理人員介入戰(zhàn)略決策是 非常重要的，這不僅是由于他們能夠統(tǒng)觀企業(yè)全局，了解企業(yè)的全面情況，而且更重要的是他們具有 對戰(zhàn)略實(shí)施所需資源進(jìn)行分配的權(quán)力。（3）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。企業(yè)的資源，包括人力資源、實(shí)體財(cái)產(chǎn)和資 金，或者 在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整，或者從企業(yè)外部來籌集。為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的

5、實(shí)現(xiàn)，需要對企業(yè)的資源進(jìn)行統(tǒng)籌 規(guī)劃，合理配置。（4）戰(zhàn)略管理從時(shí)間上來說具有長遠(yuǎn)性。 戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略決策是對企業(yè)未來較長時(shí)期（5 年以上）內(nèi)，就企業(yè)如何生存和發(fā)展等進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，戰(zhàn)略管理是面向未來的管理。（5）戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素?，F(xiàn)今的企業(yè)都存在于一個(gè)開放的系統(tǒng)中，在未 來競爭的環(huán)境中，企業(yè)要使自己占據(jù)有利地位并取得競爭優(yōu)勢，就必須考慮與其相關(guān)的因素，這包括競 爭者、顧客、資金供給者、政府等外部因素。2.五力模型一個(gè)行業(yè)中的競爭，遠(yuǎn)不止在原有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競爭力量。它們是潛在的行 業(yè)新進(jìn)入者、替代品的威脅、購買者討價(jià)還價(jià)的能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能

6、力以及現(xiàn)有競爭者之間的競 爭。這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中獲利的最 終潛力。（-）行業(yè)新加入者的威脅。這種威脅主要是由于新進(jìn)入者加入該行業(yè)，會帶來生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，帶 來對市場占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)行激烈競爭，使產(chǎn)品價(jià)格下跌；另一方面，新 加入者要獲得資源進(jìn)行生產(chǎn)，從而可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本提高。新加入者的威脅狀況取決于進(jìn)入 障礙和原有企業(yè)的反擊程度。（二） 現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度?，F(xiàn)有競爭者之間采用的競爭手段主要有價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進(jìn)產(chǎn) 品以及增加對消費(fèi)者的服務(wù)和保修等。（三） 替代產(chǎn)品的威脅。替代產(chǎn)品是指那些與本行業(yè)有同樣功能

7、的其他產(chǎn)品。替代產(chǎn)品的價(jià)格如果比 較低，它投入市場就會使本行業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格上限只能處于較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收 益。（四） 購買商討價(jià)還價(jià)的能力。購買者可能要求降低購買價(jià)格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服 務(wù)，其結(jié)果是使得行業(yè)的競爭者們互相競爭殘殺，導(dǎo)致行業(yè)利潤下降。（五） 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。供應(yīng)商的威脅手段一是提高供應(yīng)價(jià)格，二是降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì) 量，從而使得下游行業(yè)利潤下降。3.SW0T 分析模型SWOT 分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S 代表 strength （優(yōu)勢），W 代表weakn

8、ess （弱勢），0 代表 opportunity （機(jī)會），T 代表 threat （威脅），其中，S、W 是內(nèi)部因 素， O、T 是外部因素。SWOT 分析有四種不同類型的組合：優(yōu)勢一一機(jī)會（SO）組合、弱點(diǎn)一一機(jī)會（W0 組合、優(yōu)勢一一威脅（ST）組合和弱點(diǎn)一一威脅（WT 組合。（1）優(yōu)勢一一機(jī)會（SO 戰(zhàn)略是一種發(fā)展企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與利用外部機(jī)會的戰(zhàn)略，是一種 理想的戰(zhàn)略模 式。當(dāng)企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢提供有利機(jī)會時(shí)，可以采取該戰(zhàn) 略。（2）弱點(diǎn)一一機(jī)會（WO 戰(zhàn)略是利用外部機(jī)會來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)，使企業(yè)改劣勢而獲取優(yōu) 勢的戰(zhàn)略。存 在外部機(jī)會，但由于企業(yè)存在一些內(nèi)

9、部弱點(diǎn)而妨礙其利用機(jī)會，可采取措施先克服這些弱點(diǎn)。（3）優(yōu)勢一一威脅（ST）戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢，回避或減輕外部威脅所造成的影響。（4）弱點(diǎn)一威脅（WT 戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部環(huán)境威脅的防御性技 術(shù)。當(dāng)企業(yè)存在 內(nèi)憂外患時(shí)，往往面臨生存危機(jī)，降低成本也許成為改變劣勢的主要措施。4.簡述企業(yè)核心能力及判斷標(biāo)準(zhǔn)核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能 和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。從本質(zhì)上來說，核心能力就是企業(yè)發(fā)展獨(dú)特技術(shù)、開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨(dú)特營銷手段 的能力。它具有三個(gè)明顯特征：（1 能夠?yàn)橛脩魩砭薮蟮膬r(jià)值；（2 能夠支撐多種核心產(chǎn)品；（3 競爭者難以復(fù)

10、制或模仿。要分析企業(yè)的核心能力，首先應(yīng)建立對核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)。判斷企業(yè)的資源和能力是否是核心能力 的唯一標(biāo)準(zhǔn)，是看其能否產(chǎn)生持久性競爭優(yōu)勢。要產(chǎn)生持久性競爭優(yōu)勢，它應(yīng)符合四項(xiàng)具體標(biāo)準(zhǔn)，即 它應(yīng)是有價(jià)值的能力、獨(dú)特的能力、難于模仿的能力和不可替代的能力。不能滿足這四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的能力就 不是核心能力。（1）有價(jià)值的能力。是指核心能力具備為顧客創(chuàng)造顧客所重視的價(jià)值的能力。（2） 獨(dú)特的能力。是指那些現(xiàn)有和潛在競爭對手極少能擁有的能力。(3)難于模仿的能力。是指其他企業(yè)不能輕易模仿建立的能力。(4)不可替代的能力。是指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力。5.戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則 企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，應(yīng)遵

11、循下列基本原則：(1)關(guān)鍵性原則。這一原則要求企業(yè)確定的戰(zhàn)略目標(biāo)必須突出有關(guān)企業(yè)經(jīng)營成敗的重要 問題，有關(guān)企業(yè)全局的問題，切不可把次要的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，一面濫 用企業(yè)資源而因小失大。(2)可行性原則。確定的戰(zhàn)略目標(biāo)必須確保能夠如期實(shí)現(xiàn)。因此，在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)， 必須全面分析企業(yè)各種資源條件和主觀努力程度所能達(dá)到的程度。(3)定量化原則。要使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)明確清晰，就必須是目標(biāo)定量化，具有可衡量 性，以便檢查和評價(jià)其實(shí)現(xiàn)的程度。(4)一致性原則。又稱平衡性原則，它要求：第一，戰(zhàn)略目標(biāo)組合中的各個(gè)分目標(biāo)之間 應(yīng)相互調(diào)節(jié)，相互支持，在橫向上形成一個(gè)系統(tǒng)；第二，總公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和 短

12、期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)要與戰(zhàn)略經(jīng)營單位和職能部門的短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，形成系統(tǒng)，從而 不能相互矛盾，互相脫節(jié)。(5)激勵性原則。制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)既要具有可行性，又要考慮它的先進(jìn)性。所謂先 進(jìn)性，就是要求制定的目標(biāo)要進(jìn)過努力才能實(shí)現(xiàn)。(6)穩(wěn)定性原則。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一經(jīng)制定和落實(shí)，就必須保持相對穩(wěn)定，不可朝令夕改而引起 企業(yè)戰(zhàn)略的變更。6.穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略不是不發(fā)展或不增長，而是穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展。穩(wěn)定 發(fā)展戰(zhàn)略有其自身的優(yōu)缺點(diǎn)。采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)能夠保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不會由于戰(zhàn)略的突 然改變而引起企業(yè)在資源分配、組織機(jī)構(gòu)、管理技能等方面的變動，從而保持公司的平穩(wěn)發(fā)展。但穩(wěn) 定發(fā)展

13、戰(zhàn)略也有一些缺點(diǎn):第一，由于企業(yè)只求穩(wěn)定地發(fā)展，因此可能會喪失外部環(huán)境提供的一些 可以快速發(fā)展的機(jī)會。第二，采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會導(dǎo)致管理者墨守陳規(guī)、因循守舊、不求變革 的懶惰行為。7.低成本戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益、風(fēng)險(xiǎn)及誤區(qū)()戰(zhàn)略利益：(1)企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。(2)面對強(qiáng)有力的購買商要求降低產(chǎn)品價(jià)格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進(jìn)行交易時(shí)握有更大的 主動權(quán)，可以抵御購買商討價(jià)還價(jià)的能力。(3)當(dāng)強(qiáng)有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價(jià)格時(shí)，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來解 決困境。(4)企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲加入該行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步

14、，形成進(jìn)入障礙。(5)與代用品競爭時(shí)，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。二)戰(zhàn)略風(fēng) 險(xiǎn)：1) 新加入者可能后來居上；(2)技術(shù)進(jìn)步降低企業(yè)資源的效用；(3)喪失對市場變化的敏銳洞察力；(4)受外部環(huán)境的影響大。(三)實(shí)施誤區(qū)(1)只重視制造活動的成本(2)忽視采購（3）忽視間接的或規(guī)模小的活動（4）對成本驅(qū)動因素的錯(cuò)誤判斷（5）缺少對價(jià)值活動的內(nèi)在聯(lián)系的協(xié)調(diào)和優(yōu)化（6）只重視對現(xiàn)有價(jià)值鏈的漸進(jìn)式改善，忽視對重組價(jià)值鏈的探索和研究。（7）過度降價(jià)導(dǎo)致利潤率降低8. 實(shí)施集中化戰(zhàn)略的市場基礎(chǔ)和企業(yè)基礎(chǔ) 制定集中化戰(zhàn)略，首先要檢驗(yàn)該戰(zhàn)略所要的市場基礎(chǔ)和企業(yè)基礎(chǔ)。市場企業(yè)：小市場的

15、需要獨(dú)特且專業(yè)化；小市場足夠大，可以盈利并不斷成長；未被其它對手所關(guān)注， 或不是業(yè)內(nèi)主要競爭者成功的關(guān)鍵。企業(yè)基礎(chǔ):服務(wù)小市場的成本低；能給小市場的顧客提供他們認(rèn)為更好的東西。在通過上述企業(yè)基礎(chǔ)和 市場基礎(chǔ)檢驗(yàn)后，企業(yè)可依據(jù)對小市場顧客需求的深入分析和企業(yè)核心競爭力所在，以及潛在進(jìn)入者的威 脅等進(jìn)行決策，選擇具體的集中化戰(zhàn)略。9. 衰退產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇衰退產(chǎn)業(yè)是指在相當(dāng)長的一段時(shí)間里，產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售量持續(xù)下降 的產(chǎn)業(yè)。衰退產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇有以下幾種：1） 領(lǐng)先戰(zhàn)略，指利用一個(gè)衰退產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢，企業(yè)通過面對面的競爭，成為產(chǎn)業(yè)中保留下來的少數(shù) 企業(yè)之一。2） 堅(jiān)壁戰(zhàn)略，是指鑒別出衰

16、退產(chǎn)業(yè)中還能保持穩(wěn)定需求或需求下降滿且還具有獲取高收益特點(diǎn)的 某一部分進(jìn)行投資。3） 收獲戰(zhàn)略，減少在某些領(lǐng)域的投資，如減少產(chǎn)品數(shù)量、銷售渠道、售后服務(wù)等。4） 快速放棄戰(zhàn)略，即在衰退階段的早期出售某項(xiàng)業(yè)務(wù)。10 如何理解戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性（1）戰(zhàn)略的前導(dǎo)性是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。這是因?yàn)?，企業(yè)一旦意到 外部 環(huán)境和內(nèi)部條件的變化提供了新的機(jī)會和需求時(shí)，首先會在戰(zhàn)略上作出反應(yīng)，以謀求濟(jì)效益的增 長。（2） 結(jié)構(gòu)的滯后性是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。特別是在經(jīng)濟(jì)快 速發(fā) 展時(shí)期更是如此。造成這種現(xiàn)象的原因有兩個(gè)：一是新舊結(jié)構(gòu)的交替者一定的時(shí)間過程。當(dāng)新的

17、 環(huán)境出現(xiàn)后，企業(yè)首先考慮的是戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略制定出來后，企業(yè)才能根據(jù)新戰(zhàn)略的要求來改組 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。二是舊的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)熟悉、習(xí)慣，且運(yùn)用自如。當(dāng)新的 戰(zhàn)略制定出來后，他 們常常仍沿用舊有的職權(quán)和溝通渠道去管理新的經(jīng)營活動，總認(rèn)為原來有效的組織結(jié)構(gòu)不需要改 變；另一方面，當(dāng)管理人員感到組織結(jié)構(gòu)的變化會威脅到他們個(gè)人的地位、權(quán)力和心理的安全感 時(shí)，往往會以各種方式抵制必要的改革。從戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出，企業(yè)要制定出與發(fā)展相適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展 戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)有一定反應(yīng)滯后性。三、論述題1.分散型產(chǎn)業(yè)形成的經(jīng)濟(jì)原因與企業(yè)競爭選擇分散型產(chǎn)業(yè)是指在

18、這種產(chǎn)業(yè)環(huán)境中有許多企業(yè)在進(jìn)行競爭，沒有任何一個(gè)企業(yè)占有顯著的市場 份額，也沒有任何一個(gè)企業(yè)能對整個(gè)產(chǎn)業(yè)的結(jié)果具有重大的影響，即不存在能左右整個(gè)產(chǎn)業(yè)活動的 市場領(lǐng)袖。造成分散型產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)原因包括：1）產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙較低或障礙不多，使許多小公司涌入 該產(chǎn)業(yè)。2）多樣化的市場需求。如服裝業(yè)，日本和服制造業(yè)。3）當(dāng)服務(wù)成為經(jīng)營關(guān)鍵時(shí)，小企業(yè)就會變得更有效。美容、理發(fā)、餐飲業(yè)和咨詢業(yè)等。4）產(chǎn)業(yè)運(yùn)行的就近監(jiān)督和控制是企業(yè)成功的基本條件，則小企業(yè)具有很大的優(yōu)越性，如飯店、娛 樂。5) 高度的產(chǎn)品市場區(qū)分，特別是這種區(qū)分基于形象的基礎(chǔ)上，如演員。分散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選 擇：處于分散行業(yè)中的企業(yè)，首先要在低成本戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略或集中化戰(zhàn)略中選定適合企業(yè)具體 情況的戰(zhàn)略。此外，還可選擇以下戰(zhàn)略：(1)建立嚴(yán)格管理下的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。如建立特許經(jīng)營的 連鎖店(2)采用統(tǒng)一化的設(shè)備。如在多個(gè)地點(diǎn)設(shè)置自動販賣機(jī)(3)增加附加價(jià)值。如在營銷中提供更多的服務(wù)(4)產(chǎn)品類型