取舍管理學(xué)的基礎(chǔ)

1、取舍：治理學(xué)的根底每一個企業(yè)家都把成長作為企業(yè)存在的終極價值.“每年的利潤率增長多少,市場占有率增長多少,什么時候進入世界 500強,哪一天走進世界企業(yè) 頂級論壇這是治理者所渴望的,也是技資者所憧憬的.“成長是如此脆弱.這是彼得德魯克很著名的一個論斷.早在上世紀 的70年代,他就已經(jīng)注意到了企業(yè)成長的危機.他論述道,如果企業(yè)都以 每年10%的速度增長,很快就會耗盡整個世界的資源,而且長時期保持高 速增長也決不是一種健康現(xiàn)象,它使得企業(yè)極為脆弱,不可能適當(dāng)?shù)赜枰怨?理,它所造成的緊張、弱點以及隱藏問題,一經(jīng)風(fēng)吹草動,就會釀成重大危 機.合理的成長目標(biāo)應(yīng)該是一個經(jīng)濟成就目標(biāo),而不只是一個體積目標(biāo).

2、企 業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略,是一個辯證取舍的過程,有時候,你不得不在“快速的成長 與“健康的成長之中做出抉擇,有時候,你不得不寂然自問：此時此刻, 我是否必須成長這實在是很痛苦的過程.有人說杰克韋爾奇在通用電氣 總裁任內(nèi)最大的成就是收購了上百家有價值的企業(yè),可杰克卻說,不,我對 公司最大的奉獻是拒絕了至少1000個看上去很值得技資的時機.如果說成 長需要夢想和勇氣,那么,拒絕超出水平的成長似乎需要更大的理智和決 斷.以創(chuàng)造奇跡的心態(tài)經(jīng)營企業(yè),遲早會成為奇跡的負累.因此,我們要說: 創(chuàng)造一飛沖天的奇跡很難,比創(chuàng)造奇跡更難的是,讓飛翔的奇跡回到真實的 土地上,生根開花.市場風(fēng)云變換,到處充滿不可控因素.盡管

3、高風(fēng)險意味著高收益是一個 普遍得到驗證和接受的公理,但是如何在風(fēng)險和收益間尋找平衡和支點,并 沒有一個定論.任何選擇的結(jié)果都會帶來放棄的時機本錢.由此推演到戰(zhàn)略 高度：企業(yè)戰(zhàn)略變革過程就是取舍的過程,取舍是推動公司變革的藝術(shù).取舍的治理學(xué)根底德魯克指出,戰(zhàn)略治理是實現(xiàn)企業(yè)使命與目標(biāo)的一系列決策和行動計 劃,任何行動從語義學(xué)的角度分析都會包含這樣幾個問題：做什么什么行 動,由誰做和為誰做行動的主體和客體,怎么做行動的方法,在哪 里做和何時做行動的時空范圍.更進一步,波特教授認為戰(zhàn)略的本質(zhì)是 定位、取舍和建立活動之間的一致性.戰(zhàn)略定位意味著選擇與競爭對手不同 的活動,或者用不同的方式完成類似的經(jīng)營

4、活動.戰(zhàn)略的首要任務(wù),即創(chuàng)造 一個唯一的、有價值的、涉及不同系列經(jīng)營活動的定位.波特在 ?競爭戰(zhàn)略? 中運用五種競爭力模型詳細論述了企業(yè)如何尋找一個有價值的定位.在他看 來,戰(zhàn)略就是有所為和有所不為,其中更為重要的是選擇不做什么.大局部 企業(yè)都試圖滿足顧客的所有需要,提供所有的經(jīng)營活動,從而模糊了公司的 形象,乃至最后喪失競爭優(yōu)勢.但僅有戰(zhàn)略定位并不能保證企業(yè)具有持續(xù)競爭優(yōu)勢.競爭者可以通過模 仿相同的定位,破壞現(xiàn)有的競爭格局.為此,企業(yè)必須通過選擇一系列經(jīng)營 活動來創(chuàng)造異質(zhì)性,從而延緩或阻止競爭者的模仿.取舍意味著在一組經(jīng)營 活動中進行選擇,由于到達目標(biāo)定位具有路徑依賴性,一旦選擇了這種 經(jīng)

5、營活動,就必須減少其他的經(jīng)營活動.對于不同經(jīng)營活動的取舍將使模仿 變得很困難：一是模仿他人的定位可能會導(dǎo)致形象或聲譽前后不一致；二是 模仿他人的定位會帶來本錢的增加,由于不同的定位需要不同的技資和經(jīng)營 活動的組合,三是原有內(nèi)部協(xié)調(diào)和限制上的限制也會阻礙模仿成功.波特教 授認為,現(xiàn)在很多的經(jīng)理轉(zhuǎn)向注意“核心競爭力、“重要的資源和“關(guān)鍵的成功要素,而忽略了將企業(yè)視為 一個整體.在他看來,戰(zhàn)略必須是系統(tǒng)的和整體的,并非由單個經(jīng)營活動拼 裝與組合而成.企業(yè)做出戰(zhàn)略取舍后,必須進行全方位的整合,培植企業(yè)資 源一水平一流程的一致性,或者是戰(zhàn)略性的專用性,就可以把模仿者排除在 外.GE的戰(zhàn)略取舍杰克韋爾奇在

6、他的自傳中與我們分享了他如何在決定 GE前途和命運 的戰(zhàn)略選擇集中進行戰(zhàn)略取舍的藝術(shù).我們知道,通用電氣公司GE是世界上最大的多元化效勞性公司.“如何使 GE這樣成熟的綜合性大公司像 新興小公司那樣蓬勃開展,擺脫龐大多元商業(yè)帝國的痛疾,保持企業(yè)持 續(xù)、穩(wěn)定的健康增長,這一直是杰克韋爾奇任內(nèi)亟待解決的問題.杰克重 新評估了企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn),從而做出了一系列戰(zhàn)略性取舍.在接任 CEO 的頭兩年,他出售了 71項業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線,這里包括中央空調(diào)業(yè)務(wù),家用電 器業(yè)務(wù)等GE以前起家業(yè)務(wù).他的很多大手筆在當(dāng)時很難讓人理解,例如出 售半導(dǎo)體業(yè)務(wù)被很多人認為是向日本人屈服,是在戰(zhàn)爭中開小差的膽小鬼.通過對非戰(zhàn)略

7、性資產(chǎn)的剝離,使 GE能夠集中精力進行戰(zhàn)略性技資,通過兼 并、合資以及參股等形式完成交易 118項.戰(zhàn)略取舍的結(jié)果催生了韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略.“我們確信這樣一 個理念一一成為數(shù)一數(shù)二不僅是一個目標(biāo),他將促進我們擁有一系列在世界 范圍內(nèi)獨一獨二的業(yè)務(wù),即使十年后都不會落伍.“如果我們不是數(shù)一數(shù) 二,沒有也不可能看清到達技術(shù)邊緣的正確道路GE在20世紀80年代所取得的傲人的業(yè)績,高速的開展,得益于“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略的實施.正如數(shù) 學(xué)中最優(yōu)美的“不動點定理所陳述的那樣；在各種變化中,總可以找到一 個不變之量,在不斷變化、動亂不安的市場競爭中,“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略仿佛 就是這個數(shù)學(xué)定理中的不動點,成為企業(yè)制勝

8、的萬能法寶.當(dāng)然,GE的成功是被歷史所后驗的.但是并不意味著他的思想在當(dāng)初 就為人們所接受,甚至到現(xiàn)在,韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略仍受到人們嚴厲 挑戰(zhàn)一一“如果GE堅持數(shù)一數(shù)二的經(jīng)營策略,是否意味著它將放棄許 多很好的商業(yè)時機 GE在諸多商業(yè)時機中的取舍是近乎直覺的悟性還是 審慎的理性抉擇取舍是否真正具有治理學(xué)意義和實踐意義呢GE戰(zhàn)略取舍的啟示：關(guān)注行業(yè)關(guān)鍵價值驅(qū)動因素上世紀是商界造神的時代！杰克韋爾奇在諸多商業(yè)時機中的取舍是 直覺的悟性與審慎的理性抉擇近乎完美的結(jié)合.直覺表達了他的洞察力和判 斷,理性表達了他的戰(zhàn)略評價和取舍水平.他總結(jié)自己最為成功的經(jīng)驗有三 點：戰(zhàn)略評價,整合與非戰(zhàn)略性資產(chǎn)的剝

9、離,在關(guān)鍵的崗位上選擇適宜的人 才.在這里我們僅探討他的戰(zhàn)略評價和取舍藝術(shù),以期它能給中國企業(yè)帶來 什么啟示.首先,保持前瞻性戰(zhàn)略思維.杰克韋爾奇的戰(zhàn)略規(guī)劃思路非常清楚, 即實現(xiàn)各個SBU 戰(zhàn)略經(jīng)營單元的平衡和協(xié)同.這種模式的關(guān)鍵點在于實 現(xiàn)核心業(yè)務(wù)、增長業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)間的平衡,使利潤率相對較低但相對穩(wěn)定 的傳統(tǒng)行業(yè)和利潤豐厚但不確定性較大的業(yè)務(wù)相輔相成,實現(xiàn)穩(wěn)定快速增 長.比方“長線產(chǎn)業(yè)的航空引擎部門和動力部門的利潤率低但相對穩(wěn)定, 而“朝陽產(chǎn)業(yè)的金融部門利潤率高但是風(fēng)險大,GE的戰(zhàn)略非常清楚,就是穩(wěn)住“長線產(chǎn)業(yè),帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流,大力開展金融效勞業(yè)和利潤率高 的新興產(chǎn)業(yè),保持產(chǎn)業(yè)的持續(xù)開展

10、態(tài)勢.其次,科學(xué)的戰(zhàn)略評價.杰克韋爾奇一直強調(diào),如果公司的治理者沒 有獲得公司所面臨的戰(zhàn)略形勢的一個敏銳的洞悉：公司所面臨的行業(yè)及競爭 環(huán)境的特征以及公司的資源和水平如何同這些環(huán)境匹配起來,公司的治理者 就不算是為確定公司的長期開展做好了準備.科學(xué)的戰(zhàn)略取舍評價就是尋找 業(yè)務(wù)半徑與企業(yè)水平的平衡點.戰(zhàn)略評價方法采用 GE與麥肯錫公司聯(lián)合開 發(fā)的行業(yè)吸引力一業(yè)務(wù)實力評價矩陣.評價的效度在于企業(yè)內(nèi)外部指標(biāo)確實 定,其中最為關(guān)鍵的找出引領(lǐng)行業(yè)變革的主要驅(qū)動力量是什么.這里涉及必 須分析行業(yè)最主要的經(jīng)濟特征,行業(yè)中發(fā)揮作用的競爭力量有哪些,力量強 度多大,處于強勢或弱勢競爭地位的企業(yè)有哪些,行業(yè)標(biāo)桿企

11、業(yè)是誰, 從平均水平之上的盈利前景這個角度看,行業(yè)的吸引力有多大；行業(yè)中下一個競爭行動將是什么,采取這一行動的又將是哪一個公司.再次,關(guān)注關(guān)鍵價值驅(qū)動因素.在取舍的根底上確立行業(yè)關(guān)鍵價值驅(qū)動 力和企業(yè)關(guān)鍵成功因素并量化為切實可行的企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),是做好戰(zhàn)略 評價的關(guān)鍵.無法在風(fēng)云變換的商業(yè)環(huán)境中識別行業(yè)關(guān)鍵價值驅(qū)動因素所引 致的后果無疑是致命的：個人電腦的鼻祖一蘋果電腦由于拒絕兼容而失去了 個人電腦領(lǐng)域的領(lǐng)先地位,最終只能偏安于專業(yè)電腦一隅,舊M在大型機領(lǐng)域雖然從來都是“數(shù)一數(shù)二,但由于沒有很好地捕捉 PC領(lǐng)域的商機,而 被眾多的后起之秀超越,還差點釀成了 “美國歷史的遺憾杰克韋爾奇的戰(zhàn)略思

12、維不同之處在于它特別強調(diào)對行動過程及所產(chǎn)生 的效果的治理.戰(zhàn)略取舍與企曲的命運業(yè)內(nèi)有種說法,說中國的企業(yè)像螃蟹：一紅就死.形象地說明了中國很 多企業(yè)開展到一定階段就帶有一種青春期的擴張沖動,往往無法保持創(chuàng)業(yè)時 的清醒和冷靜.缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的習(xí)慣以及戰(zhàn)略執(zhí)行水平的先天欠缺,使很多 當(dāng)年風(fēng)云一時的企業(yè),如巨人、愛多、神州、小霸王、秦池猝死,我們 不得不深刻反思企業(yè)的開展之道.以秦池集團為例,秦池作為一家名不見經(jīng) 傳的地方酒廠,敢為天下先,以當(dāng)時令人瞠目結(jié)舌的“天價奪得中央電視 臺黃金廣告段位第一名后稱“標(biāo)王.秦池的橫空出世,一戰(zhàn)功成：奪 標(biāo)當(dāng)年銷售額一舉飄升10倍,逾10億元,創(chuàng)造了中國企業(yè)開展史上

13、令人矚目的“秦池速度品牌知名度是白酒行業(yè)關(guān)鍵價值驅(qū)動因素之一,秦池競標(biāo)央視廣告標(biāo)王的戰(zhàn)略決策無疑是正確的,競標(biāo)的成功帶來巨大品牌效 應(yīng),并創(chuàng)造了巨大的市場需求.但是在下一步該如何開展問題上,無疑秦池 做出了致命的錯誤取舍.廣告可以使企業(yè)暫時贏得市場,但它并不能構(gòu)成企 業(yè)的核心水平,同時廣告是一把雙刃劍,過度的廣告技人會使消費者對產(chǎn)品 產(chǎn)主巨過高的期望,而當(dāng)產(chǎn)品稍有問題,就容易引起消費者過度的反響或在 消費者心中留下難忘的陰影.秦池通過與四JI春泉集團和其他酒廠建立聯(lián)營 關(guān)系,由春泉集團提供原酒,秦池進行勾兌,從而迅速擴大規(guī)模.這種模式 應(yīng)該說是科學(xué)的,符合經(jīng)營規(guī)律.但是由于酒是一種嗜好品,白酒的品味與 文化沉淀是重要的價值驅(qū)動因素,消費者消費它實際上消費的是酒背后的東 西包括產(chǎn)地、歷史、工藝、文化內(nèi)涵等.消費者一旦發(fā)現(xiàn)秦池酒實際上 是川酒,就有上當(dāng)受騙的感覺.同時,實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的整合與規(guī)模經(jīng)濟是保證秦 池戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵因素,秦池在第一次中標(biāo)成功之后也兼并了當(dāng)?shù)匕思姨潛p 企業(yè),雖然一時扭虧為盈,但一旦企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化,這些企業(yè)都成了 秦池擺脫困境的