華為公司產(chǎn)品計劃體系與工具(doc34頁)

1、項目經(jīng)理培訓(xùn)教材產(chǎn)品計劃體 系與工具 產(chǎn)品計劃處 編輯深圳市華為技術(shù)有限公司第一章 項目管理概述第一節(jié) 項目管理知識體系1.1 項目管理的重要性1.2 項目管理八大要素第二節(jié) 項目管理的組織2.1 建立組織結(jié)構(gòu)的原則2.2 項目組織環(huán)境及處理組織關(guān)系原則2.3 組織結(jié)構(gòu)種類2.4 組建產(chǎn)品開發(fā)團隊 PDT2.5 PDT 的三種形式第三節(jié) PDT 角色與職責3.1 PDT 經(jīng)理角色和職責3.2 PDT 成員角色和職責3.3 PDT 外圍成員角色和職責第二章 華為計劃體系第一節(jié) 項目計劃的定義1.1 四種項目計劃的定義1.2 項目計劃制定的時間 第二節(jié) 項目計劃制定操作指導(dǎo)書 -264 2.1 概

2、念階段計劃制定2.2 項目 1級計劃的制定2.3 計劃階段計劃制定2.4 總項目計劃制定第三節(jié) 項目計劃制定的一些關(guān)鍵步驟及使 用的方法3.1 活動定義與 WBS3.2 活動排序與 PERT3.3 資源需求與工期估計3.43.5 第四節(jié) 第五節(jié)5.1幾種估計的方法 項目計劃評審與發(fā)布 項目計劃制定實例 項目計劃實施與監(jiān)控 任務(wù)的分發(fā)與反饋5.2每月計劃刷新和總結(jié)5.3項目報告5.4 項目計劃更改的原則5.5 項目階段總結(jié)第三章 項目管理工具介紹0第一節(jié) 華為公司現(xiàn)有的項目管理工具第二節(jié) 華為將來的項目管理 IT 規(guī)劃第一章 項目管理概述引子據(jù)目前IT業(yè)界平均水平統(tǒng)計，研發(fā)費用每增加 50%，利

3、潤下降 4%； 生產(chǎn)成本 每增加50%，利潤下降 22%；而如果產(chǎn)品晚上市 6個月，利潤將會下降 38%。所以， 產(chǎn)品上市時間對產(chǎn)品利潤的影響最大。信息產(chǎn)業(yè)的三大定律說明 : 速度就是一切！摩爾定律：一半；芯片的速度每 918個月就翻一倍，而價格卻下降光纖定律：光纖的傳輸容量每 9個月增加一倍， 10年內(nèi)一根光纖的速率可達 1000000Gbit/s ，信息的傳輸距離和單位成本可以忽略不計；WEB定律：網(wǎng)上的信息流量每 6 9個月就翻一番，在發(fā)達國家，網(wǎng)上的數(shù) 據(jù)信息流量已經(jīng)超過了語音信息的流量，專家預(yù)測，到 2005年，語音的信 息流量將只占網(wǎng)上信息總量的 3；第一節(jié) 項目管理知識體系1.1

4、 項目管理的重要性項目管理是 50年代中期發(fā)展起來的一種科學(xué)的計劃管理技術(shù)，有 2個起源：1、1956年，美國杜邦公司首先在化工業(yè)使用 CPM（關(guān)鍵路徑法）進行任務(wù) 編排，大大提高效率，減少浪費；2、1958年美國海軍進行北極星導(dǎo)彈項目時，首次采用 PERT（網(wǎng)絡(luò)計劃評審 技術(shù)），并發(fā)揮了巨大的作用。當時 2萬人參與該項目，應(yīng)用 PERT后項目周期比原 計劃縮短近 2年。從那時起，項目管理發(fā)展成為一門學(xué)科，也從此誕生了項目管理這門職業(yè)。（中國： 60年代中期在華羅庚倡導(dǎo)下，在全國各部門試點應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃，以 “統(tǒng)籌兼顧、全面安排”為指導(dǎo)思想，當時命名為”統(tǒng)籌法”）1.2 項目管理八大要素PMI

5、（項目管理委員會）簡介1966年在美國賓州注冊成立，成員以企業(yè)、大學(xué)、研究機構(gòu)的專家為主，目 前已經(jīng)有 40000多會員。其突出貢獻是開發(fā)了一套項目管理知識體系（ Project Management Bode Of Knowledge），簡稱 PMBOK 。這套知識體系對項目管理八大 要素做了詳盡介紹。項目管理八大要素之范圍管理 ： 項目范圍管理是項目管理的一個分支，它的工作是提供一些過程，以確保項 目的確包括了、而且僅僅包括了為成功地完成項目所需要進行的所有工作；包括啟動- 成立組織機構(gòu)開始某個項目階段；范圍規(guī)劃 - 生成有關(guān)范圍的書面文件，作為未來項目決策的基礎(chǔ)；范圍定義 - 將重大的可

6、交付部分分解成更小的部分，分成較容易處理的單 位；范圍鑒定 - 正式接受項目范圍；范圍變更控制 - 控制項目范圍的變化。項目管理八大要素之時間管理： 項目時間管理包括為確保及時完成項目所需要的各種過程；包括 :活動定義 - 識別為產(chǎn)生各種項目可交付部分所需進行的各種特定的活動 ； 活動排序 - 識別活動之間的依賴性并整理成文件；活動工期估算 - 估算為完成各項活動所需工作周期的數(shù)目；安排進度 - 分析活動順序、活動工期、以及資源需求，以便安排項目進 度；進度控制 - 控制項目進度變化；項目管理八大要素之成本管理： 項目成本管理包括為確保項目在批準預(yù)算內(nèi)完成所需的各種過程；包括 : 資源規(guī)劃 -

7、 確定項目活動需要使用哪些資源（人力、設(shè)備、材料）及其需 要量；成本估算 - 推算完成項目活動所需資源成本的估算近似值；成本預(yù)算 - 將全部估算成本分配到各個獨立工作項之中；項目管理八大要素之人力資源管理： 項目人力資源管理包括最有效地使用項目中涉及到的員工所需的各種過程。 這些人員包括所有的項目投資者 - 贊助人、客戶、個別撰稿人和其他人員；包括組織規(guī)劃 - 鑒別、記載和分配項目任務(wù)、職責以及報告關(guān)系；員工配置 - 將所需人力資源分派到位，投入項目；團隊發(fā)展 - 發(fā)展個人和小組技能，改進項目性能； 項目管理八大要素之溝通管理：項目的溝通管理主要講述為確保按時正確地產(chǎn)生、收集、傳播、貯存以及最

8、 終處理項目信息所需要的各種過程。它為人們提供了取得成功所必須的互相之間的 重要聯(lián)系、觀念和信息。每個參與項目的人必須準備提供和接收以項目“語言”交 流的溝通，必須理解他們?nèi)绾我詡€體參與溝通，并以整體影響項目；包括 :溝通規(guī)劃 - 確定信息和需要信息的投資者的溝通需求，確定他們在什么時 候需要信息以及如何向他們傳遞信息；信息傳播 - 及時地使項目投資者得到需要的信息；性能報告 - 收集并傳播有關(guān)項目性能的信息，包括狀態(tài)報告、進程測量以 及預(yù)報；行政管理結(jié)束 - 產(chǎn)生、收集和傳播信息，正式結(jié)束項目；項目管理八大要素之風險管理： 項目風險包括與識別、分析項目風險和作出對策所有有關(guān)的程序。它包括擴

9、大積極事件的結(jié)果和縮小消極事件的后果；包括 :風險識別 - 確定可能影響項目的風險，將每個風險特性載成文；風險量化 - 估計風險和風險的相互作用，以評估對項目可能產(chǎn)生后果的范 圍；風險響應(yīng)研究 - 研究增強機遇和威脅的對策；風險響應(yīng)控制 - 在項目進程中對風險變化的響應(yīng)；項目管理八大要素之風險管理：項目的采購管理包括從執(zhí)行機構(gòu)外的來源處取得的所需的產(chǎn)品和服務(wù)的程 序。為簡明扼要起見，產(chǎn)品和服務(wù)，不管一個還是多個，一般稱之為“產(chǎn)品”；包 括:采購規(guī)劃 - 確定采購什么，何時采購；招標規(guī)劃 - 將對產(chǎn)品的要求編成文件，識別潛在的來源；招標- 獲得報價、投標、報盤或合適的方案；招標對象選擇 - 從潛

10、在的賣方中進行選擇；合同管理 - 管理與賣方的關(guān)系；合同結(jié)束 - 完成合同進行決算，包括解決所有的未決項目；第二節(jié) 項目管理的組織2.1 建立組織結(jié)構(gòu)的原則2.1.1 建立組織結(jié)構(gòu)的 5個基本原則1、組織結(jié)構(gòu)必須反映公司的目標和計劃；2、必須根據(jù)工作需要來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)；3、必須保證決策指揮的統(tǒng)一，各層次應(yīng)保 持相應(yīng)的決策權(quán)和指揮權(quán)；4、必須創(chuàng)造人盡其才的環(huán)境；5、必須有利于全過程及全局的控制。2.1.2 項目組織除了遵循以上 5個基本原則外，還要服從以下特殊原則 必須適應(yīng)項目的性質(zhì)和規(guī)模要求； 必須符合項目在公司中的地位與重要性。2.1.3 主要由公司高層管理決定項目組織結(jié)構(gòu)。（我司由 IPM

11、T 決定）2.2 項目組織環(huán)境及處理組織關(guān)系原則2.2.1 項目組織環(huán)境 不同項目其工作關(guān)系的內(nèi)容和性質(zhì)也不同，較重要的影響要素有： 項目承包的形勢與承包合同的內(nèi)容； 項目的種類、規(guī)模及對社會經(jīng)濟生活的影響程度； 國家宏觀經(jīng)濟管理環(huán)境，特別是與項目有關(guān)的管理制度； 公司的組織管理制度，特別是公司管理項目的方式。2.2.2 處理組織關(guān)系的一般原則根據(jù)不同工作關(guān)系的客觀性采取不同處理方法（包括經(jīng)濟關(guān)系、行政關(guān) 系、內(nèi)部關(guān)系）； 樹立一切為用戶服務(wù)的觀念（下游即是上游的客戶）； 團結(jié)協(xié)作的原則（勝則舉杯相慶、敗則拚死相救）。12.3 組織結(jié)構(gòu)種類2.3.1 職能式組織優(yōu)點：人員調(diào)配與使用較靈活； 技

12、術(shù)專家可以被不同項目使用； 同部門專業(yè)人員容易交流； 可以保持項目技術(shù)的連續(xù)性； 為本部門專業(yè)人員提供正常的晉升途徑。缺點：使得客戶不是活動和關(guān)心的焦點； 項目得不到很好的對待，超出職能部門利益范圍的問題可能遭到冷落； 技術(shù)復(fù)雜的項目需要多個職能部門合作，交流比較困難。2.3.2 項目式組織優(yōu)點： 項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責，項目組的所有成員直接對項目經(jīng)理負責，項 目經(jīng)理是項目的真正領(lǐng)導(dǎo)人； 項目目標單一，團隊精神得于充分發(fā)揮； 結(jié)構(gòu)簡單靈活，易于操作。缺點：人員資源釋放比較困難； 不利于項目與外界的溝通； 對項目成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障。2.3.3 矩陣式組織優(yōu)點：將技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開

13、發(fā)進行分離，培養(yǎng)技術(shù)型專家和技術(shù)管理型專家；資源能夠得到充分的共享，同時可以迅速培養(yǎng)專業(yè)人才；項目組作為矩陣網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點，能夠很好的進行求助；缺點：每一個人不止一個領(lǐng)導(dǎo)，上下需要更多的的溝通和協(xié)調(diào)；員工的績效考核辦法比較復(fù)雜，推行 360度的績效考評； 我司采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)IRB研究管理部中間試驗部其他交換產(chǎn)品項目管理處生產(chǎn) 營銷 財務(wù) .技術(shù)支援部交換專用交換專用交換專用B型機接入網(wǎng)歐洲香港128SSP維護類產(chǎn)品寬帶 研究部控 制數(shù) 據(jù) 庫光 電 子接 入 技 術(shù)網(wǎng) 絡(luò)OMC信 號信 令 部軟 件 部系 統(tǒng) 測 試 部硬件部系 統(tǒng) 部市場 技術(shù)處產(chǎn)品線管理辦公室電氣電氣預(yù) 研 部測試操 作

14、 系 統(tǒng)線管理部接 入 網(wǎng) 測 試 部智 能 網(wǎng) 測 試 部圖2-1 交換產(chǎn)品線和資源線組織結(jié)構(gòu)2.4 組建產(chǎn)品開發(fā)團隊 PDTPDT是臨時小組，在項目開始時成立，在產(chǎn)品成功發(fā)布后解散， PDT成員在概念階段一起作整個項目的計劃， PDT成員在執(zhí)行階段一起管理整個項目。組長圖 2-2 PDT組織結(jié)構(gòu)2.5 PDT的三種形式2.5.1 資源承接型（強 PDT ）項目經(jīng)理可施加直接的影響給各功能部門，團隊成員完全代表各功能部門， 項目的權(quán)力和責任完全在項目經(jīng)理和團隊處，與原功能部門仍然保留聯(lián)系。圖 2-3 強PDT 組織結(jié)構(gòu)2.5.2 混合型 PDT 項目經(jīng)理充當協(xié)調(diào)者的角色，團隊成員承擔各功能部

15、門聯(lián)絡(luò)員的角色，少量 的責任是共享的，權(quán)力仍然在功能經(jīng)理處。圖2-4 混合型 PDT 組織結(jié)構(gòu)2.5.3 任務(wù)外包相（弱 PDT ） 工作在功能部門完成，協(xié)調(diào)在功能經(jīng)理間進行，權(quán)力和責任集中在功能經(jīng)理 身上。圖 2-5 弱 PDT 組織結(jié)構(gòu)第三節(jié) PDT 角色與職責3.1 PDT經(jīng)理的角色和職責一個成功的 PDT領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有 50%的關(guān)注點在技能方面，其中：業(yè)務(wù)才干占 25%；軟硬件開發(fā)技能占 15%；行銷技能占 15%；項目管理技能占 35%；團隊合作 占10%。領(lǐng)導(dǎo)項目組：指導(dǎo)產(chǎn)品從概念設(shè)計到市場接受；保證實現(xiàn)設(shè)計、收益、 市場份額及利潤目標；解決沖突管理項目：制定項目計劃及預(yù)算；確定 /管理

16、參與項目的人員 /資源（與職能部門經(jīng)理協(xié)調(diào)）；跟蹤相對于項目基線的進展與管理層溝通：提供項目進展狀況；準備并確定決策評審點；作為產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)；提供對項目組成員的工作績效評審的輸入圖 2-6 PDT 經(jīng)理的位置PDT經(jīng)理的責任：1、對公司應(yīng)承擔的責任 保證項目目標與公司經(jīng)營目標相一致 對公司分配給項目的資源進行適當管理，保證資源充分利用 與公司決策層溝通、匯報2、對項目應(yīng)承擔的責任 對項目成功負責 保證項目的整體性3、對項目組成員應(yīng)承擔的責任 提供良好工作環(huán)境與氛圍 績效考評PDT經(jīng)理權(quán)力： 對項目進行組織，挑選項目組成員的權(quán)力 制定項目有關(guān)決策的權(quán)力 對項目所獲得的資源進行分配的權(quán)力項目經(jīng)理權(quán)力大

17、小取決于 2點： 項目在組織中的地位 項目的組織結(jié)構(gòu)形式PDT經(jīng)理應(yīng)具備能力：1、獲得充分資源的能力；2、組織及組建團隊的能力；3、權(quán)衡項目目標的能力；4、應(yīng)付危機及解決沖突的能力5、談判及廣泛溝通的能力；6、領(lǐng)導(dǎo)才能及管理技能；7、技術(shù)能力；8、創(chuàng)業(yè)能力。PDT經(jīng)理應(yīng)具備素質(zhì)：素質(zhì)特征：1、有管理經(jīng)驗，是一個精明而講究實際的管理者2、有個性魅力，使項目組成員快樂而有生氣；3、有全流程的豐富的工作經(jīng)驗；4、具有創(chuàng)造性思維；5、具有靈活性，同時具有組織性和紀律性。2、沉著、冷靜、果斷；4、敏感、反應(yīng)敏捷； 6、精力充沛、堅韌不拔； 8、善解人意。性格特征：1、誠實、正直、熱情；3、善于溝通；5、

18、多面手； 7、自信、有進取心我司PDT經(jīng)理選擇標準1、要選擇高質(zhì)量的 PDT經(jīng)理：在組織內(nèi)有較強的領(lǐng)導(dǎo)威信，具備取得成功所需的技能、能力、經(jīng)驗及知識2、建立一合格人選的儲備庫在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上進行，采用新的和當前的工具和流程：包括績效評估、個人 業(yè)績承諾、執(zhí)行資源計劃、導(dǎo)師制、項目經(jīng)理認證、技能提升等逐步獲得所需的技能、能力、經(jīng)驗及知識3、基于評估標準確定一套量化的選擇方案3.2 PDT成員的角色和職責 小組的職能專家：解決問題；在設(shè)計和項目決策時代表職能部門；共同 負責小組的最終結(jié)果；對計劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進展情況進行匯 報；對功能部門的交付負責 與職能部門的橋梁：向職能部門經(jīng)理匯報項目情況

19、；應(yīng)用職能部門的策 略、工具和標準 協(xié)同外圍小組的活動：管理職能部門的項目計劃和預(yù)算；負責 PDT與職 能部門間的信息交換；在職能部門內(nèi)對設(shè)計/項目進行評審成員團隊團隊領(lǐng)導(dǎo)團隊 成員外圍組圖 2-7 PDT 成員的位置3.3 PDT外圍組成員的角色和職責PDT外圍組成員獨立完成產(chǎn)品定義、市場交付、設(shè)計、測試等工作，關(guān)注于 特定的功能性任務(wù)。在特殊情況下， PDT小組可能沒有外圍小組：非常小的項目、職能部門在項目中的工作不多職能部門 職能部門中不工作于該 項目的人員.圖2-8 PDT 外圍組成員的位置第二章 華為公司的計劃管理體系制定計劃所花費的分分秒秒可以為執(zhí)行計劃節(jié)省三到四倍的時間?？藙诟５?/p>

20、格林沃特，杜邦公司總裁第一節(jié) 項目計劃的幾種模式1.1 項目計劃的定義概念階段項目計劃從概念啟動到概念決策評審之間 PDT的詳細工作計劃，任務(wù)到可操作的活動 /子活動級。項目1級計劃包含了從概念決策評審到轉(zhuǎn)產(chǎn)點之間重大階段點 /里程碑、重大事件及其之 間配合關(guān)系的產(chǎn)品計劃，不包括細節(jié)的操作級活動。形式采用 PERT圖，相當于三 級計劃體系中的產(chǎn)品一級計劃。計劃階段項目計劃從概念決策通過到計劃決策評審之間 PDT的詳細工作計劃，任務(wù)到可操作的 活動 /子活動級?？傢椖坑媱?匯總了從計劃決策評審?fù)ㄟ^到轉(zhuǎn)產(chǎn)點之間所有開發(fā)活動的詳細工作計劃，形 式上是一個總的項目計劃，內(nèi)容上包含了三級計劃體系中所有各

21、級計劃的內(nèi)容1.2 項目計劃制定的時間 在概念階段和計劃階段，在四個時間點四次制定不同階段和層次的項目計 劃。分別是：概念階段開工會后，制定概念階段項目計劃； 提交概念決策評審前，制定項目 1級計劃； 計劃階段開工會后，制定計劃階段項目計劃； 提交計劃決策評審前，制定總項目計劃。以上時間點和相應(yīng)的項目計劃如下圖所示：概念啟動概念 DCP計劃 DCP聯(lián)調(diào)完成市場發(fā)布轉(zhuǎn)產(chǎn)生命周期 DCP計劃 制定 時間 點概念階段計劃階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段生命周期管理階段對應(yīng) 的項 目計 劃制定概念階段項目計劃制定計劃階段項目計劃制定總項目計劃制定項目1級計劃第二節(jié) 計劃制定操作指導(dǎo)2.1 概念階段項目計劃

22、 計劃制定前提：完成概念階段開工會計劃制定責任人： LPDT參與制定計劃者： PDT核心組成員，需求分析組 輸出：概念階段項目計劃模板：參見附件 1概念階段項目計劃模板計劃制定步驟：3.1.1 獲取概念階段項目計劃模板；（計劃導(dǎo)航器或者培訓(xùn)）3.1.2 PDT 經(jīng)理組織核心組成員和需求分析組進行概念階段的活動分解 （WBS）、確定概念階段主要活動 / 里程碑和重要的依賴關(guān)系；3.1.3 PDT 經(jīng)理分析關(guān)鍵路徑，并和 PDT核心組共同確定大致關(guān)鍵點的時 間；3.1.4 PDT 各核心組成員分別制定各自的詳細工作計劃。步驟如下：3.1.4.1 根據(jù) WBS的結(jié)果對計劃模板中的任務(wù)進行增刪；3.1

23、.4.2 根據(jù)關(guān)鍵路徑的時間確定自己負責的每項任務(wù)的啟動 / 完成時間；3.1.4.3 檢查與其他任務(wù)的配合點和時間點是否正確，如果有問題則與相 關(guān)PDT成員進行溝通并作出調(diào)整。3.1.5 PDT 經(jīng)理將各部分計劃收集起來并組織 PDT核心組成員討論修改和整 合，最終形成一份完整的概念階段詳細工作計劃以指導(dǎo)概念階段工作。2.2 項目 1級計劃的制定 計劃制定的前提： PDT完成各部分策略的擬制。 計劃制定責任人： LPDT 參與制定計劃者： PDT核心組成員，需求分析組 輸出：項目 1級計劃 模板：參見附件 2項目 1級計劃模板 計劃制定的步驟：3.2.1 獲取端到端 1級計劃模板（計劃導(dǎo)航器

24、、培訓(xùn)等）；3.2.2 PDT 經(jīng)理組織核心組成員和需求分析組討論確定項目重大活動 / 里程 碑，并根據(jù)項目的目標確定各重大里程碑的時間，如各技術(shù)評審點、 DCP 點、 AD點和GA點等；3.2.3 PDT 核心組成員提出各自負責的關(guān)鍵活動 / 里程碑和與其他活動之間 的配合關(guān)系，并對自己負責的任務(wù)進行工作量估計和資源需求預(yù)估；3.2.4 PDT核心組成員與相關(guān)功能部門溝通資源需求和供應(yīng)能力，在此基礎(chǔ) 上確定自己負責的活動的啟動 / 完成時間、里程碑的時間點和需要其他活動 配合的時間點，同時提出資源需求計劃（包括總的人力資源需求和計劃階段 詳細的人力資源需求計劃）；3.2.5 每個 PDT核心

25、組成員檢查各自的計劃是否與項目階段里程碑一致，如 果不一致則修正自己的計劃和資源需求，或者與 PDT經(jīng)理溝通調(diào)整階段時 間。3.2.6 每個 PDT核心組成員檢查需配合的其他 PDT成員活動計劃是否匹配， 如果不能匹配則與之溝通并協(xié)商解決。如果不能達成一致則提交 PDT 經(jīng)理解決；3.2.7 PDT 經(jīng)理將各 PDT核心組成員的計劃收集起來并組織 PDT核心組成員和 需求分析組討論修改和整合，確定最終的關(guān)鍵路徑和里程碑，調(diào)整其他相關(guān) 路徑的起止時間。最后形成高層次的項目 1級計劃。3.2.8 各核心組成員在各個領(lǐng)域提出風險并進行風險分析，提出可能的降 低風險的措施，最后由 PDT經(jīng)理在業(yè)務(wù)計劃

26、中匯總。2.3 計劃階段項目計劃 計劃制定前提：完成計劃階段開工會 計劃制定責任人： LPDT 參與制定計劃者： PDT核心組成員，系統(tǒng)分析與設(shè)計組 輸出：計劃階段項目計劃模板：參見附件 3計劃階段項目計劃模板 計劃制定步驟：3.3.1 獲取計劃階段項目計劃模板；（計劃導(dǎo)航器或者培訓(xùn)）3.3.2 PDT 經(jīng)理組織核心組成員和系統(tǒng)分析設(shè)計小組進行計劃階段的活動分 解（ WBS）、確定計劃階段主要活動 / 里程碑和重要的依賴關(guān)系；3.3.3 PDT 經(jīng)理分析關(guān)鍵路徑，并和 PDT核心組共同確定關(guān)鍵路徑的時間；3.3.4 PDT 各核心組成員分別制定各自的計劃階段詳細工作計劃。步驟如 下：3.3.4

27、.1 根據(jù) WBS的結(jié)果對計劃模板中的任務(wù)進行增刪；3.3.4.2 根據(jù)關(guān)鍵路徑的時間確定自己負責的每項任務(wù)的啟動 / 完成時間；3.3.4.3 檢查與其他任務(wù)的配合點和時間點是否正確，如果有問題則與相 關(guān)PDT成員進行溝通并作出調(diào)整。3.3.5 PDT 經(jīng)理將各部分計劃收集起來并組織 PDT核心組成員討論修改和整 合，最終形成一份完整的計劃階段詳細工作計劃以指導(dǎo)計劃階段工作。2.4 總項目計劃的制定計劃制定的前提： PDT完成計劃階段各部分策略和方案的擬制。計劃制定責任人： LPDT參與制定計劃者： PDT核心組成員，系統(tǒng)分析與設(shè)計組輸出：總項目計劃模板：參見附件 4總項目計劃模板計劃制定的

28、步驟：3.4.1 獲取總項目計劃模板（計劃導(dǎo)航器、培訓(xùn)等）；3.4.2 PDT 經(jīng)理組織核心組成員和系統(tǒng)分析設(shè)計組重新審視概念階段制定的 項目1級計劃，根據(jù)現(xiàn)狀對階段里程碑點作出大致的調(diào)整并分配制定詳細計 劃的任務(wù)給核心組成員；3.4.3 PDT 核心組成員分別組織其外圍組成員對自己負責的業(yè)務(wù)進行詳細的 活動分解（ WBS），在 WBS的基礎(chǔ)上對總項目計劃模板中任務(wù)進行增刪；3.4.4 各核心組成員及其外圍組對自己所負責的活動進行工作量估計和資 源需求預(yù)估；3.4.5 PDT核心組成員與相關(guān)功能部門溝通資源需求和供應(yīng)能力，在此基礎(chǔ) 上確定每項任務(wù)的起止時間和人力資源需求計劃；3.4.6 各核心

29、組成員及其外圍組提出各與其他活動的配合關(guān)系和時間要 求；3.4.7 每個 PDT核心組成員檢查各自的計劃是否與項目階段里程碑一致，如 果不一致則修正自己的計劃和資源需求，或者與 PDT經(jīng)理溝通調(diào)整階段時 間。3.4.8 每個 PDT核心組成員檢查需配合的其他 PDT成員活動計劃是否匹配， 如果不能匹配則與之溝通并協(xié)商解決。如果不能達成一致則提交PDT經(jīng)理解決；3.4.9 PDT 經(jīng)理將各 PDT核心組成員的計劃收集起來并組織 PDT核心組成員和 需求分析組討論修改和整合，確定最終的關(guān)鍵路徑和里程碑，調(diào)整其他相關(guān) 路徑的起止時間。最后形成完整詳細的總項目計劃。3.4.10 各核心組成員在各個領(lǐng)域

30、提出風險并進行風險分析，提出可能的降 低風險的措施，最后由 PDT經(jīng)理在業(yè)務(wù)計劃中匯總。3.4.11 PDT 核心組成員在總項目計劃的基礎(chǔ)上提取其關(guān)鍵的監(jiān)控點和與之 配合的相關(guān)任務(wù)，形成各個 PDT核心組成員的監(jiān)控計劃。以上各項目計劃模板參見計劃導(dǎo)航器或者研發(fā)流程導(dǎo)航器。2.5、補充說明 1、PDT已經(jīng)習(xí)慣了三級計劃與月度計劃的操作方式，可能很關(guān)心在新的模 式下如何制定月度計劃。實際上， PDT可以采取每月細化總項目計劃，然后按總項 目計劃分配任務(wù)的方式進行操作。2、在產(chǎn)品開發(fā)過程中如果發(fā)生新的特性需求，那么： 情形一：在開發(fā)階段產(chǎn)生的新特性需求，而且新特性功能的增加不影響版本 的推出時間：直

31、接更新開發(fā)階段計劃即可（增加新特性產(chǎn)生的所有任務(wù)）。情形二： 在開發(fā)階段產(chǎn)生的新需求，但是新特性只能在版本發(fā)布后再推 出：這種情況單獨制定該功能（或特性）的全流程計劃，列在總項目計劃的最后， 同時將該特性和版本的重要配合點列在總項目計劃的第一部分重大監(jiān)控點列表 中。情形三：在版本發(fā)布以后產(chǎn)生的新需求，單獨為該特性制定全流程計劃，單 獨監(jiān)控該特性的計劃，并在網(wǎng)上發(fā)布該計劃。第三節(jié) 項目計劃制定的幾個關(guān)鍵活動及分法3.1 活動定義與 WBS 活動定義：識別為產(chǎn)生項目可交付部分和準可交付部分所需的特定的一些活 動：輸入：項目活動庫，項目范圍說明（設(shè)計規(guī)格書） 工具和方法：WBS工作任務(wù)分解 在模板的

32、基礎(chǔ)上進行裁減 輸出：項目活動列表完整的活動信息應(yīng)包含以下內(nèi)容：1序號5開始時間9任務(wù)限制2WBS 碼6完成時間10資源投入3任務(wù)名稱7依賴關(guān)系11標準任務(wù)編碼4工期8任務(wù)責任人12交付件 /輸出計劃制定的工具 WBS 圖WBS （work breakdown sysytem） ： 由完整定義一個項目的硬件、軟件、服 務(wù)、數(shù)據(jù)及其他工作任務(wù)作為分枝而構(gòu)成的面向任務(wù)或面向產(chǎn)品的家族樹； WBS 的層次的大小及數(shù)目依項目的不同而不同，但 WBS必須是完全的，里面的所有元 素都是相關(guān)的并且與整個產(chǎn)品相關(guān)。例如： 1.0 XYZ 產(chǎn)品開發(fā)1.1 提供需求和概念1.1.1 接受需求1.1.2 形成PDT

33、1.1.2.1 確定人員1.1.2.2 計劃首次會議1.1.2.3 主持會議1.1.3 形成最初的建議和計劃圖 3-3WBS任務(wù)分解一成本帳務(wù)包：工作任務(wù)包的上一層，在這里有費用發(fā)生，這是最低一級的管 理和控制可操作層。工作任務(wù)包： WBS的最低層，由完成一產(chǎn)品開發(fā)所需的所有活動組成 通常根據(jù)規(guī)定交貨日期來制定預(yù)算和計劃。根據(jù)經(jīng)驗工作任務(wù)包的大小大約為80個小時的工作量。WBS分解中工作任務(wù)的時間估計： T（ a+4b+c）/6；其中： a：最樂觀時間； b：期望時間，為經(jīng)驗數(shù)據(jù)時間； c：最悲觀時間； a 和 c的差值越小，時間的估計越準確，最理想的情況是 A=c；經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫的建立：研發(fā)活動

34、的標準分解；研發(fā)工程師的資質(zhì)等級和任職資 格標準的建立；研發(fā)工程師標準研發(fā)活動的經(jīng)驗數(shù)據(jù)的收集和整理，形成經(jīng)驗數(shù)據(jù) 庫。WBS是工作任務(wù)、資源、進度、預(yù)算、里程碑以及責任集成在一起的關(guān)鍵手交換機項目工作任務(wù)包是開發(fā)流程的基礎(chǔ)構(gòu)建模塊分解工作 和產(chǎn)品逐層往 上匯報工作任務(wù)包級成本帳務(wù)包計劃VV 工作任務(wù)包VVVV組織數(shù)據(jù)的總和概要設(shè)計每個任務(wù)包是計劃的最底層，并且包括 對以下幾點的估計：要完成的任務(wù) 每個任務(wù)所需要的資源 每個任務(wù)的進度 每個任務(wù)的預(yù)算人力物力完成的里程碑.vdA（計設(shè)要D&R構(gòu)結(jié)織組指明報告的級別成本帳務(wù)包 成本帳務(wù)包圖 4-4 WBS任務(wù)分解二衡量 WBS 分解的標準：是否完

35、整： WBS活動的總和是否完全定義了項目所有要完成的所有的工 作任務(wù)？是否可達到所有的需求：具體的任務(wù)是否可達到需求？是否有階段性的里程碑和評審點？分層結(jié)構(gòu)是否適當：從邏輯上來看，任務(wù)是否根據(jù)較大的活動進行劃分？有沒有單一任務(wù)的活動？是否集成了所有關(guān)鍵元素？是否合理，清晰和簡單明了？3.2 活動排序與 PERT活動排序：即確定活動之間的依賴關(guān)系，活動排序必須準確才能保證計劃是 可執(zhí)行的；輸入：項目活動列表，強制型依賴性，外部依賴性工具和方法前趨圖法（ PDM ）網(wǎng)絡(luò)模板輸出：項目網(wǎng)絡(luò)圖，更新的項目活動列表計劃制定工具： PERTPERT （網(wǎng)絡(luò)計劃評審技術(shù)） 是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計劃，求得計劃

36、的最優(yōu) 方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進程，達到預(yù)定目標的一種科學(xué)管理方法。具體來 講，網(wǎng)絡(luò)計劃評審技術(shù)是：首先用網(wǎng)絡(luò)圖來表達一項開發(fā)計劃中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關(guān)系；然后通過計算找出計劃中關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線； 第三，通過不斷改善網(wǎng)絡(luò)計劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實施， 最后，在計劃執(zhí)行過程中進行有效的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、 財、物，按預(yù)定目標完成任務(wù)。PERT圖中的關(guān)鍵路徑時間上的關(guān)鍵路徑：繪制完網(wǎng)絡(luò)圖，可以很容易算出整個計劃的所需時間。 同時，可以將整個開發(fā)計劃分解成若干個開發(fā)流水線（路線、路徑），每一條流水 線都可以算出一個總持續(xù)時間，其中時間最長的一條路徑TMAX ，我們

37、稱為關(guān)鍵路徑；技術(shù)上的關(guān)鍵路徑 :某項任務(wù)采用的技術(shù)為關(guān)鍵技術(shù)，它的完成決定整個任 務(wù)的完成時間，則該任務(wù)所在的路徑為技術(shù)上的關(guān)鍵路徑；向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)鍵路徑要資源：關(guān)鍵路徑是整個開發(fā)計劃的重 點。要確保計劃按期完成，首先必須保證關(guān)鍵路徑上的工作按期完成，因為關(guān)鍵線 路上的工作必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成，否則會延誤整個計劃的工期；從非關(guān)鍵線路 上抽調(diào)一定人力、物力，使得非關(guān)鍵線路上的工作進度一定程度上減輕，將這些人 力、物力、財力投入到關(guān)鍵線路的工作中去，加快關(guān)鍵線路的進度，從而加快整個 計劃的進展；ESEF活動名 時間跨度LSLF基于項目邏輯關(guān)系而 言的活動的最早可能 開始時間最早開始時

38、間最早完成時間最遲開始時間最遲完成時間在項目較晚完成的情況下， 但并不影響項目完成時間的 活動的最遲完成時間基于項目結(jié)束日期而言，在不影 響項目按時完成的情況下，活動 可以最遲完成的時間基于最早開始時間的最早完成時間合理的利用時差可以 充分的配置資源并達 到合理的利用圖 4-5 PERT 圖中的時差3.3 資源需求與工期預(yù)估資源規(guī)劃： 確定項目活動需要使用哪些物理資源（人力、設(shè)備、物料等） 及其數(shù)量；輸入：項目活動列表，項目網(wǎng)絡(luò)圖，歷史信息，資源池描述，工作量估計 工具和方法：專家判斷法經(jīng)驗數(shù)據(jù)輸出：資源需求計劃工期估計： 為所有項目活動可能需要的工期進行估計； 輸入：項目活動列表，資源需求計

39、劃，資源供應(yīng)能力，歷史信息 工具和方法專家判斷經(jīng)驗數(shù)據(jù) 仿真（根據(jù)不同的假設(shè)來計算工期） 輸出：工期估算，工期估算過程文檔資源供應(yīng)能力是需要 PDT與資源部門不斷地溝通得到的； 工期估計具有不準確性，也是帶來風險的因素之一。3.3 幾種估計的方法PERT估計法 該方法使用三種估計，一個期望估計，一個最樂觀估計，一個最悲觀估計。 三種估計用來得到一個 Pert統(tǒng)計估計和標準偏差a = 最樂觀估計b = 期望估計c = 最悲觀估計Pert估計將得到期望值 E, 和標準偏差 SD,E=(a+4b+c)/6 SD=(c-a)/6這意味著， 68%的概率，時間落在( E-SD)至( E+SD)之間。經(jīng)驗

40、證明實際 值往往向小值偏移。工作任務(wù)估計技術(shù)跨度時間實際工作時間：指某人用于這項任務(wù)的總工時數(shù)；關(guān)鍵變化因素： 1、實施任務(wù)所需的專長和技術(shù)水平；2、項目組成員賴以提高效率的專業(yè)知識；3、 該任務(wù)中的工作人數(shù)或一個人同時兼任的任務(wù)數(shù)；跨度時間：指該任務(wù)從開始到結(jié)束的持續(xù)時間； 關(guān)鍵變化因素： 1、等待批準、等待物料以及無法工作時間等；Delphi 估計法步驟動作1協(xié)調(diào)人向各專家提供時間估計表格2協(xié)調(diào)人召集小組會各專家討論估計時間的相關(guān)因素3各專家單獨填寫表格 （匿名 ）4協(xié)調(diào)人召集會議在互相不通報結(jié)果的情況下一同開會詳細討論評審要素，對整個評審的要素進行優(yōu)化，達成統(tǒng)一的評估因素5各專家再次單獨

41、填寫表格 （匿名 ）6重復(fù) 3 5，直至有一個趨于一致的結(jié)果3.4 進度安排確定項目活動的開始和結(jié)束日前輸入：項目網(wǎng)絡(luò)圖，活動工期估算，資源需求計劃，資源池描述，提前期和 延遲期工具和方法：輸出：關(guān)鍵路徑法網(wǎng)絡(luò)評審技術(shù)（ PERT）仿真資源平衡試探法項目管理軟件項目網(wǎng)絡(luò)計劃圖， GANT 圖，更新的資源需求計劃，項目管理計劃進度安排可能會反復(fù)進行才能確定；實際的工作中，可能資源需求、工期估計與進度安排可能是一起進行，因為 三者之間聯(lián)系非常密切。計劃制定的工具 GANNT 圖某一特定的時日圖 3-6GANNT 圖示范3.5 計劃評審與基線 項目計劃制定完成后需要對進度安排、資源需求的合理性及可行

42、性進行評 審，在 PDT內(nèi)部和資源部門之間達成一致；經(jīng)評審后的計劃將正式發(fā)布并形成計劃基線，在計劃決策評審后形成的計劃 基線就是合同書；無論是 PDT內(nèi)部評審還是 DCP評審，都需要資源部門參與。步驟1PDT經(jīng)理將核心代表分別制定的計劃匯集在一起；步驟2PDT經(jīng)理組織核心組成員整合和修改計劃，最終獲得一致；步驟3PDT核心組組織相關(guān)資源部門討論評審，共同確認項目計劃的可行 性；步驟4與業(yè)務(wù)計劃一起提交 IPMT進行 DCP評審；步驟5PDT經(jīng)理根據(jù) DCP的結(jié)果組織核心組成員對項目計劃進行調(diào)整修正，再 次獲得一致；步驟6PDT經(jīng)理按照一定的模式將團隊認可的計劃發(fā)布，形成計劃基線。第四節(jié) 計劃制定實例（略）第五節(jié) 項目計劃實施與監(jiān)控5.1、項目任務(wù)的分配與反饋由項目經(jīng)理每周將項目計劃中的具體工作任務(wù)分配到任務(wù)執(zhí)行人員，任務(wù)執(zhí) 行人員每周例行反饋任務(wù)的執(zhí)行情況。5.2、項目狀態(tài)發(fā)布1在項目的重大的階段點 /配合點 /里程碑點工作完成后，必須對所有與 PDT相關(guān)的部門和組織進行狀態(tài)發(fā)布，利于信息的及時溝